资源描述
,第一部分经理人的角色,管理好自己,角色认知,时间管理,自我认知,管理好部属,目标管理,绩效管理,人员管理,团队管理,计划管理,在职辅导,解决问题,年终绩效评估,激励,沟通,职业生涯规划,建立有效的工作网络,管理好业绩,经理人管理技能,经理三件“宝”,明确自己的角色明白自己的角色是管理者，不再是专业人员学会欣赏和夸奖手下的人员，而不是嫉妒或者压制,明确自己的角色,下属同事上级客户、供应、公众,经营者的替身,互为客户,领导者、教练、管理者,公司代言人,作为下属的误区,误区一“民意代表”表现：“大家反映有些不近人情”“希望公司调整我们部门的员工累坏了”,评价及分析：,作为下属的误区,误区二“同情者”表现：和大家一起骂，表示同情。沉默反对支持,评价及分析：,作为同事的误区,误区：一点小事扯来扯去重要的时踢来踢去本位主义别人为自己做什么都是应该的,评价及分析：,作为上司的误区,误区：业务员领主官,评价及分析：,提高沟通技巧主动了解员工想法，就象了解机器的体系结构和运作原理一样。学习沟通方法，就象学习你的专业一样。,经理三件“宝”,经理人的角色,/,规划者,团队骨干,教练,团队领袖,沟通者,运营者,角色,管理者角色-规划者,一、规划部门业务发展方向二、确定或改变部门职能三、职能分解及与下属职责确认四、确定下属职位说明书五、确定或改进部门主要工作流程六、确定或改进部门工作标准,管理者角色-运营者,一、制定或修正部门业务目标二、制定工作计划三、工作分配与权限委任四、工作检查与控制五、绩效考核与改善目标制定,管理者角色-沟通者,一、传递信息向下：职能、流程、标准、目标、建议等向上：计划、总结、建议等横向：业务进度、工作项目、配合方式等二、保持或提高工作标准，达成目标三、保持员工工作士气,管理者角色-团队领袖,一、了解每一部下，发挥每人的优势二、促进组织化，提高团队能力三、激发员工工作积极性四、减少抱怨或不满,管理者角色-教练员,一、招聘合格员工二、训练新员工三、实施在岗培训四、培养接班人五、辅导问题员工六、辞退不合格员工,管理者角色团队骨干,一、技术或职能专长二、解决困难和决策技巧三、人际中心,学会“宽容”处事管理者需要理解现实环境的不完美，容忍不完美的地方，改善可以改善的地方。“眼睛里揉得进沙子”，肯定不舒服，但需要忍。最终目标是一步一步把沙子去掉。,经理三件“宝”,经理人的职责,计划知已知彼，百战不殆,用人知人善任，适才适所,组织团队工作，各负其职,指挥建立共识，主动负责,控制追踪考核，奖惩分明,企业三阶层的组织变化,兵者：用已之能，一往直前将兵：用他人之力，贤而让人将将：用他人之智，贤而尚人,企业三阶层的互动,第二部分员工激励,员工激励,能力就是你能够做什么动机决定你要做什么态度决定你做的好坏,人性假设在管理中的应用,马斯洛需求理论,只有激励因子才能激励员工若缺乏维持因子，会导致员工不满,维持,激励,企业政策与规则管理风格与控制退休与抚恤制度薪资或股份（期权）,成就感被肯定进步自由时间责任挑战荣誉多样工作兴趣,赫兹伯格双因素,目标设置,NEEDFORACHIEVMENT成就NEEDFORPOWER权力NEEDFORAFFILIATION合群,需要理论（麦克莱兰德）,员工激励因素（公平）,员工激励因素,改变投入改变产出改变自我认知改变对他人看法选择不同参照物离开,员工感觉不公平时的行动,员工激励因素（期望）,个人努力个人绩效组织奖励个人目标1、如果我付出努力，会不会就是高绩效2、如果高绩效，会不会受到奖励3、如果受到奖励，我是否认为它有吸引力,1,2,3,员工激励因素调查(美国),经理员工1高薪1认可工作成绩2工作的稳定性2参与感3提升3帮助个人4工作条件4工作的稳定性5工作兴趣5高薪6主管以诚相待6工作兴趣7合理的纪律7提升8认可工作成绩8主管以诚相待9帮助个人9工作条件10参与感10合理的纪律,由此进入,优秀经理,敬业员工,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,员工激励与Q12TM,经理的目标是培养“敬业”员工，Q12测量其成功程度,1、我知道对我的工作要求吗？,观点,经理要讲清楚我这个岗位的产出目标KPI经理要讲清楚我这个岗位的职责范围岗位责任书经理要讲清楚我这个职位的任职资格职位描述,行动,公司要依据战略规划，共同确定各层岗位的上述内容。,2、我有做好我的工作所需要的资源吗？,观点,基本层面：员工需要合理的工薪福利，达到目标后的奖励员工需要合理的工作环境、工作设备合理公平的管理，工作能稳定长久工作成就层面：销售有足够的货源吗？开拓渠道有足够的市场活动支持吗？,行动,把这些环节规划清楚、安排好流程、照流程去做,3、我每天都有机会做我最擅长做的事吗？,观点,每个人都有属于自己的才干，各有特点，各有亮点，因而“适才适岗、用人所长”比“让人改进所短”更有意义。,行动,公司要依据本部战略规划，共同确定各层岗位的上述内容。,奋斗才干：成就、耐久、服务思维才干：纪律、数据、战略思维交往才干：体谅、交往、伯乐,4、在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬吗？,观点,这是典型的绩效管理问题绩效考核不等于绩效管理如果你安排员工做了他擅长的工作，就应该经常对其好的绩效过程做认可表示把时间更多地花在对你的部门有绩效提升帮助的关键人员上对于绩效有问题的成员，你不妨想想前面3个环节是否没有做好。,行动,这是你日常要做的事情，是“走动管理”的概念，要形成习惯,5、我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？6、工作单位有人鼓励我的发展吗？,观点,这本质上也是绩效管理问题关心与培养员工，发现员工所处的阶段，用不同的领导形态来指导员工，为员工的发展着想，有助于根本上改进员工的绩效,行动,定期面谈，针对重要任务谈他的需求，针对才干与能力谈他的发展,员工激励,言传不如身教，如果你自己都不在乎，员工做事也会有气无力。只有当员工信任你而且感觉有保障时，他才会勤奋工作。成功的激励不是单向鼓舞他人，而是与他人同感振奋。期望别人怎样对待你，你就怎样对待别人。提升部属相互间的信任和责任感，最好的方法就是先对他们表现出尊敬和负责。表达赞美、批评和沉默恰如其分，这样才能让别人感到你的真诚。,员工激励,激励本身很难持久，你必须不断寻求激励源，力量才能继续。让部属的付出得到回报，是激励部属的最好办法。太多的规矩会压抑员工的士气。请求比命令更能让人接受，说服比威胁的力量更长久。员工是否满意工作，与员工之间的互动很有关系。不能开空头支票，应言之有信。内在满足，如能力、成就、参与、个人成长等，就是最好的激励源。,员工激励,“功”与“劳”应该名符其实。激励新进员工或未成气候者，最有效办法就是给予正确的教导。经验丰富和技术高明的员工，在一个可以创造自己工作模式的环境中，最容易到激励。员工越在乎的工作项目，你越要努力赞美。创造一个没有偏见的工作环境，公司政策必须一视同仁。对于小错小节多予宽容，让部属了解当你在修正或惩罚他们时，完全是公事公办，非常必要。,员工激励,员工对薪水满意时，加薪（特别是数目不大的加薪）也不再起特别的激励作用了。公司清楚明确的制度，要督促员工遵守，绝无讨价还价的余地。给每个员工分派一项特属于他自己的工作任务。激励员工但不必要卷入员工私人纠纷中。良性的竞争也是好的激励方式。能力强的员工要充分授权他们安排自己的工作，培养对公司目标的共识，鼓励工作创新。,员工激励,自己犯错时要勇于承认错误。让有才华的员工感觉他们所具有的影响力。一个人就能做好的事情决不要让两位员工同时执行，如果那样，就是在小看他们。向员工表达你对公司未来的期望，与他们分享你的信息和理想。如果某个员工的点子为公司省了或赚了一笔钱，一定从中给他一些奖励。每天都要设定积极的回报，至少要找出一件事表扬每一位员工。,员工激励,如果某个员工的点子为公司省了或赚了一笔钱，一定从中给他一些奖励。每天都要设定积极的回报，至少要找出一件事表扬每一位员工。不要把员工拿来当做自己的替罪羔羊。提供员工技术提升或自我进修的机会。让员工感觉举足轻重，工作富于挑战，不只是做一天和尚撞一天钟。以欣然积极的态度，对待员工的新主张和新发明。赏罚分明。,员工激励,不能放过散布谣言和爱说闲话的人。为员工描绘切实可行的蓝图。工作有了进展就予以表扬，不要等到事情有成果时才开口赞美。创造一个鼓励员工提供自己见解的环境。了解员工的性格和好恶。协助成功的员工有在当地或国际传媒露脸的机会。千万别与员工争功。向你的员工表达对他的信任，这也是让他们信任你的最好办法。,员工激励,从正当的渠道取得消息，不要旁门左道打探消息。没有达到预先承诺的员工决不奖励。奖励不要变成定期的例行公事。激励要及时。以你的团队为光荣，鼓励团队的成功。,激励,激励的方式非常多，领导最重要的就是用好激励的手段。让下属有成长的感觉：攻克了一个又一个的难关，拿下了一个又一个的山头让下属有成就感：让他有“吹嘘”的内容，有和别人不一样的“待遇”用“钱”是必不可少的激励，但绝对不是唯一的激励。,第三部分管理与领导力,权力与影响力,权力是实施领导的基础权力是地位的象征权力是有用的工具,你手中的权力,工作分配权费用支配权采购决定权奖罚权给假权,下属可能受到的惩罚,责备改派工作考核时打低分惩罚,下属可能从你那里得到的好处,不用承担责任更多成功的机会奖赏,使用权力,权力不能用来激励权力不能使人自觉权力不能产生认同权力不能滥用权力对下属的影响有限慎用权力,影响力,什么是影响力？影响力有何特点？权力与影响力的关系如何？,影响力的特点,影响力是一种追随影响力是一种自觉影响力是一种认同影响力是非制度化的,如何建立影响力？,专业要有一颗“公心”言必行，行必果预见性煽动性坚持亲和力关心他人,员工发展与领导风格,员工不同的发展阶段与领导效果有着密切的关系,领导是否具有效果取决于：员工不同的发展阶段任务的不同特点,影响员工发展层次的二个因素,能力,意愿,员工发展的四个阶段,有能力有意愿并有信心,有能力无意愿或不安,没能力有意愿或有信心,没能力没意愿或不安,D4,D3,D2,D1,发展成熟,开始发展,员工发展的第一阶段,D1特征（没能力、没意愿或不安）,任务完成得不够理想害怕工作方向不清楚工作拖延工作未完成对工作有疑问逃避或推卸责任爱辩解或感到不舒服,员工发展的第二阶段,D特征（没能力、有意愿、或有信心）,渴望或兴奋感兴趣、积极响应表现出一定的能力（中等能力）乐于接受专注热情新工作没经验,员工发展的第三阶段,D特征（有能力、没意愿、或不安）,已经证明拥有所需知识和能力对完成任务或采取下一步行动上表现出犹豫不决表现出恐惧工作太多无法承受和困惑个人承担工作不断要求领导给予反馈,员工发展的第四阶段,D（有能力、有意愿、有信心）,随时将工作进展报告领导自觉主动开展工作以结果为导向无论好消息和坏消息都可以沟通能根据工作做有效的决策按高标准来开展工作意识到自己的专业才能,领导者的两种行为,指挥,支持,想了解你的领导风格吗？,从关心人和关心任务的角度自我评价，你的领导风格是什么？你在领导风格测评格中的位置？你的位置在何处？如何加强？,领导风格测评,领导风格-S1,指令,支持的行为,(低),(高),指令的行为,(高),授权,支持,辅导,领导风格,（高任务、低关系、高指示、低支持）,提供细节内容：谁、什么、何时、何处及如何任务说明主要是单向沟通由领导者做决策多加以监管和说明一步步指导确保简单、明确,领导风格,（高任务、低关系、高指示、低支持）,针对没有能力没意愿的,直接与其陈述具体内容肯定每一点的进步考虑无绩效的后果保持情绪平稳,领导风格,（高任务、低关系、高指示、低支持）,针对没有能力或不安的,提供适量的工作信息千万不要让其工作量过大减少出错的担扰给予一步步的帮助以指导为主,领导风格,（高任务、高关系、高指示、高支持）,提供谁、什么、何时、何处及如何解释决策并给予对方澄清或陈述的机会双向沟通由领导者做决策说明下属的角色通过提问来确认能力水平肯定每一点进步,领导风格,（高任务、高关系、高指示、高支持）,针对没有能力有意愿，或没有能力有信心的,通过劝说让其接受核对其对工作的理解鼓励提问讨论细节探讨相关的技能解释“为什么”之类的问题提供其具体的步骤而不是“随他去”强调“如何做”,领导风格,（低任务、高关系、低指示、高支持）,鼓励其给予建议积极倾听由下属做决策双向沟通和介入支持下属冒险称赞其工作表现赞扬并建立其信心,领导风格,（低任务、高关系、低指示、高支持）,针对有能力没有意愿的,与其共同承担决策责任满足其“想要知道”的需求专注于结果使其与工作结果相联系提升其忠诚度和意愿,领导风格,（低任务、高关系、低指示、高支持）,针对有能力不安的,由领导与其共同决策决定下一步行动鼓励支持探讨忧虑或恐惧的原因,领导风格,（低任务、低关系、低指示、低支持）,倾听最新信息避免超负荷鼓励其做决策观察，不插手干预管理加强其主导式的沟通为开展工作提供必要的支持与资源授权工作时不担扰给予冒险的自由,领导风格,（低任务、低关系、低指示、低支持）,倾听最新信息避免超负荷鼓励其做决策观察，不插手干预管理加强其主导式的沟通为开展工作提供必要的支持与资源授权工作时不担扰给予冒险的自由,经理人与员工的匹配,D1能力差，但富工作热忱,D2能力稍佳、但缺乏敬业精神,D3能力强，但工作热忱起伏不定,D4能力很强，也非常敬业,S4授权式把日常制定决策的责任交由部属负责,S3协作式赞赏、倾听、协助,S2督导式指导与帮助,S1指挥式组织、控制、监督,发展层次,通常的领导作风,第四部分员工辅导与绩效管理,辅导(Coaching),通过提供指示和引导，促进他人的学习能力，鼓励自我发展，以尽量提高他们的绩效。,辅导就是：帮助他人发现如何释放并加以利用自己的潜能，发展自身及提高绩效的过程。,辅导(Coaching),员工辅导四大要点:(1)管理者须以直接讨论及引导性活动进行。(2)预先计划。(3)通过协助下属解决特定的问题或促进工作表现，培养其能力。包括相关的知识、技能和工作态度。(4)直接运用在工作上的。,辅导IMPACT,提升管理IncreasedManagement改善表现PerformanceAccelerated能力训练CompetencyTraining,销售人员的辅导关键,销售人员成功辅导的关键：销售员的认可良好的沟通技巧对销售过程和专业销售技巧的充分了解,销售人员重点辅导对象,销售人员需要辅导的重点对象：优秀和高年资销售员,教练角色的误区,现在公司任务太重，没时间辅导辅导最主要的作用是监督和控制销售员的行为辅导最主要的作用是帮助销售员解决实际问题辅导的对象主要是问题和新销售员，对优秀销售员则应该放手让他们做主，不应过多干涉只有充分发现销售员的不足之处，才能改善代表的行为,辅导常见的问题分析,辅导就是对下属提出批评意见，不会被接受辅导可以提醒我们的优缺点，有助改进没有人愿意把工作做坏接受辅导表示有绩效问题?如是，则即时有机会学习和改进反馈和辅导也可以是赞许和鼓励正面行为,辅导常见的问题分析,下属的绩效很好，是否还需要辅导？辅导的重点是优秀和资深员工即使最好的员工亦需认可和更进一步他就是这个样子，改不了的！只要你愿意，谁都可以改辅导包括三方面:态度、知识、技能,辅导常见的问题分析,把辅导变成监控，对员工不放权辅导培养员工能力，令员工能更快独立地工作辅导由信任的工作关系开始接受反馈和辅导需要耗用很多时间在重要的工作上花时间是值得的掌握方法和技巧，每次都可以精简和主题明确,部属能力的冰山全貌,部属能力态度知识技能,员工绩效偏差的原因,不了解标准不知道自己未达标不知道如何执行分配的工作知道标准，但没有激励或修正,ACTIONS辅导模型(日常工作模型),：认可正面行为,：自己分析行为,：用引导性的问题训练,：确定一个更好的方法,：反馈的机会,：新的解决方案,：寻求承诺,ACTIONS辅导模型(日常工作模型),AcknowledgePositiveBehavior认可正面行为CallAnalysisbytheSales自已分析行为TeachusingLeadingQuestions用引导性的问题训练IdentifyaBetterWay确定一个更好的方法OpportunityforFeedback反馈的机会NewSolutionsRolePlay演练新的解决方法SeekCommitment寻求承诺,ACTIONS辅导模型:步骤A,：认可正面行为,：自己分析行为,：用引导性的问题训练,：确定一个更好的方法,：反馈的机会,：新的解决方案,：寻求承诺,目的:正性强化巩固员工做得好的技巧说明：增加员工重复正面行为的可能性创造积极的氛围让员工放松，建立信任在提高表现的同时着重于维持好的表现导致良好结果的行为倾向于被重复忽略不利于形成正面行为的负强化和负激励反例：你没有做你想做的！,ACTIONS辅导模型:步骤C,：认可正面行为,：自己分析行为,：用引导性的问题训练,：确定一个更好的方法,：反馈的机会,：新的解决方案,：寻求承诺,目的：鼓励员工完全参与到讨论中来，并为销售行为中的行为承担责任。说明：在对销售行为中表现出的能力认可的基础上，回顾完整销售行为，分析销售过程各环节，重点在于自我总结。反例：“这就是我在拜访中看到的!”,ACTIONS辅导模型:步骤T,：认可正面行为,：自己分析行为,：用引导性的问题训练,：确定一个更好的方法,：反馈的机会,：新的解决方案,：寻求承诺,目的：给员工以机会，对所发生行为提出确切反馈，上司的职责主要在引导，引而不发，使员工自己说出正面、负面行为。正例：“你记得当时顾客说?”“当你拿介绍产品时，你看到顾客的反应了吗?”“你听到顾客关于产品的评论了吗?”,ACTIONS辅导模型:步骤I,：认可正面行为,：自己分析行为,：用引导性的问题训练,：确定一个更好的方法,：反馈的机会,：新的解决方案,：寻求承诺,目的:：给员工机会，以双向沟通的方式，改进销售行为，找到更好的解决方法。说明:：双向交流用以发现达成期望目标的其他方法。,ACTIONS辅导模型:步骤O,：认可正面行为,：自己分析行为,：用引导性的问题训练,：确定一个更好的方法,：反馈的机会,：新的解决方案,：寻求承诺,目的：完善方案。聆听员工不同的意见。员工能有机会主动认可行为的改变和进行实施。正例：“那对你意味着如何呢？”“那有样有什么特别的意义吗?”你发现销售中哪些地方能做得更有效吗?”,ACTIONS辅导模型:步骤N,：认可正面行为,：自己分析行为,：用引导性的问题训练,：确定一个更好的方法,：反馈的机会,：新的解决方案,：寻求承诺,目的：在实际服务客户之前，使员工有机会在一个安全的环境中演练新的技能。说明：上司扮演客户，应用新的技巧或行为。或者要求员工整理出一个完整的方案。,ACTIONS辅导模型:步骤S,：认可正面行为,：自己分析行为,：用引导性的问题训练,：确定一个更好的方法,：反馈的机会,：新的解决方案,：寻求承诺,目的:：获得员工的承诺。建立信心。激励。说明：员工承诺开始应用新技巧或行为。可以用其它方式进行跟进。,绩效辅导,在职辅导是绩效管理系统中必不可少的组成部分。是指主管利用工作作为学习的机会，通过直接的讨论与指导，以有计划的方式，培养部属工作能力的过程。在年度工作计划制定完毕后，主管应根据每一位部属的情况进行辅导，检查目标执行情况，向部属提供必要的辅导及反馈，以保证工作绩效的持续改善。所以辅导应贯穿全年，是一个持续的过程。,工作反馈和员工辅导,工作反馈是经理人绩效管理过程中的重要手段，是指部属在完成工作过程中，管理者将工作行为（正面或负面）及时告诉下属，有效的反馈应是：目标导向持续的和行为具体相关的建设性和富有成效的,批评员工,记住目标站稳立场，当好教练角色要引导或描述，不要判断侧重表现，而非性格要有所特指，具体行为行动计划表扬是激励的重要手段少说多听,表扬员工,记住目标站稳立场，当好教练角色要引导或描述，不要判断侧重表现，而非性格要有所特指，具体行为行动计划表扬是激励的重要手段少说多听,
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