自考00107现代管理学完整齐全

现代管理学7月份题型：单选1x 20;填空1x 10；名解3x 5; 简答5X 5;论述10X 2;案例10 X 1。名词解释：1、管理：在社会活动中，一定的人或组织依据所拥有的 权力，通过一系列的职能活动，对人力、物力、财力或 其他资源进行协调或处理，以达到预期目标的活动过程。（名,11-7）2、管理学：是专门研究管理活动及其基本规律和一般方 法的科学。3、现代管理学：是在总结管理发展历史经验和借鉴传统 管理理论的基础上，综合运用现代社会科学、自然科学 和技术科学所提供的理论和方法，研究现代条件下进行 的各种管理活动的基本规律和一般方法的学问。4、例外原则：是企业的高级管理人员把一般日常事务处 理权授给下级管理人员，自己保留对例外事项（即重要 事项）的决策和监督权。5、行为科学：是指运用心理学、社会学理论和方法，从人的工作动机、情绪、行为与工作、工作环境之间的关 系出发，探索影响劳动生产率因素的科学。（名，08-7 ）6、企业再造：是指企业未在产品与服务质量、顾客满意 度、生产与管理成本、员工工作效率等绩效评价的关键 指标上能够得到显著改善，重新设计企业的经营、管理 及运作方式。7、“红海战略”；是指竞争的结果，是传统的竞争战略， 是一种“血腥”的、你死我活的战略。8、“蓝海战略”：是新型的战略，它要求企业把注意力从 市场的供给方转向需求方，从关注力图超越竞争对手转 向为买方提供价值的飞跃，即不参与瓜分现有的日趋萎缩的市场，也不以竞争对手为标杆，而是努力扩大需求， 摆脱竞争。9、决策：是指管理者根据对客观规律的认识，为一定的 管理行为确定管理目标，制定并选择管理方案的过程。10、预测：是指人们对客观事物未来发展的性质、状态及变化趋势所作的估计和测算。（名，10-7 ）11、决策体制：是指由决策机构和决策人员组成的组织体系及其制度。12、正式组织：是按照一定的程序设立，具有明确的组 织目标、机构与职位体系和规章制度的组织。13、非正式组织：是在人际交往过程中，基于兴趣、爱好、情感等因素自发形成的组织。（名，11-7 ）14、直线制：是一种产生最早，也最为简单的组织结构 模式。这种组织结构模式由最高主管至基层工作人员自 上而下建立垂直的领导关系，不设职能机构，形成直线， 因此称为直线制。15、职能制：是“科学管理之父“泰勒首创的一种组织 结构模式，是在组织内部除设置层级管理机构外，还按 管理职能设若干职能机构。职能机构既协助行政主管工 作，又在各自的职权范围内分别领导下级业务机构。16、直线职能制：将直线制和职能制融为一体，其特点 是行政主管对下级管理机构和职能机构均实行直线式的 垂直领导；职能机构是本级行政主管的参谋和助手；上 级职能机构与下级职能机构之间是指导关系而不是领导 关系，没有行政主管的授权不得以自己的名义向下级机 构下达命令和指示；下级管理机构的负责人就业务活动 直接向上级主管负责。17、大部制：将组织机构中处在同一层次、职能重叠交 叉的部门按照综合管理的要求，合并成一个大的部门， 进行统一管理，以克服多头管理、政岀多门的弊端，并 能实现相关资源的共享，降低成本，提高效率。18、人力资源管理：是指综合运用现代科学技术方法丰 富人的知识、提升人的能力、激发人的活力、发挥人的 潜能。（名，09-7 ）19、人力资源：广义上，是指一个国家、地区或组织现 在和未来已经成为或可能成为生产性要素的人口，包括 现实的人力资源、潜在的人力资源和未来的人力资源； 狭义上，是指一个国家、地区或组织能够作为生产性要 素投入生产或经营活动的劳动人口的数量和素质。20、职位分类：是指根据工作性质、权力大小、责任轻重、所需资格条件以及工作难易程度对组织系统中的职 位予以分门别类，划分岀不同的类别和等级，以作为认 识管理依据的人事分类制度。（名，11-7 ）21、职系：是指工作性质相同，权力大小、责任轻重、 所需资格条件、工作难易程度不同而分属于不同职级、 职等的一个职位系列。22、职级：是指工作性质、权力大小、责任轻重、所需 资格条件、工作难易程度基本相同的一个职位序列。23、职等：是指工作性质不同，权力大小、责任轻重、 所需资格、工作难易程度基本相同，从属与不同职系的 一个职位序列。24、职位描述：是规定某一具体职位的工作目标、职责 范围、技能要求、工作条件以及职位关系的书面文件。25、品味分类：是依据资格条件把人员划分为不同的品 味等级的人事分类方法。26、人事选聘：是指在人事分类和定编定员的基础上， 选择和配备合适人员充实组织中的各项职务，以保证组 织活动的正常进行，进而实现管理目标。27、人事考评：是人事考核、评价的总称，是指对组织 内部人力资源状况进行考核和评价。28、人事培训：是为开发组织人力资源而有计划、有目 的地对在岗人员的业务知识、工作技能进行的培养、训 练。29、领导：是指在社会管理活动中具有影响力的个人或 集体，在特定的组织结构中，通过示范、说明、命令等 途径，动员组织成员以实现组织目标的过程。30、领导者的影响力：是指领导者在与他人交往中，影 响和改变他人心理和行为的能力。31、领导方式：是领导者在领导活动过程中对下属的态 度和行为的具体表现，是领导过程中领导者、被领导者 及其作用对象相结合的方式。32、激励：是激发人的动机，诱导人的行为，使其发挥 内在潜力，为实现既定目标而努力的过程。33、激励模式：根据行为科学的研究，人的需求、动机、行为与满足之间，可以用简单的模式表示为：需求-动机-行为-满足。（名，10-7、09-7）34、积极强化、消极强化、惩罚、消退（名、填、单，P221）35、归因：是指依据人的外部表现或行为特征对其心理 状态作岀解释和判断。36、协调：是管理的重要职能，是管理过程中引导组织 之间、人员之间建立相互协作和主动配合的良好关系， 有效利用各种资源，以实现共同预期目标的活动。37、沟通：也称信息交流，是指将某一信息传递给相关对象，以期作岀相应反应的过程。（名，11-7 ）38、系统分析：由相互作用、相互依赖的若干组成部分 按照一定规律结合而成的，具有特定功能的有机整体。39、网络计划方法：是指应用网络图全面反映整个工作 的流程、计划内各项工作之间的相互关系和进度，通过时间参数的计算，找出关键线路与机动时间，以对计划 进行优化的一种科学管理方法。40、网络图：是用一系列箭线和圆圈来表明一项任务或 工程中所有工作的先后顺序和相互关系的图解模型。41、目标：是指始终存在于人们头脑中并促使人们积极 行动以追求的结果，是人们一切工作的岀发点和归宿。42、目标管理：是通过参与式的目标设置、实施和评价目标等活动来管理组织的一种方法。（名，11-7）43、决策方法：是指在决策过程中为了作岀最优选择而 运用的各种方法和技术的总成，是为了实现决策方案的 优化而必须借助的手段，也是决策任务得以完成的桥梁。44、理性决策方法：是指根据数字和事实，通过精确的 计算与其他合理而科学的方法，分析解决问题的各种可 行性方案的优劣，从而求得最佳的政策或最佳的解决方 法。45、非理性决策方法：是指除理性决策方法以外的其他 决策方法，主要包括渐进决策方法、政治协调决策方法、 集体决策方法以及博弈方法、预测方法等。46、综合性决策方法：是指综合运用理性决策方法和非 理性决策方法以发挥最佳优势的一种新的决策方法。（名）47、个人判断决策法：是指领导和专家根据其知识、经 验队决策问题以及其所处的环境现状和发展趋势、决策 方案及可能结果等作出判断的一种创造性思维方法。48、头脑风暴法：即专家会议决策法，是指采用开调查 会的形式，将有关专家聚集到一起，依靠一定数量专家 的创造性思维，以发散性的方式讨论决策对象未来的发 展趋势及对它的应对措施，从而作岀决策的方法。49、模拟决策法：是指人们对取得某一客观事物的准确 认识，通过建立一个与所要研究的实际系统的结构和功 能类似的微观模型，然后运行这一模型，并对各种不同 条件下的模型进行评价和优选，从而为领导决策提供依 据的一种决策方法。50、方案前提分析法：是通过分析、评估决策方案赖以 成立的前提，从而达到分析、评估决策方案本身的方法。51、决策树法： 是用树形图的形式，找岀可供选择的决 策方案及其可能出现的结果，计算和比较各个方案的损 益期望值，最后从中选择令人满意的方案。52、内部审计：是指组织内部的审计人员对组织的会计、 财务和其他业务经营活动所开展的定期、独立的审核与 评价。53、程序：是对组织或部门中操作或事务处理流程的一 种描述、计划与规定，是对按既定方式有效进行的工作 实行控制或完成任务所必需的工具。54、预算：是指组织或部门在一定时期内有计划地财务 活动的表现形式。55、经营预算： 是指经营性组织或部门在日常活动中所 发生的各种基本收支的预算 .56、投资预算：是指针对组织或部门的固定资产购置、 改造、更新、新建等投资活动，在可行性分析的基础上 编制的预算。57、财务预算：是指组织或部门在计划期间内，反映有 关现金收支、经营绩效及财务状况的预算，主要包括现 金预算、预计收益表与预计资产负债表等内容。58、零基预算法：是在编制预算时，不以过去的实际开支做标准，而以组织目前的需求和发展趋势重新估量，通过对每项费用开支合理性的重新审定，在“成本-效益”分析的基础上确定预算。59、项目预算法：是一种把组织目标分解为项目，从项目岀发合理配置资源的方法。60、调查研究：是人们有目的、有意识地认识社会事物 和社会现象的一种自觉的活动。61、抽样调查：是从全体研究对象中抽取一部分单位来 调查，并根据这部分单位的调查结果对全部研究对象作 岀估计和推断。62、抽样误差：由于总体的异质性和样本与总体范围的 差异性，在用样本的统计值去推论总体的参数值时，总 会存在着偏差，这种偏差就是抽样误差。63、概率抽样：就是使总体内所有个体具有相同的被抽 入样本的概率，它的原则是随机原则。64、非概率抽样：是根据主管判断或考录其他操作上的 方便，来决定抽取哪些单位组成样本，如重点调查、典 型调查都属于非概率抽样。65、简单随机抽样：设总体的大小为 N,从中任意抽取容 量为n的样本，每一个样本都有同样的机会被抽中，这 种抽样方法简称为简单随机抽样。66、等距抽样：是指对研究的总体按一定顺序排列，每 隔一定的间隔抽取一个单位，并把这些抽取的单位组成 样本进行观察用以判断总体的一种方法。67、分层随机抽样：是将总体中的所有单位按一定的属 性或特征，分成不相重叠的若干类别，然后在每个类（层） 中分别进行简单随机抽样或等距抽样。68、整群抽样：是将总体单位划分为群，然后采用随机 的方法选出若干个群，以这些群所包含的所有单位为样 本。69、观察法：是一种主要依靠研究者的感官，如人的视 觉、听觉、嗅觉和有关的辅助工具来收集资料的调查方 法。70、文献：是通过一定记录方式，记录在一定物质载体 上的有价值的知识和信息。71、文献调查：是收集信息和数据的一种重要方式。简答题：1、史前人类社会管理的特点： 习惯化的管理方式；原始民主的管理制度；简 单的管理机构； 人格化的管理权力；单一的公共事务管理。2、前资本主义各社会阶段的国家管理的特点： 管理阶层兴起，管理成为政治统治的手段； 管理内容趋于复杂，管理权力开始分化； 管理制度产生，但在管理中的作用受到限制； 管理思想提出，但经验管理仍占主导地位。3、资本主义社会的管理的新特征： 科学管理；分权管理；法制管理；经济管理 成为管理的重点。4、现代管理的基本特征： 系统化管理；民主化管理；科学化管理；法 制化管理；以人为本；追求效率。5、管理在社会发展中的作用： 管理是维系人类正常社会生活的条件；管理是社会资源有效配置的手段；管理是社会生产力实现的基础；管理是社会生产力发展的保证，还能创造岀新的生产力。6、管理学的学科特征： 管理学是一门理论性与应用性相统一的学科；管理学是一门定性和定量相统一的学科；管理学是一门软科学；管理学具有鲜明的时代特征；管理学是一门自然属性与社会属性相统一的学科。7、现代管理学的特点： 变革性；开放性；严密性；实用性。8、古代管理思想的局限性：首先，古代管理思想具有直观性，表现在：孤立、零 散，缺乏理论的系统性；肤浅、简单，缺乏理论的深 刻性。其次，古代管理思想具有明显的阶级局限性， 表现在：有许多反科学的方面，比如常常借助迷信、 神力、天道来管理；有反人道的一面，个人利益和个 人精神不被重视； 包含着强烈的等级观念，强调自上而下严密控制和自上而下的服从关系。9、泰勒科学管理理论的主要内容： 科学管理的中心问题是提高劳动生产效率； 为了 提高劳动生产效率必须为工作挑选第一流的工人；为了提高劳动生产效率必须实现标准化；在制定标准定额的基础上实行差别计件工资制；设置计划 曾、实行职能制；对组织机构的管理控制实行例外 原则；为实现科学管理应开展一场“心理革命”。10、一般管理理论的主要内容：区分了经营与管理的概念并论述了人员能力的相对重要性；概括并分析了管理的五项职能； 阐述 了管理教育和建立管理理论的必要性； 提出了管理 中具有普遍意义的 14项原则。（简，09-4 ）11、梅奥主持下的霍桑实验的三个阶段及其结论：第一阶段，检验和分析实验失败的原因；第二阶段， 大规模的访问交谈；第三阶段，对非正式组织的研究。 结论：企业职工都是“社会人”，是复杂的社会系统的成员； 劳动生产效率主要取决于职工的工作态度及其人 际管理状况；企业中存在着非正式组织。12、现代管理理论的主要学派：管理过程学派；经验主义学派；社会系统学派；决策理论学派；系统管理学派；权变理论学派。13、决策理论学派的主要观点： 强调了决策的重要性， 认为决策贯穿于管理的全 过程，管理就是决策； 分析了决策过程中的组织影响，强调发挥组织在决策过程中的作用； 提岀了决策的准则，主张用“令人满意”准则取代最优化标准； 归纳了决策的类型，把决策划分为程序化决策和非程序化决策。14、美国企业管理模式的特点：短期雇佣制；迅速地评价与升级； 职业发展途 径的高度专业化； 明确的、形式化的控制方式； 个人决策与个人负责； 人与人之间的关系是一种局 部关系，相互间的了解仅限于工作范围，这与现代工业社会是不相容的。15、大内归纳的日本企业管理模式的特点：终身雇佣制；缓慢的评价与晋升； 职业发展途 径的非专业化；微妙、含蓄、内在的控制方式； 集体决策与集体负责；雇员之间、雇主与雇员之间 是一种整体关系。16、企业再造的特点： 企业再造的目标是要实现企业性能和绩效的飞跃； 企业再造的任务是对企业过程进行根本性反省和 彻底性再设计；企业再造的动力是市场或顾客需 求；企业再造的条件是信息技术、人力资源、组织 管理； 企业再造的对象是企业过程。17、企业再造的程序与要求：设计企业再造的管理团队；明确企业再造的原贝打对企业流程进行全面的功能和效率分析；制定企业再造方案；组织实施与程序改善。18、实施蓝海战略的原则：重建市场边界； 注重全局而非数字； 超越现有 需求；遵循合理地战略顺序；克服关键组织障碍；寓 执行于战略。19、决策中枢系统的主要任务：确认决策问题； 明确决策目标；组织决策方案的设计；选择决策方案。20、决策咨询系统在决策过程中的任务：发现决策问题；参与决策方案的设计、评估和论 证；提供决策预测研究。21、运行机制设计的基本内容：职能业务分析与设计；人员分工规范化； 基本职能实现机制设计；保障机制和发展机制设计； 业务规范的协调性检验；业务、职能、体制与机 构调整。22、人力资源的特点：人力资源的能动性；人力资源的时效性；人力 资源的时代性；人力资源具有重复开发性；人力资源具有生产和消费双重属性。23、传统人事管理与现代人力资源管理的区别：对人的人事不同； 管理原则不同； 管理方法不 同；管理内容不同； 人事部门在组织中的地位不 同。24、人力资源开发的新理念包括：首先人力资源是第一资源理念，其次人力资本理念，最后人才商品化理念。25、简述人才商品化理念：人才商品化理念不仅是强调人才具有商品的一般属性，可以进入市场依据价值规律自由交换，而且要承认人才的特殊属性，即所有权和使用权可以相对分离，人才所有权始终属于个人并受法律保护， 购买方 职能在一定条件下以一定的方式拥有人才使用权。26、职位分类在人事管理中的作用：职位分类为人事选拔提供了依据；职位分类增强了人事管理工作的针对性； 职位分类促进了人事管理的法制化。27、人事选聘的趋势：选聘范围的扩大化趋势；选聘方法多样化、科学化的趋势；社会中介机构、 人事测评专家广泛参与 人事选聘活动；人事测评在人事选聘中的作用日益 突出，人事选聘的主动性增强。28、 影响力的类型：强制性影响力；非强制性 影响力。29、 领导者的个体素质包括：政治素质；文化 素质；业务素质；身体素质。30、领导者的群体素质包括：丰富全面的知识结构较高的专业知识结构；较强的能力结构；合理地年龄结构； 良好的气质结 构。31、Y理论的基本内容：人事勤奋的， 并不是天生厌恶工作的； 控制和惩 罚不是促使人们为实现组织的目标而努力的唯一方 法；激励在需要的每一个阶梯上都起作用；在正常情况下，人们不仅会接受责任， 而且能主动承担责 任；在现代工业条件下，人的智慧和才能只发挥了一部分，领导者的责任就是创造机会、挖掘潜力、排除障碍，使下属的智慧潜能得到充分发挥。32、经济人假设的主要内容：人是由经济诱因来引发工作动机的，其目的在于获得最大的经济利益；是经济诱因在组织的控制下； 是人以一种合乎理性、精打细算的方式行事；是 人的情感是非理性的，会干预人对经济利益的合理追 求。33、社会人假设的基本内容：是人们工作的主要动机是社会需要；是工业革命和工业化的结果， 使工作变得单调而无意义，人们必须从工作的社会关系中去寻找工作的意义；是非正式组织的社会影响比正式组织的经济诱因对人有更 大的影响力；是人们期望领导能承认并满足他们的 社会需要。34、自我实现人假设的主要内容：人的需要有低级到高级的区别，其目的是为了达到自我实现的需要，寻求工作上的意义；是人们力求 在工作上有所成就， 发展自己的能力和技术，以便富有弹性，更好地适应环境； 是人们能够自我激励和 自我控制，外来的激励和控制会对人产生一种威胁， 造成不良后果；是个人的自我实现同组织目标的实 现是一致的。35、复杂人假设的主要内容：人的需要是复杂的，会根据不同的发展阶段、不同 的生活条件和环境而改变；是人在组织中生活会产 生新的需要和动机； 人在不同的组织和不同的部门 会有不同的需要；一个人在组织中是否感到满足、 肯为组织效力，决定于他本身的需要结构和他同组织 之间的相互关系； 人依据自己的动机模式、能力和工作性质对不同的管理方式作岀不同的反映。36、领导作风理论及其类型：是研究领导者作风类型，以及工作作风对员工的影响，以期寻求最佳的领导作风。分为专制式的领导作风；民主式的领导作风；放任自流的领导作风。37、 管理的领导方式：专制一权威式；开明一权威 式；协商式；群体参与式。38、 领导四分图理论：低组织低关心；低组织高关 心；高组织低关心；高组织高关心。39、领导权变理论的主要内容：是由弗雷德.菲德勒提出的，他认为，任何领导类型 都不可能十全十美， 也不会一无是处， 领导类型要与 环境相适应。他提出影响领导效果好坏的因素：领导者与被领导者的关系；工作任务结构；职位的权力。40、 路径-目标理论的主要内容：领导过程；目标设 置；路径改善；领导方式。41、领导生命周期理论：又称领导寿命循环理论， 是由俄亥俄州立大学的心理 学家科曼提出来的。科曼在建立领导生命周期理论 时，吸收了领导四分图理论和不成熟-成熟理论的研 究成果，在此基础上加入了第三个因素一被领导者的 成熟程度，从而建立了一种三因素的权变领导理论。42、强制命令方式的优势及局限性。优势：在领导实践中既有起独特的作用，又有其明显的局限性。领导者应根据需要因时因地灵活运用。强制命令方式的强制性、无偿性以及具体性特点使得这 种方式的运用便于达到统一集中、迅速有效解决问题的目的，当领导者面对时效性较强、急需快速处理的问题时，强制命令方式应是首选方式。另外，强制命 令方式在处理问题时具有较大灵活性，不像有些领导方式那样，会程度不同地涉及整体。因此，领导者在 管理实践中可根据需要因时因地采用这种方式。局限性：表现在容易滋生“人治”的弊端。43、如何理解领导的概念： 领导活动存在于群体之中，一个人不能形成领导； 领导活动是由领导者和被领导者共同完成的；领导活动的手段是领导者激励和调动下属的方式；领导活动的目标是领导活动的归宿。44、 归因理论研究的内容：人员行为的归因；人员 心理活动的归因；对未来行为的预测。45、 控制的内容：人员；财务；作业；信息； 组织绩效。46、协调的特点： 平等性；互利性；主体广泛性； 结果不确定性；对象复杂性。47、需求层次理论的主要内容：人类的基本需要；人类需要层次之间的递进关 系；人类需要的动态性、发展性和个性差异性。48、成就需要理论的主要内容：人的社会性需要并非与生俱来；人类社会性需要的内容；有效管理者的需要结构。49、简述期望理论。50、强化的原则：设立目标体系；快速反馈，及时强化；奖罚结合、以奖为主； 奖人所需、形式多变；多用不定期奖励。51、沟通在协调中的作用：沟通可以提高人的思想觉悟，培养人们良好的道德品质，为实现协调创造基本前提；沟通可以实现对管理目标、管理政策及管理方式方法上的共识，为协调创造直接前提；沟通可以克服阻力，实现协调； 沟通是管理组织与外部环境相互联系，实现内外协调的前提之一。52、协调的内容：目标协调；利益协调；思想与行为协调；政 策与规章制度协调。53、坚持管理中协调的原则：以人为本；公正客观；灵活机动；注重整体。54、莱维特提岀的沟通的五种方式：链式沟通；轮式沟通；全通道沟通；环式沟 通；丫式沟通。55、客服沟通障碍：来自沟通主体的障碍主要有表达不清、编码不适当、惰性、时间紧迫和对沟通对象不了解或不信任等；来自沟通对象的障碍主要有注意力不集中和理解能力 的差异。56、 协调的方法： 酝酿协商；建议说明；思想教 育；冷处理或缓冲。57、 实施头脑风暴法的原则：“庭外判决“原则； 自由畅想原则；追求数量原则；取长补短和改进原则。58、头脑风暴法的缺陷：头脑风暴法的实施成本比较高； 头脑风暴法对参 与者的素质有较高的要求；易受 “潮流“思想的影 响。59、 德尔菲法的特征：匿名性；多次信息反馈； 决策结果的统计特性。60、 德尔菲法的应用程序：设计函询调查法；组成 专家小组；进行函询调查；分析统计结果。61、 控制的过程： 确立标准；检查实际绩效；纠 正偏差。62、系统分析的作用： 促使决策者用整体的眼光看待问题，不仅把事物本身看成一个由相互联系的要素构成的整体，而且把决策任务放在整个环境中加以考虑，从而避免片面性和盲目性; 提高决策者的决策效率；帮助人们理解政策决 定，从宏观的角度进行政策研究并进行政策之间的比 较； 为人们对系统要素进行研究提供理论指导，并鼓励人们注意各系统中的层次结构和特点； 有助于开拓新的知识领域。63、 系统分析的基本原则：整体性原则；优化原则； 模型化原则；层次性原则。64、观察法的优点和缺陷。优点：在收集非语言行为信息方面，观察法明显的优点就是直观性和可靠性。缺点：对环境难以控制，受时空等条件的限制比较大， 观察的对象和事物也有一定的局限性，有些事物就不能进行观察，通过观察法所获得的资料难以进行量化 分析和处理。65、 观察的原则： 客观性原则；全面性原则；深 入持久原则。66、预测与决策的关系：预测是为决策服务的；预测贯穿于决策的全过 程；预测与决策的区别： 预测侧重于对客观事物的 科学分析，决策侧重于对有利时机和目标的科学选 择。预测强调客观分析，决策则突岀领导艺术。预测 是决策科学化前提，决策是预测服务对象和实现机 会。67、决策理论学派的主要观点：强调了决策在管理中的重要性； 分析了组织在决 策中的作用；阐述了决策过程；提岀了决策的准贝归纳了决策的类型；研究了信息对决策的影响。68、理性决策模式的主要内容：提岀了“最优决策准则”：设计了严格的决策程 序； 要求决策运用科学方法；把决策过程看成是一个 理性分析的过程。69、渐进决策模式的主要内容：决策过程是一个按部就班的过程；决策方法是在原有决策的基础上所做的修改。70、集团决策模式的主要内容：集团的互动是公共决策的核心内容；决策方案是各个集团相互斗争、相互妥协的结果；各个集团占有的资源不同，对决策的影响力不同。71、精英决策模式的基本内容：社会分化为掌权的少数人和无权的多数人；少数的统治者与杰岀人物不是被统治的公众的代表， 精英 人物主要来自社会经济地位较高的阶层；非精英人物向精英人物的转化是一个缓慢的过程；在社会制度的基本价值观和维护这一社会制度方面，精英人物的看法是一致的；公共政策所反映的不是公众的要 求，而是反映了精英人物的主要价值观；活跃的精英人物很少受公众的直接影响。72、 现代决策程序的步骤：发现问题；确立目标；拟订方案；选择方案。73、确立决策目标应该注意的问题：决策目标要有针对性；决策目标要有明确性；决策目标要有时效性；决策目标要有可行性。74、全体一致规则的特征：决策成员在形式上享有平等的决策权；个体选择对集体的决策结果具有决定性的影响；决策结果达到“帕累托最优”。75、西方组织理论的演变过程：古典组织理论阶段；行为科学组织理论阶段； 系统科学组织理论阶段；创新发展阶段。76、科层制组织的基本特征：法定权力为基础；严格的等级制度；职业化原 贝专业化原则； 任命制与由职择人原则；照章办事原则； 公私分明原则。77、组织生命周期理论：格林纳的组织生命周期理论认为，组织像任何有机体一样有其生命周期。组织的生命周期由创业、聚合、 规范化、成熟、再发展或衰退五个阶段构成，处于不 同阶段的组织，其内部结构、领导方式、管理体制和 职工心态各异。组织在每一阶段的后期都将毫无例外 地面临某种挑战或危机，必须米取一定的政策迎接挑 战，化解危机，以维护组织的稳定与发展。78、学习型组织理论的主要内容：第一项修炼是实现自我超越；第二项修炼是改善心智模式；第三项修炼是建立共同愿景； 第四项修炼是加强团队学习；第五项修炼是进行系统思考。79、 组织的构成要素：目标；人员；物财；信 息；机构；职位；权责；程序；规制。80、矩阵制的优缺点。优点：可以使职能管理机构的专业人员集思广益，迅速完成某项任务， 既提高了相互协调的灵活性， 又加 强了组织的整体性。缺点：由于任务小组的人员受双重领导，当纵横两个管理系统协调不好， 来自两个管理系统的指令不一致 时，下属人员无所适从； 实行双重两道会产生职能不 清的问题；由于任务小组及其成员不是固定的，因而人员容易产生临时观念和不安全感，对工作有不良影响。81、影响管理幅度的因素：下属工作地点、场所分散程度；下属工作相似性、 复杂程度、变动性；业务活动的复杂性、标准化程度，绩效考核的难易程度；通信誉监控手段的有效 性；下属人员的德、智等基本素质。82、人事考评的要求：考评标准明确、 具体，具有可操作性；考评原则具有适应性和可靠性；考评方法具有针对性、 可行性；考评结果要反馈； 考评工作具有民主性和透明度。83、 人事培训的特点：对象复杂性；内容实用性；形式多样性；方法艺术性。84、 人事考评偏差的类型：主管好恶偏差、晕轮效应偏 差、刻板印象偏差、暗示效应偏差、集中趋势偏差等。85、目标管理的特点：注重管理实效，是一种成果管理；实行参与制度， 是一种民主管理；实行自我控制，是一种自觉管理。86、 制定目标的原则：统一性系统性原则；科学性 预见性原则；应变性协调性原则；先进性可行性原 则。87、目标的制定过程：收集信息；确定责任；确定关键目标领域；进行能力分析； 提岀基本假设； 编写有效目标；制定目标实施 计划。88、 目标的实施应当做好的工作：授予权限；分配 资财；目标控制。89、成果评价的含义和原则。成果评价：是管理人员在目标实施过程结束后，将所取得的工作成果与既定的目标项目和标准进行比较， 对目标的实现情况和组织成员的工作状况进行衡量， 并总结目标管理活动的经验，然后以此为依据对组织成员进行适当地奖罚，比便在更高的起点上，开始新 一轮的目标管理。原则：目标导向原则； 实事求是原则；重在激 励原则。90、全面质量管理包括的内容：全面质量管理的“质量”是全面的，即所指的质量 是广义的质量；全面质量管理的范围是全面，即实现生产全过程的管理；全面质量管理的参加人员是“全面的”，即全员性的参与；全面质量管理作为一种现代管理方法，是一种科学的管理模式。91、 全面质量管理的工作程序：计划环节；实施环 节；检查环节；处理环节。92、 文献调查的特点：历史性；间接性；无反应 性。93、定性决策方法： 个人判断决策法、头脑风暴法、德 尔菲法、模拟决策法、方案提前分析法等。94、运用决策树法的步骤： 把待决定的问题以决策树的形式绘岀图形，按一定顺序表示岀各不相同方案的相互联系， 区别决策结点 和各状态结点，以便适当地归类并对计算进行核校； 标注每一状态结点分枝岀现的概率值； 进行必要的计算并将计算结果写在决策树的树梢 上；进行不同方案的比较，选出最佳方案。95、方案前提分析法的步骤：分析方案，找岀各种方案的前提假设；在找岀各种方案的前提假设之后，将前提假设提交会议全体参 与人员讨论；在充分讨论的基础上，决策中心对各种不同的意见进行综合，集思广益，作出比较科学的选择。96、风险型决策应该具备的条件：存在着决策者希望达到的目标；存在着两个或两个以上的可供抉择的行动方案； 存在着两个或两个以上不以决策者主管意志为转移的自然状态； 决策者根据过去的经验和科学的理论可以预先估 计和计算岀各自然状态的概率； 不同的行动方案在不同的自然条件下的相应损益 值可以计算出来。97、传统的控制方法有哪些？现场观察法；统计数据资料分析法；专题报告分析法；人员管理控制法；内部审计法。98、 进行和会调查研究应遵循的基本原则：客观性原 则；实证性原则；整体性原则。99、信息技术发展对现代管理的影响：管理者直接参与管理信息系统；提高决策能力；改变着组织的结构；改变着组织内部的权力关 系；引起组织交流方式的变革。100、程序的特征： 程序是一种优化了的计划；程序 具有系统性；程序是一种控制标准。101、 导致程序失效的因素：程序冲突；过分依赖程 序；程序过时；对程序的不了解。102、程序控制应遵循的原则：将程序视为一个系统；将程序减至最少； 保证程序的计划性；要关注程序运行所需的时间；控制程序的运行；使程序具有权威性。103、德尔菲法的局限性：易受主观因素的影响；缺乏深刻的理论逻辑论证；方法论德尔约束较强；妨碍重大问题的突破。104、预算编制的程序：上级管理者对下属各部门的预 算草案进行综合平衡，并制定出本部门的总预算草案； 预算委员会审核各部门的预算草案，进行综合平衡； 预算委员会与高层管理着进行协调，拟定岀本组织的 预算方法；预算委员会将整个组织的预算草案呈报组 织高层管理者审批；审批后将预算方案在组织内逐级传 达。论述题：1、 公共管理与私人管理在管理宗旨、主体、依据、对象、 过程等方面的差别。（论，11-7 ）2、泰勒科学管理理论的贡献和局限性。贡献：其一，开创了管理实证研究的先河；其二，使人 类的管理从经验上升到科学；其三，科学管理是发展的。 局限性：首先，泰勒对人的看法是错误的；其次，重视 技术因素，忽视社会因素；最后，泰勒制解决了基层管 理、车间管理中具体工作的作业效率问题，未能解决企 业作为一个整体如何经营与管理的问题。3、 非正式组织的作用及其管理。非正式组织的积极作用：协助工作；分担领导； 增加稳定；发泄感情；制约领导。非正式组织的消 极作用：保守倾向；角色冲突；滋生谣言；不 良压力。非正式组织的管理：一分为二；无害支持； 目标结合；为我所用。 （论，09）4、论述内部提升的含义及优缺点。内部提升是组织成员能力增强并得到充分证实后，按照 一定的标准、程序，被委以更高职务。优势：被选聘 人员能迅速开展工作；保证被选聘人员的素质和能力； 有利于鼓舞士气，调动组织成员积极性；有利于吸引外部人才；内部提升手续简便，成本低。局限性： 造成“近亲繁殖”现象；因操作不公或心理原因造 成内部矛盾；人员选择的有限性。（论，08）5、组织扁平化发展趋势的原因：许多企业希望改变管理层次过密、管理人员过多、管 理费用过高的状况；技术进步使部分管理人员和白领 职员成为企业的多余人员；竞争日趋激烈和产品生命 周期缩短，为提高决策和反应速度，迫使企业不得不精 简管理层次；希望通过精简中间管理层次来让处于生 产或服务第一线的职员获得更大的自主权，以发挥主观 能动性。6、进行职位设置，方案的拟订与选择应考虑的因素或原 则：作业内容的相似性；工作任务的整体性；工作环 境的一致性；精力集中原则；工作丰富化原则； 任务均衡原则；因事设职原则；最少调整原则。7、 论述外部招聘的优势及局限性。优势：外部招聘可以发挥“外来优势”；利于缓和组织成员之间的紧张关系；能够为组织带来新鲜空气； 人员来源广，选择余地大。局限性：外部招聘人员 不熟悉组织情况，进入角色较慢；外部招聘人员存在 一定的风险；组织成员失去了晋升机会，影响士气。（论，10-4）8、 不公平条件下人们的心理和行为表现：为了摆脱由不 公平感所造成的情绪波动，以及心理上的不平衡，往往 通过发牢骚、泄怨气，或制造人际矛盾等手段，去得到新的补偿。如果一个特定环境总是使人感到不公平， 员工就会要求离开这个环境，到组织中另一个地点或部 门工作，甚至是调出组织。9、网络计划方法的优点和作用:网络图是一种用直观图形表示的、有逻辑和数学根 据的计划模型，它能完整地提示一项计划所包含的全部 工作以及工作之间的相互关系，因而有助于区分各个执 行者的职责，并能有效避免遗漏哪些为完成整个计划所 必须完成的工作；网络方法以数量关系提示岀整个计 划中的关键路线，从而可以使工作人员不把精力浪费在 哪些对完成整个计划影响不突出的非关键工作上，而把 精力放在关键工作上；网络方法可以应用最优化原理 去合理地安排计划中的各项工作，从而能以最短的工作 时间、最少的资源、最低的费用去完成计划任务；网 络方法可以使管理人员根据执行计划的反馈信息，及时 预见可能偏离计划的情况，并据此采取相应的措施加以 协调，使计划自始至终处于人们的监督和控制之中； 网络方法可以有效地使用电子计算机，从而大大提高制 定计划的效率。（论，08-7 ）10、控制的内涵及目的 ：控制是指由管理人员对当前的 实际工作是否符合计划进行测定并促使组织目标实现的 过程。控制的目的是要保证实际工作与计划一致，管理 活动的控制过程也就是管理人员对下属部门或个人的工 作进展、实际结果进行统辖，找出偏差并加以纠正的过 程。（论，10-7）11、 管理的控制职能与计划职能的关系：是联系在一起的。因为，控制是依据计划所提供的标准 来衡量组织运行所取得的成果的。在这种衡量中，如果 发现偏差，就采取纠正措施，以便计划目标的顺利实现。 如果说计划是为了使组织获得完整的方案，那么控制则 是要使组织活动按照计划进行。所以，对于管理活动来 说，控制是计划的继续。同时，计划有需要控制为其提 供保障，只有借助于控制，才能纠正计划执行中出现的 偏差，把那些不符合要求的管理活动引导到正常轨道上 来，使管理系统稳步的实现计划目标。此外，控制的效 果也取决于计划，计划越明确、全面和完整，控制的效 果也就越好。（论，11-7）12、控制的类型：前馈控制：是一种在计划实施之前， 为了保证将来的实际成果能达到计划的要求，尽量减少 偏差的控制；现场控制：是一种发生在计划执行过程中的控制，是直接对计划的执行情况进行现场检查，并 纠正其偏差。反馈控制：是一种针对结果的控制，它 是由主管人员通过分析计划的执行结果，将它与控制标 准相比较，发现偏差及造成偏差的原因，拟订纠正措施， 防止偏差发展或继续存在的控制活动。（案，名，09-4 ）13、系统分析的过程：确定目标；拟定方案；选择可行方案；选择计 算准则；应用模型技术； 生成要输入的数据；模型运行和操作；结果分析；反馈。14、访谈的方法和技巧：明确访谈中所提的问题；要接近被访问者；注意 提问的方式和方法； 掌握倾听的技巧；要注意克服访谈中的各种障碍。15、问卷法的优缺点。优点：能够在较大范围内进行；具有很好的匿名性； 便于对所得资料进行定量处理和定性分析。缺点：回 收率有时难以保证；问卷质量难以保证。由于问卷调查 的质量与被调查者的文化水平、素质有直接关系，因此 问卷调查资料的质量往往参差不齐。 （简，10-4 ）16、实施头脑风暴法的步骤：明确议题；确定人选； “热身”阶段；介绍问题；重新叙述问题；专家提岀方案；会后设想处理。（论）17、 问卷设计中常见的问题及其处理。概念过于抽象的问题，应采用更明确地方法；诱导 性问题，应采用中立的态度；问题与答案不协调，应 去掉经常看、很少看、从不看等选项；敏感性问题， 应在问卷中采取一些特殊处理方法。18、 领导方式在运用时的注意点： 注意发挥各种领导方式的优势；充分认识各种领导 方式的局限性；系统综合地发挥领导方式的结构优势； 注重榜样示范方式和疏导教育方式的运用。19、 如何实现有效地预算控制：高层管理部门的支持 所有管理者的参与制定相应的标准重视信息反 馈。8