打造优秀团队PPT课件

2010年 十堰1没有完美的个人只有完美的团队2u什么是团队u团队的角色定位u决定团队效能的主要因素345寓言寓言: : 在非洲的草原上如果见到羚羊在在非洲的草原上如果见到羚羊在奔逃，那一定是狮子来了；如果见奔逃，那一定是狮子来了；如果见到狮子在躲避，那就是象群发怒了；到狮子在躲避，那就是象群发怒了；如果见到成百上千的狮子和大象集如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮大观景象，那是什么来体逃命的壮大观景象，那是什么来了了蚂蚁军团！蚂蚁军团！ 蚂蚁是最勤劳、最勇敢、最无私、最有团队精神的动物。势如卷席，勇不可挡，团结奋进，无坚不摧-这就是由一个人弱小生命构成的团队力量！67公共汽车上的50个人旅游大巴上的50个人军车上的50个突击队员团：外在形式-组织-有一定配合关系的系统或集体队：内在表现-组织力-表现出协同一致的力量8组织共同目标角色分工技能互补910组织力领导力归宿感文化模式团队共识协调性看得见的部分看不见的部分组织力组织团队共同目标角色分工文化模式协调性领导力归宿感团队共识技能互补111.广义的文化文化背景p日本-美国-中国团队管理的比较2.狭义的文化公司文化p企业文化3阶段p企业文化的层次12日本人团队精神的产生1.生存环境的压力2.社会上充满了高度的约束力3.教育系统的严格培育13家庭（伦理）学校（纪律）社会（秩序）教育规范企业（规章）14终身雇佣制对塑造日本团队精神所发挥的作用1年轻人慎选就业的对象2公司十分重视形象及信用3团队主管和员工的双方投入日本团队精神的负面效应1.过分忠诚，决策一旦失误，后果很惨2.没有自我的民族，自我备受压抑3.做人痛苦，做事紧张，造成悲情无奈的特性151.美国人对待“忠诚”的态度l较早开始的独立生活使美国人没有形成“忠诚”的概念l忠于自己的工作，重视专业精神2.美国人对待“跳槽”的态度l对自由观念的崇尚l人员流动的高频率使得“以事为中心”的管理模式成为必然的选择3.一切视利害关系而变化，到处都有严密法律规定16美国团队特征的负面效应人与人之间没有互动，没有感情的投入；各人只知道自己的工作，彼此之间很难沟通协调人与人之间充满好奇，却缺乏关怀，造成疏离感不断跳槽，不能产生归属感，大家都重物质享受17中华文化“以人为本”的中心思想1.人本位思想2.八卦和易经对后世的影响极为深远3.中国文字只要继续存在，那么中华文化就会源远流长18了解中国人的行为特征1.凡事“不一定”2.“差不多”的合理主义3.含蓄的“心口不一”4.明哲保身的处世哲学5.亲疏有别的伦理观6.彼此彼此的交互主义7.信奉无心之感19中华文化造就国人特色个性 人为什么自己最大的敌人？应为我们不断地否定自我；人需要不断反省自己，却不可常常否定自我；反省是说知错而调整，否定是说我要做另外一个人。 世界多民族有多元的民族文化，各有各的特点，我们不要勉强去改变它中国人的民族性：1.怕吃亏 2.爱占小便宜 3.又自私又爱面子会不会不好？不会，关键是合理1.合理的怕吃亏：不怕吃亏不可能，人的资源生命有限，过分怕吃亏就会精打细算，但人算不如天算，于是发展出一套“差不多主义”（差不多就是刚好，恰到好处就是合理，许多人误解）因此怕吃亏怕到差不多，怕到合理的程度就好怕吃亏言语上还不承认：老讲“钱财身外物”的多半小气；老强调自己最有信用的多半准备骗人；老讲“我爱你”的多半在外搞花样；一个人心里忐忑不安时多半会提出很多保证心虚多言，多言必心虚中华文化造就国人特色个性2.合理的占小便宜：占小便宜的人就表示这个人不贪，贪心的占大便宜，表示我很守份，但我要过日子，会合理的占小便宜与人合作时，会在乎对方舍不舍得，我们不会盲目的为别人拼命，当我要拼命时会问：这样值不值得？你舍得我就值得，你不舍得，我就不值得中国人跟领导，要看领导度量是否宽大；跟领导久的，多半因为领导度量大，气度不凡3.合理的自私和要面子中华文化造就国人特色个性3.合理的自私：声称自己不自私的多半是说好听的，小孩一出生拿起东西一定会往自己嘴里放。人不自私天诛地灭，人一自私天诛地灭中国人不讲爱别人，中国文化讲究“自爱”，自爱者才有多余的爱去爱别人，不讲自爱而讲爱人只是嘴上功夫而已，中国人先自爱后爱人是发自内心的：首先会感觉说这个人值不值得我爱，值得的才爱，不值得的不会去爱，中国人有时候仁慈有时候残酷，是个多面体：合理的自私才是自爱4.合理的爱面子：全世界没有一个民族不爱面子，只是表现方法不一样：e.g.美国白人搭公汽（一个说送修，一个说I hate bus,只是看他一眼就受不了）e.g.日本人爱面子会爱到会死的程度他会切腹自杀，中国人爱面子爱到刚刚不会死的程度没面子，以后再说，我们要忍辱负重啊，将来东山再起抬杆游戏p达成了哪些共识p为什么达成这些共识p是如何达成的p达成共识后是如何做的23团队共识-就是从“共同危机感”到“共同目标”的“共同意志和共同责任”共同目标共同危机感共同意识共同责任24国民教育：日本囤积煤炭三星 尹钟龙：永恒的危机感万科 郁亮：公司在顺利的时候就要开始变革，等到公司出状况就一切都来不及了柯达面对数码相机导致胶卷市场萎缩的变革251.写3条团队潜在的危机2.列出谁来解决危机3.把团队的总危机分解成每个人应该操作的工作和应该担当的责任-目标之前弄清楚激发目标的危机何在，没有危机感的目标就没有人想做，没有危机感的分解就没有目标的分解26当领导的最在乎下属什么事情？ (能力？品德？家庭背景？身高体重？都不是；同样一个意见，为什么有的人提出来会接受，有些人提出来不能接受？中国的连续剧男女主角吵架到最后总是那句：原来你心里根本没有我!当领导的最在乎下属的也是这个）不要用语言保证而要用行动让他感觉“我心中有你”，只能做，不能说 做下属的要得到上级的赏识，就必须让他感觉到你心中有他，你讲话他会听，好的意见他会接纳，有功劳他会承认，有缺点他会包容，否则，统统没有； 中国人不太相信口头承诺，比较相信自己的感觉，如东西方对说“我爱你”的差异，东方人用感觉，西方人用说，强迫说只会变成一个乏味的工作。我们喜欢以厂为家，全公司有如一家人，心连心 中国人：修身、齐家、治国、平天下；管理上：慢慢把公司的人变成自己的家人，只有一家人才会心连心，全身心投入。（在喜欢用职业经理人而怕家族企业，问题：是职业经理人可靠还是家人比较哦啊可靠？）成功等于他人的心加他人的钱，先要获得人心 (人脉和资金，成功的关键；中国人很难把心交给你，很怕把钱放到你的口袋里让你运用，只靠自己的心力会心力交瘁，只靠自己的钱生意做不大；成功就是有那么一堆人把心交给你，有那么一堆人把钱交给你运用；得人心者昌）能包容多少人，就能带出多少人的合作性团队 什么叫做心？不是HEART也不是MIND，当我们做任何事情的时候，叫你用心用心，心在哪里？“颠倒”就叫“心”，不颠倒就是不用心。无：无中生有，其他民族是有中生有无心之感：从无中看出有来，所谓无心就是只做自己该做的事，不要去计较得失成果e.g.老板经常对干部这样讲：我对你这么好，你居然这样对我，未免太没有良心了。这是错误的，因为你对他好是你决定的，他怎么回应取决于他，不是你在决定，这叫做交互主义。否则就变成投资，而中国人是接受不了在人身上的投资的。在人的问题上，中国人没有投资报酬的观念，比如父母对子女的爱护就是一种无心的投入，无心的服务。易经中的根据：讲感应的卦不叫“感卦”而叫“咸卦”，就是“感”去掉“心”，就是说的“无心之感”无心之感才会有效，有心之感没有效。“有心种花花不开，无心插柳柳成荫”讲的就是这个道理无心之感取决于自己的能力，没有人规定非如此不可，这完全是自发的中国人弹性很大，跳槽和持久忠诚都可以，但这是不能去规定的，必须靠自发，对中国人唯一有效的就是自发中国人只要是原意的，他是最不计较的，也是最好商量的，一旦跟他谈条件就不好，他的条件比谁都苛刻所以中国人没有走契约合同的路子，而是迈向交互主义，讲究无心之感，这是中国团队很强的特色将来中国要超越西方不能靠走西方的契约主义道路，而是用重承诺、重义气的特色，契约有契约的不足，如胡雪岩给太平军送粮被官兵截获，正因为没有契约才能保全无心的投入会有不同的产出，这叫做感应中国人讲吃亏就是占便宜等等反应的是阴就是阳，阴阳是一不是二，物质即精神，爱因斯坦说的质能互变都是一个道理e.g.日本人出口到中国的便宜车，低价格高维修费 数字在中国是弹性的，常常是骗人的工具，西方是准确的中国人之间的关系是心与心的感应国情造成国人不易产生归宿感先满足同仁需求，使其产生依附感持久可靠的归宿感是自然孕育而生的321.国情造成国人不易产生归宿感国情：人口、幅员、资源、民族、地域文化差异使我们难有归宿感，如果这么大的国家有高度一致的归宿感，别的民族就不用活了；一般国家小，归宿感强，国家大归宿感低；省际观念超过国家观念，总问是哪里人；现在的人口流动、讲普通话对这个情况有所改善归宿感和依附感的不同：归宿感：我属于这个组织，不会脱离，有持久的向心力；归宿感：你给我好处，我会依附于你，你对我不好，我会脱离，不一定持久，不一定长期，视情况变化而定企业和国家不同：国家无法选择国民，企业可以选择员工，企业只是少数“志同道合”的人的结合，企业一定要找志同道合的人；否则就会重新组合；中国经济的高速发展，经济总量相当可观，但是只有那些建立中国特色团队的企业可以永续经营；我们的模式到底是什么？我们不能照搬外国模式，因为其他模式我们永远比不上别人正宗；现代化管理必须和当地文化结合，经营理念：本公司为什么存在？我们靠什么成功？必须建立共识2.先满足同仁需求，使其产生依附感要满足同仁的需求，但不能说一定要听我的，那样不会持久；中国的历史已经为我们尝试过很多种现代化管理的经验；中央集权试过，地方分权也试过。历史告诉我们当皇帝的最苦：相信宰相，宰相就叛变；相信大将军，大将军就造反；相信太监，宦官就作乱；相信兄弟，兄弟就取而代之；历史就是这样；所以将军带兵出城就有人监视；结论：法门一千八个，你只能要你的那一个。一个公司必须有一个核心的经营理念，不可道听途说有核心的经营理念就要带出一个核心的团队，我们对团队成员是要一视同仁还是要差别对待？一视同仁：分不清好人坏人；差别对待：只有一小圈人在做事；有智慧的会说：我嘴巴上会讲一视同仁，心理面会想差别待遇，这是合理的口是心非心里一视同仁的后果：已有风吹草动，所有人都跑光光核心团队和一般团队一定有区隔；有特殊贡献的一定2.先满足同仁需求，使其产生依附感核心团队和一般团队一定有区隔；有特殊贡献的一定要特别照顾，否则有更好的工作他会离开，但有区别不能讲，一讲就会天下大乱；中国人在辞职前是可能留住的，一旦开口就留不住人。就像中医看病，预防重于治疗；好的干部走对团队发展损失太大；最怕好人跑光，坏人统统赖在这里，那就只好收尸了；有人士流动的时候，一定查清楚，为什么走？一定要侧面了解，直接问不出结果；有人走就要自我反省每一次流动都是一个冒险，一动不如一静；所以对人只有4个字：以心交心3.持久可靠的归宿感是自然孕育而生的公司的章程必须内化才有效，变成他的才有效，只要没有内化就没有效果。自然孕育：强求不得，急不得，自然孕育一定有过程，这个过程不出来不会有结果。过程永远先于结果；现在很多人是结果主义者，只要求结果，最后逼得每个人投机取巧，不择手段，杀鸡取卵我们要的是可靠的力量而不是听话的团队；是可靠而不是表面顺从到时候比谁溜得都快的团队；国外族群暴动，死的最多的日本人，死得最惨的韩国人，破的最快的中国人，你要好好的了解自己蒙眼二人行37东方农耕文明带来的影响：男耕女织，自给自足，不相往来。交往的去利益化，重人情世故；天地人和，和为贵，不需要更多的协调，只需要服从西方工业文明和商业文明：要分工，因为无法独立完成；要交换，因为无法自给自足；要协作，否则无法生存；必须协调、分工、配合才能进行38信任缺失：团队成员如果不对其失误和弱点真正地开诚布公，就不可能打下信任的基础惧怕冲突：缺乏信任的团队无法展开辩论，退而求诸云遮雾罩的探讨和小心谨慎的说辞，对冲突的惧怕不仅损害了团队的决策力和进展，也加深了业已存在的信任缺失承诺不足：团队成员没有在热烈而开放的辩论过程中广而告之他们的观点，就算他们在会议中掩饰争拗，也罕能接受最后决策并承诺于中。不难想象，互不信任的团队成员是不愿共同工作或分担同一承诺的逃避担责：可以预料，会有很多相互指责，或是将错误归咎于外因的情形，信任缺失时，团队成员经常向个人目标努力，而与团队目标南辕北辙。他们经常倾向于只对自己那部分工作承担责任漠视结果：在团队成员将其个人需求，如自负心理，职业发展，或者表彰奖赏等，甚至将其小团体的需求置于团队总体目标之上时，漠视结果就产生了39红与黑40p谁开始在背叛p背叛的结果是什么p持续背叛的结果是什么？p如何解决信任问题？41情感账户的存款项目：知遇之恩无微不至信守承诺阐明期望诚恳正直勇于道歉42尊重沟通了解认同承诺信任43冲突水平绩效水平ab44情境衝突水準衝突類型內在屬性績效A低或沒有破壞性冷漠的停滯的對改變沒有反應缺乏新意低B適量建設性有活力的自我批評的創新的高C高破壞性破壞性的無秩序的不合作的低ABC高績效低 衝突水準高45有原则无原则不协作肯协作回避抗争迁就妥协协作46抗争：对于那些既具有重要性又具有紧迫性的问题，我们通常可以采取竞争的方式协作：具有重要性但不具有紧迫性的问题，必须采用使 用的方式回避：对于那些既不重要又不紧迫的问题我们通常可以采取回避的方式迁就： 对于那些既不具有重要性又不具有紧迫性但又必须面对的的问题通常可以采取迁就的方式妥协：具有紧迫性但不具有重要性的问题通常可以采用妥协方式47p有争议的问题可以先搁置p就矛盾或冲突的部分，研究大家可以“让步”、 “剥离”或者“交易”的地方p对主要冲突要先寻找可以松动的“第一步”p公司决定的就是对的。（麦当劳语）-大方向、 大策略、大政策不会改变，改变的是方法和战术48分工是必要的罪恶，必须充分合作，分工才有价值 整全的工作才有乐趣，分工没有乐趣，工作枯燥乏味，尤其是高科技的。如果没有合作，分工完全没有乐趣，组织的力量，来自同仁的自发的高度协同一致性 生产力来自于我愿意自动自发；好的管理就是密切的配合目标光明正大，领导大公无私，而且顺应人心 中国人良心人人都有，不信举手谁没有良心？良心就是心里那把看不见的尺；中国人的良心在某个阶段就会发生作用，盲目久了就会反省，就会良心发现；中国人约束的力量就是良心，这是上天给中国人最宝贵的东西； 如果目标是挂羊头卖狗肉，领导假公济私，员工心知肚明，眼睛雪亮 中国人非常敏感，思路复杂，反应很快，这是难伺候的地方必须顺应人心49协同一致性必备的三个要件1.安和乐利，一切以安人为最终目标，不能够怀疑 利是基础，没有利益一切免谈；有了利，乐不乐？是自己一人乐还是大家乐？是暂时的乐还是长期的乐；有啦乐，和不和啊？，不和就会窝里反；安吗？不安的和就是和稀泥。从利到安，层层推进，环环相扣，最高位是安。不能缺失环节，安就是一切摆平。改朝换代都要出榜安民就是这个道理50协同一致性必备的三个要件2.兼容并蓄，重视各方面的兼顾并重，寻找平衡点 八卦就是从八个不同的方面看同一个问题，叫面面俱到；上半夜想想自己，下半夜想想别人；现代人上半夜想玩自己就睡着了，从来不想别人。现代管理的4个目标：安顾客（客户是利润来源-衣食父母）、安员工、安股东、安社会大众51协同一致性必备的三个要件3.以让代争，加强大家在和谐中充分合作的一致性 以想让代替竞争：中国人让你的时候就是在跟你争，一切听你的。中国人定的游戏规则：猜拳喝酒，猜赢的没有酒喝，西方人不理解，我赢了你喝酒，喝的人就会有高度的密切配合的态度，对方也会满足；猜拳技术很高的人，老赢没机会喝就会说，来，你喝酒，我陪你一杯 一个人想竞争的时候就会有压力，一个人想让的时候就不会有压力 会让的人永远得到最多，有智慧的人把竞争和礼让看成一样的东西5253领导力领导模式激励技巧沟通技巧杯水车钉游戏突破自我设限54生理需求安全需求社會需求尊嚴需求自我實現55 自我实现自我实现 被尊重被尊重 社会需要社会需要 安全感安全感 本能需要本能需要需求需求激励手段激励手段5610% 20% 30% 40% 50%成就感他人的認同工作本身職責進步個人成長政策與管理措施督導方式與上司關係工作環境薪水與同事關係個人生活工作保障階級地位與部屬關係50% 40% 30% 20% 10%057好的职场氛围给人的感觉会给员工很激励。职场氛围越轻松，员工情绪越好，生产力也就高 职场氛围的案例：工厂里适当的音乐、工间操；车床前用木质垫板代替水泥地，工人传袜套站在木板上操作比穿鞋站在水泥地上耐力增加2个小时；带饮料、音乐、沙发和影视设备的谈话室登记就可以进入，方便员工放松交流；IT公司允许员工带玩具上班允许员工给自己操作的机器取名字，把冷冰冰的机器人性化欧洲的公司工作下午3点有“tea time”，员工利用30-40分钟边喝咖啡吃水果点心，边交流休息允许部门装潢自己的房间，允许员工分时间穿或者不穿制服，在公司穿拖鞋踩地板，会让员工觉得“这是我的家” ，用以缓和员工紧张58工作扩大化：一个人做好几个工作。一个人只做一个工作会很枯燥，一个人兼顾相关工作或其他工作会增加兴趣，并且可以在别人缺位时随时支援和补位。（工作职能水平维度的增加）工作丰富化：自己计划，自己执行，自己考核自己（工作职能垂直维度的增加）59分权不同于授权。授权（delegation）：原意是代表，即:我不在现场时你代表我；分权(decentralization)：原意：中央集权的拆解和分化，无需请示同意就可以自主操作一般的程序是：先授权，经过教育训练以后再有步骤的分权；所有员工都喜欢“自主性”，分权就会给员工极大地激励分权比授权有更大的激励作用，只是二者之间的教育训练 一定是必要的，合格后才能分权；现在的问题是既不愿意训练下属，也不舍得分权给下属，有的甚至连授权都不舍得60实事求是原则适时适度原则公平合理原则有益性原则物质激励和精神激励相结合的原则61蒙眼作画魔棒62 断 层 断 层 断 层 断 层部门A部门B部门C部门D部门E63项目1项目2项目3项目4部门A 部门B 部门C 部门D 部门E特点：除了垂直职权还有横向的不完整职权即：根据项目要求进行水平链接和沟通64上级主管应明确宣布项目经理的权力，并鼎力支持（项目经理-有能力吗？=有权力吗？）项目经理应主动链接各相关部门，紧盯他们承诺的事，并指出最后期限项目经理要快速回报项目进展过程中重要事故、重要变动和重要瓶颈项目经理应将全盘意见做成一览表，并指出其中相冲突的地方，且提出妥善的对应之道65665种提问种提问优优 点点缺缺 点点开放型性问题开放型性问题“你怎么想你怎么想？”“你怎么看你怎么看？”1. 回答内容完全丰富回答内容完全丰富2. 发现观点、事实和感情发现观点、事实和感情1. 容易离题容易离题2. 回答冗长回答冗长半封闭型问题半封闭型问题谁、何时、何地？多少？谁、何时、何地？多少？1.回答明确回答明确2.尽快得到具体的信息尽快得到具体的信息1.如果太多此类问题对如果太多此类问题对话将成为话将成为 讯问式的讯问式的封闭型问题封闭型问题“你用不用你用不用？”“你是否你是否？”1. 回答迅捷简洁回答迅捷简洁2是是的话可继续交谈的话可继续交谈1.内容太少内容太少2.讯问式问题讯问式问题3.不不的话谈话中断的话谈话中断选择型问题选择型问题“你希望你希望？”“你偏爱？你偏爱？”1.回答容易回答容易2.导向性回答导向性回答易被看作是一种操纵手易被看作是一种操纵手断断反射型问题反射型问题“你刚才谈到安全你刚才谈到安全”以问题回复客户的提问以问题回复客户的提问1.澄清对方意图澄清对方意图2.让对方讲，自己可以有时让对方讲，自己可以有时间思考间思考3.节约时间节约时间这种技巧一用再用的话，这种技巧一用再用的话，易被看作是一种逃避易被看作是一种逃避67不做任何努力去聆听不做任何努力去聆听做出假象聆听做出假象聆听只听你感兴趣的内容只听你感兴趣的内容认真地聆听讲话，同时与认真地聆听讲话，同时与自己的亲身经历做比较自己的亲身经历做比较用心和脑来倾听并做出反用心和脑来倾听并做出反应，以理解讲话的内容、应，以理解讲话的内容、目的和情感。目的和情感。听而不闻假装聆听选择性地聆听专注地聆听设身处地地聆听68 公式: 感受 事實1 事實2 事實3 感受0.感受: 你當然生氣了1.事實: 你加班地那麼辛苦2.事實: 小孩現在還在醫院裡3.事實: 工作上別的單位還不能配合你0.感受: 如果我是你 我可能比你還生氣 分享他的感受 並沒有同意他的行為69事实事实观点观点感情感情说话的原则：讲事实而不是靠推理70人际风格特征01020304050607080901001101201300102030405060708090100110120130间接直接感性理性 71了解人际风格感性感性理性理性间接间接直接直接友善型友善型给予支持、忠诚良好的聆听者有耐性、为他人着想善于排解分忧、极能缓和气氛 表达型表达型喜欢成为焦点行动敏捷、精力充沛主动建立关系推动他人达至目标 分析型分析型凡事讲求真凭实据探询、澄清、搜集评价和测试保持标准推动型推动型 以任务为本，结果导向简单直接、一针见血快速的决策者、主动推动计划守纪律、喜欢控制自己及别人 72动物类型所占人口比率老虎15%孔雀15%无尾熊20%猫头鹰20%变色龙30%7374分析型分析型控制性较弱敏感性较弱驾驭型驾驭型控制性较强敏感性较弱平易型平易型控制性较弱敏感性较强表现型表现型控制性较强敏感性较强+控制性敏感性你希望他任务布置很明确他总是讲话不算数，总是变来变去的你希望他目标明确了就放手让我做他总是施加压力，指手画脚你希望他在错的时候能够承担他总是让你去承担所有的过失，自己从来都不认错你希望他很听话可是十之八九是不服从的你希望他和你配合他总是有自己的打算你希望他们很合作他们总是会内斗中国人的3分法：高阶、中坚、基层中坚：上有领导，下有部属，夹在中间三者之间的关系就是天、地、人的关系，易经叫“三才”天的特性：不明言，变来变去-风云变幻，有权无责,注重未来，依情处变地的特性：明言，不变，有利就行,注重过去,依法行事认得特性：不明言/明言，变/不变，只有责任,注重现在,依理管事就照我说的去做谁教你这样做的就算我说这样做,你也不能这样做上司：赏识下属：体谅同事：支援下对上1.有话我先说：主动汇报分析，但是不要替他做决定。请示得到指令之后，责任还在自己，不会变成领导的；应帮助领导做决策而不是等待领导做决策；领导不是神仙；尤其是形势不利的时候一定要先开口下对上2.合理的坚持：盲目坚持叫刚愎自用，完全不坚持叫不负责任； 有几分的把握做几分的坚持，超过这个度就应放弃3.心目中有他：具体做法就是分忧分劳，分忧分劳的先决条件自己的本职工作做好。先做好部属，才可能当好主管；得不到上司的支持，就没有当主管的舞台跟上司处好，但不要讨好，讨好得到得往往不是赏识，而是怀疑，中国人警觉性很高上司在乎的是“你心里有没有我”。但是他在乎你做的，不在乎你说的有本事：能力发挥到上司可以接受；能力发挥到别人不能接受只会伤害自己：年羹尧与雍正上对下1.让他先说话：帮助和指点部属找答案，评估答案的可行性，而不是给他答案； 主管给答案会导致部属不思考，会把下属变呆，变的依赖，依赖很安全，不会成长 部属有更好的答案不敢讲，避免顶撞 上对下1.让他先说话：帮助和指点部属找答案，评估答案的可行性，而不是给他答案； 让部属思考成长，向部属学习，参与会培养 责任感 主管给答案会导致部属不思考，会把下属变呆，变的依赖，依赖很安全，不会成长 部属有更好的答案不敢讲，避免顶撞； 2.紧急的事我先说：不是天天发号施令 不要让部属和你差距太大3.让部属感到心中有他，关心他1、不争权 要尊重老板的裁决权2、不夺利 不夺属下的利3、不失责 做好自己的本职工作87领导以人为导向指明发展方向，确定长远目标，做规划战略激励和鼓励员工超既定的目标和方向前进影响他人为目标做出努力，如：沟通技巧、授权管理以工作和事情为导向确定具体计划，合理配置组织资源监督和控制执行过程，保证工作目标的完成与他人一起努力完成工作目标，如时间管理、计划分析88人员能力意愿事务领导指导激励个人绩效管理计划(P)执行(D)检查(C)调整(A)组织控制协调配置车间主任部门绩效89命令型领导参与型领导指导型领导授权型领导n授权方式：领导决定，团队执行n沟通方式：单向n领导风格：命令n授权方式：听你说，领导决定，团队执行n沟通方式：双向n领导风格：指导n授权方式：领导和团队一起讨论决定，团队执行n沟通方式：交流n领导风格：参与n授权方式：团队自行讨论决定和执行，领导监督结果n沟通方式：互动n领导风格：授权90布莱克-莫顿模式：(5,5)(9,9)(9,1)(1,9)(1,1)123456789123456789 关心员工关心工作高低低高（1，1）无为而治（1，9）乡村俱乐部（9，9）全方位管理（9，1）威权-服从管理（5，5）中庸管理91(5,5)(9,9)(9,1)(1,9)(1,1)123456789123456789 关心员工关心工作高低低高92从左上方到全方位管理：先把人弄对的管理模式p员工素质较高p教育程度较高p技术含量较深p市场竞争激烈IT业、酒店、航空、银行；如：联想右下方到全方位管理：先把工作做好的管理模式p员工素质要求一般p教育程度要求一般p技术含量较低p市场竞争比较有序一般制造业；如华为9394知识技能经验知识：理论性的观点，指点我们“做什么”和“为何做”经验：曾经做过多少技能：是指“如何做”显性能力95信心动机承诺信心：我知道我能做什么承诺：我将要做什么动机：我想要做什么意愿96R1R2R3R4显性能力准备度= 意愿知识、知识、 经验、经验、 技能技能Know how Has done Is doing信心、信心、 承诺、承诺、 动机动机Can do Will do Want to do97意愿能力工作行为关系行为准备度水平98R4R3R2R1有能力有意愿并自信有能力无意愿或不安没能力有意愿或自信没能力没意愿或不安99领导行为工作行为关系行为支持性行为领导者进行双向或者多向沟通的程度聆听 鼓励 协助工作说明 社交支持指导性行为领导者清楚说明个人或组织的责任的程度做什么 何时 何地谁做 如何做100关系行为S3高关系低工作S2高关系高工作D4低关系低工作S1低关系高工作高 低高工作行为提供支持性行为提供指导性行为101n告知 指导 指示 建立n适用于影响低准备度水平的被领导者n领导者对工作的原因、时间、地点、和行动步骤做详细指示，又称“告知式”风格n领导者注意不要给予被领导者过多的支持行为，否则会被认为是鼓励其不佳表现，或使他以为对决策的行为还有商量的余地102n推销 解释 澄清 说服n适用于影响低准备度水平到中等准备度水平的被领导者n领导者仍会给予命令和指导，所以这种风格又称为“推销式”n通过向被领导者解释说明决策的原因，领导者试图让被领导者在心理上能完全接受103n参与 鼓励 合作 承诺n适用于影响中等准备度水平到高等准备度水平的被领导者n由于领导者和被领导者都会对工作提出意见和建议，所以在这种情况下，领导者的主要作用是协助并鼓励被领导者参与决策104n授权 观察 监督 实践n适用于影响准备度水平较高的被领导者n领导者将做决策和执行工作的责任交给了被领导者，而只对其结果进行监督105信念教育价值观教育职业观念教育1061.过去不等于未来2.没有失败，只有暂时不成功3.成功是成功之母4.我对自己负100%的责任5.我是一切问题的源头，责任止于我6.不是我不行，是我的方法不行7.决不放弃，直到成功8.我的潜能取之不尽9.把握关键，立即行动107拍卖规则： 每人手里都有1万元。每件东西起价为500元，每次加价不得低于500元，价高者得。拍卖的东西有：108自由自由健康健康美餐美餐美貌美貌快乐快乐权力权力友情友情房子房子爱心爱心荣誉荣誉财富财富汽车汽车亲情亲情长命百岁长命百岁109A 你是否买到自己认为最重要的价值观项目？如果是，买到时的心情如何？如果不是，则因何故没有买到？没有买到的心情如何？ 你最想买的项目是什么？其背后隐含的价值观是什么？为什么它对你而言那么重要？ 110B 有些人都没有买到，为什么？C 参与拍卖活动时，你的心态是什么？你所买的项目是否都是自己喜欢的？还是在赌气或不得已的情况下买的？在拍卖的过程中，你的心情是紧张的？兴奋的？还是1111 2345112现在我必须舍弃一样：再舍弃一样：再舍弃两样：113说说自己在整个过程中的感受，特别是当自己不得不逐一有所舍弃时，自己是怎样的心情，并谈谈为什么最后留下那一项而将其他的都舍弃了？你将如何为你想要的东西建立责任，赋予意义，并将为此自动自发？114接受工作的全部自动自发工作无小事时刻准备着责任感：成败的分水岭你在为自己工作115忍耐困难艰辛快乐成就感金钱工作 只想接受工作的益处和快乐的人，他们在喋喋不休的抱怨中，在不情不愿的将就中完成工作念念不忘高位、高薪，却不接受辛劳、枯燥推三阻四，寻找借口为自己开脱，失去激情；任务完成得十分糟糕，总有一堆理由抛给老板不能不辞辛劳满足顾客要求，不想尽力超出客户预期提供服务挑三挑四，对自己的工作环境、工作任务这不满意那不满意116l循规蹈矩l缺乏责任感l机械地完成任务l热情，投入l明白工作意义职责l主动，把握机会所谓主动，就是没有人要求你、强迫你，却能自觉而且出色地做好需要做的事情清楚地了解公司的发展规划和工作职责，就能预知该做些什么，然后立刻着手去做，不必等到老板交代117l把每一件平凡的事做好就是不平凡l不怕事情小，就怕做不到位l年轻人的“蘑菇期”，结果不一样l任何小事情就怕养成习惯l工作中，没有任何一件小事小到可以被抛弃l工作中，没有任何一个细节细到应该被忽略118哈佛校训：时刻准备着，当机会来临时你就成功了 准备识别机遇成功119u视企业利益为自身利益 u所作所为影响到企业的利益而感到不安u不仅完成分内工作，而且时时刻刻为企业着想u视责任感为战胜困难的强大精神力量，甚至可以把“不可能完成”的任务完成得相当出色u勇于承担，被赋予更大职责，获得重用和尊敬u把自身利益凌驾于他人和企业利益之上u不会为影响企业的利益感到不安，只会百般狡辩u份内工作都马马虎虎u即使最擅长的工作都会做得一塌糊涂，更不会排除困难，完成超越u疏于承担，浑浑噩噩，因为常识性错误给公司和客户带来损失，只能淘汰120责任，从本质上说，是一种与生俱来的使命 ，它伴随着每一个生命的始终当一个人怀着宗教一般的虔诚去对待生活和工作时，他是能够感受到责任所带来的力量的。 责任是什么？责任就是做好你被赋予的任何有意义的事情。 121一个员工能力再强，如果不愿意付出，就不能为企业创造价值，而一个愿意为企业全身心付出的员工，即使能力稍逊一筹，也能够创造出最大的价值来 履行职责是最大的能力，责任即能力能力永远由责任承载，也因责任而得到展现每一位员工都必须服从上级的安排，就如同每一个军人都必须服从上司的指挥一样，服从的人必须暂时放弃个人的独立自主，全心全意去遵循所属机构的价值观念，这就是员工的责任122经验人脉薪水技能平台成长我们不仅是为了目前的薪水而工作我们还要为将来的薪水而工作更重要的是为自己的未来而工作 123大多数人并没有意识到自己在为他人工作的同时，也是在为自己工作你不仅为自己赚到薪水，还为自己积累了经验，工作带给你远远超过薪水以外的东西。以事业的态度来对待你工作中的每一件事，并把它当成使命，你就能发掘出自己特有的能力，即使是烦闷、枯燥的工作，你也能从中感受到价值，在完成使命的同时，你的工作也会真正变成一项事业。124“企业和员工是一个共生体，企业的成长，要依靠员工的成长来实现；员工的成长，又要依靠企业这个平台。企业兴，员工兴；企业衰，员工衰。”微软是这样，海尔是这样，东风商用车也是这样，所有的企业都是这样只有与公司同患难，才可能与公司同成长。不要在企业困难时当逃兵，最令人陶醉的成就，是那些历经艰难才取得的成就与公司同命运是员工责任的体现，更应该成为每一个公司员工的工作箴言员工与公司不仅是契约关系，更应该是盟约关系125126