人力资源二级总复习

人力资源二级总复习第一章1.企业各类人员计划的编制 (一)人员配置计划 (二)人员需求计划 (三)人员供给计划 (四)人员培训计划（五 )人力资源费用计划 (六)人力资源政策调整计划 (七 )对风险进行评估并提出对策2、 简述企业组织结构设计的基本程序。答：（ 1）、分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式企业环境。企业规模企业战略目标 ,信息沟通。（ 2）、根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。（3）、为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置（ 4）、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构（ 5）、根据环境的变化不断调整组织结构3、简述制定企业各类人员规划的基本程序。调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。根据企业或部门实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。 在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法，对企业未来人力资源供求进行预测。制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施。人员规划的评价与修正。人员规划并非是一成不变的，它是一个动态的开放系统， 应对其实施过程及结果进行监督、评估，并重视信息的反馈，不断调整规划，使其更切合实际，更好地促进企业目标的实现。4、 组织结构功能的发挥与信息沟通密切相关，请简要说明组织内部信息沟通的基本要求。(1)明确工作内容和性质、 职权和职责关系。 (2)沟通渠道药短捷、高效。 (3)信息必须按既定路线和层次有序传递。 (4) 要在信息联系中心设置称职的管理人员。 (5)因事设岗，保证信息的连续性。 (6)重视非正式组织在信息沟通中的作用。5、某大型国有机械制造企业集团（公司）下设 5个分公司，8个加工厂，以及研究所、实验基地等 20个附属单位，现有员工 16000 多人。随着企业生产经营规模的不断扩大，技术装备水平的迅速提高，该企业对人力资源的需求不但在总量上发生了变化，而起在结果上业出现李根本性的转变。但人事部主任一直对计划主管的工作不甚满意，认为企业的人员计划明显滞后，缺乏前瞻性和完整性，对人员招聘、配置、培训等工作起不到积极地指导作用。（ Z）如果让您来编制企业的人员计划，您认为：（ 1）应当编制哪些人员计划才能满足企业人力资源管理的需求？（ 2）这些人员计划之间存在着何种关系？（ 3）如何确保上述计划的实施？（ 1）应当编制哪些人员计划才能满足企业人力资源管理的需求？为了满足企业人力资源管理的需求，应当编制以下人员计划：人员配置计划；人员需求计划； 人员供给计划；人员培训计划； 人力资源费用计划； 人力资源政策调整计划。（ 2）这些人员计划之间存在着何种关系？上述计划的关系是： 企业的人员配置计划要根据企业的发展战略，结合企业的工作岗位分析所制作的工作岗位说明书和企业人力资源盘点的情况来编制； 人员需求预测计划的形成必须参考人员配置计划；人员供给计划是人员需求计划的对策性计划人员供给计划的实现需要人员培训计划的支持人力资源费用计划的编写要以其他人员计划为基础。（ 3）如何确保上述计划的实施？为了确保上述计划的有效实施，应当：编制人力资源政策调整计划；对执行上述计划的风险进行评估并提出对策6、某公司设有 9个职能部门和 8个分公司，据不完全统计有200多种岗位，为了推进全新的薪酬管理制度，公司欲对所有岗位进行再设计， 重新调整劳动分工与写作的关系，使组织结构和岗位的设置更加科学合理。公司的组织结构图如图 1所示：请结合本案例，回答一下问题：（ 1）应该按照怎样的步骤将该公司的岗位进行分类？（ 2）按照岗位承担者的性质和特点， 如何对全公司的岗位进行横向分类？（ 1）应该按照怎样的步骤将该公司的岗位进行分类？可以按照如下步骤对该公司岗位进行分类岗位的横向分类，即根据岗位的工作性质及特征，将它们划分为若干类别；岗位的纵向分级， 即根据每一岗位的繁简难易程度、责任轻重以及所需学识、技能、经验水平等因素，将它们归入一定的档次级别； 根据岗位分类的结果，制定各类岗位的岗位规范即岗位说明书，并以此作为各项人力资源管理工作的依据； 建立公司岗位分类图表，说明各类岗位的分布及其配置状况，为员工分类管理提供依据。（ 2）按照岗位承担者的性质和特点， 如何对全公司的岗位进行横向分类？可按如下步骤：将公司全部岗位分为生产岗位和管理岗位两大类；按照劳动分工的特点，将这两大类划分为若干中类或小类。可以将管理岗位分为以下几个小类：生产管理类、市场营销类、财务审计类、技术管理类、人事管理类、质量管理、综合管理类及其他可以将生产岗位划分为以下 3个小类：基本生产岗位、 辅助生产岗位、 生产生活服务等。7、LHB 公司是一家国际食品和家庭及个人卫生用品集团，该公司在 21世纪初彻底进行了重组。在过去，该公司是高度分权化的，各国的子公司均享有高度的自治权。在 20世纪90年代后期，该公司开始引入新的创新和战略流程，同时整合其核心业务。直到 2000 年，由 H国和 B国的董事长以及他们的代表组成的一个特别委员会和一个包括职能、产品和地区经理等在内的 15个董事一直独揽着公司的决策大权，整个结构是矩阵式的， 其特点是加强了横向联系，组织的机动性加强，集权和分权相结合，专业人员潜能得到发挥，能培养各种人才。然而，矩阵制的缺点是成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强；员工受双重领导，有时不易分清责任， 一份 “我们需要明确的目标和角色，董事会使自己过多地卷入了运营，从而对战略领导造成了损害 ”的内部报告也表明公司的组织结构存在一定的问题。然而， 2001 年启动的 “杰出绩效塑造计划 ”带来了公司结构的实质性改变。该计划废除了特别委员会和地区经理这一层级，代之以一个由 7人组成的董事会， 由董事长及职能和大类产品（即食品、家庭及个人卫生用品）的经理组成。向他们报告的是12位负有明确盈利责任的业务集团总裁，后者在特定地区对其管理的产品利润负有完全的责任，全球战略领导被明确的置于执委会一级，运营绩效则是业务集团的直接责任。在这种正式结构调整之后，国际协调是由许多正式和半正式的网络协助完成的。研究和发展的工作由国际网络创新中心负责实施，其领导责任通常归属于中心的专家而不是H国或者 B国的总部机构。产品和品牌网络 国际业务小组 负责在全球范围内协调品牌和营销。同时，职能网络也开展一系列计划以便就一些关键问题，如录用和组织效能，实现全球协调。所有这些网络均大大依赖于非正式的领导和社会过程，同时也依赖于电子邮件和内部网络科技投入的支持。是否参与这种协调在很大程度上是由业务集团而非公司总部确定并资助的，这里所谓的企业网络组织，是指以某一具有核心能力的组织为中心，利用一定的手段，针对一定的目标，将一些相关的组织连接起来，形成一个互相支持、互相合作、互相依存的企业组织群体。在这个组织群体中，每个组织作为网络组织群体的成员，又是相对独立的，通过长期契约和信任，与核心组织群结在一起成为命运共同体而共同发展。网络型组织能够不断地适应企业的外部环境。网络型组织结构具有以下重要特征：极大的灵活性、虚拟性、动态协作性、组织柔性、信息交互性、无边界性、多元化和结构的扁平化。请结合本案例，回答以下问题（1）实施新的组织变革计划后， 该公司组织结构发生了哪些新的变化？（ 2）该公司顺利完成了组织结构的变革， 对我们有哪些重要的启示？（ 1）实施新的组织变革计划后， 该公司组织结构发生了哪些新的变化？该公司组织结构发生的新变化： 在组织结构模式上进行变革，以新型的企业网络组织，取代了原有的矩阵式的组织结构，从而克服了矩阵制存在的种种缺点，如成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强；人员受双重领导，有时不易分清责任等等。 新的企业网络型组织结构，公司组织结构更加充满活力，即具有更大的灵活性、虚拟性、动态协作性、组织柔性、信息交互性、无边界性、多元化和结构扁平化。 减少了管理层次， 精简了组织人员。如撤消了特别委员会和地区经理这一层级。同时，减少了董事会的名额，从 15人压缩到 7人明确了各个层级职责和权限，由 12位业务集团总裁在特定地区对其管理的产品负有完全的利润责任。即全球战略领导被明确的置于执委会一级，运营绩效则是业务集团的直接责任，从 本上解决了董事会管得过宽， “使自己过多地卷入了运营”，而不能集中精力研究企业发展的战略问题。进一步健全并完善该公司的组织机构。如建立了国际网络创新中心，由中心的专家负责集团的研究和发展工作；设置了产品和品牌网络（国际业务小组） ，负责在全球范围内协调品牌和营销。（ 2）该公司顺利完成了组织结构的变革， 对我们有哪些重要的启示？启示：企业组织结构是完成企业目标的基石，科学合理的组织结构能够将企业一切可供利用的资源整合起来，对其进行优化分配，从而发挥资源利用的整体优势，实现价值的最大化。因此，企业要想在激烈市场竞争中克敌制胜，就必须高度重视企业组织结构变革。“现代社会唯一不变的就是变化 ”，一个企业组织结构设置好之后并不是一成不变的。处在经济全球化快速变革的时代，企业必须从所处的外部环境和内部条件出发， 适时地进行组织结构的变革，才能适应市场环境的剧烈变化，应对竞争对手的挑战。该公司采用较为稳妥的 “计划式 ”组织变革模式， 提出了 “杰出绩效塑造计划 ”，采取 “网络型组织结构 ”的新模式， 有计划、分阶段、循序渐进地完成了组织结构的变革。现代组织设计理论主张尽量采用计划式的组织变革模式。实践证明，在市场经济条件下，采用以工作和任务为中心设计部门结构的方法，如矩阵制，其适用范围十分狭小；而采用以成果利润为中心设计部门结构的方法，具有更强适应性，如企业网络型组织。第二章1、在面试的实施过程中， 一般可分为几个工作阶段？每个阶段的主要任务是什么？面试的实施过程一般包括关系建立阶段、导入阶段、核心阶段、确认阶段和结束阶段等 5个阶段。每个阶段都有各自不同的任务： （1）关系建立阶段。在这一阶段，面试考官应从应聘者可以 料到的问题开始发问，如工作经历、文化程度等，以消除应聘者的紧张情绪，创造轻松、友好的氛围，为下一步的面试沟通作好准备。 （2）导入阶段。在这一阶段，面试考官应提问一些应聘者一般有所准备的、比较熟悉的题目， 如让应聘者介绍一下自己的经历、自己过去的工作等，以进一步缓解应聘者的紧张情绪，为进一步的面试做准备。（3）核心阶段。在这一阶段，面试考官通常要求应聘者讲述一些关于核心胜任力的事例，面试考官将基于这些事实做出基本的判断，对应聘者的各项核心胜任能力做出评价，为最终的录用决策提供重要的依据。 （4）确认阶段。在这一阶段，面试考官应进一步对核心阶段所获得的信息进行确认。（5）结束阶段。在面试结束之前，面试考官完成了所有预计的提问之后，应该给应聘者一个机会，询 问应聘者是否还有问题要问。不管录用还是不录用，均应在友好的气氛中结束面试。如果对某一对象是 否录用有分歧意见时，不必急于下结论，还可安排第二次面试。同时，整理好面试记录表。2、简述企业实施员工素质测评的具体步骤和程序。企业实施员工素质测评的具体步骤和程序： （1）准备阶段收集必要的资料组织强有力的测评小组制定测评方案（ 2）实施阶段 测评的实施阶段是测评小组对被测评对象进行测评，获取素质能力数据的过程，它是整个测评过程的核心。测评前的动员测评时间和环境的选择；实施测评，包括从测评指导到实际测评，直至回收测评数据的整个过程。 （3）测评结果调整分析引起测评结果误差的原因； 正确选择处理测评结果的分析方法； 对测评的数据进行处理。 （4）综合分析测评结果描述测评结果对测评对象进行分类 对测评结果进行分析。3、某地一家知名电子科技研发公司，每年都要从高等院校的MBA 毕业生中选拔一批后备的管理人才。 经过认真的研究，公司人力资源部决定通过资格审查和笔试等方法，按照一定比例进行人员筛选，然后采用无领导小组讨论的方式进行精选，最终挑选出符合岗位要求的候选人。人力资源部经理安排招聘主管先提出一个具体的实施方案，并做好各项准备工作。请结合本案例，回答一下问题（1）在组织无领导小组讨论前应做好那些准备工作？（ 2）在编制无领导小组讨论的题目时应当注意哪些问题？（ 1）在组织无领导小组讨论前应做好那些准备工作？组织无领导小组讨论的前期准备工作包括：编制讨论题目设计评分表编制计时表；对考官进行培训选定场地；确定讨论小组（ 2）在编制无领导小组讨论的题目时应当注意哪些问题？首先要对所招聘岗位进行工作分析，了解拟任岗位所需员工应该具备的特点、技能；讨论题目须具有争论性，题材要为大家所熟悉，且题目不会诱发被评人的防御心理； 如果采用案例型题目，应筛选出难度适中、内容合适、典型性和现实性均好的案例；对所编制出的备选答案进行甄别、筛选，确定出最符合本岗位工作特点的题目。第三章1、简述员工培训环境分析的内容。培训的实际环境培训的限制条件培训课程的引进与整合的步骤和方法； 课程开发与交付所需的器材与媒体；学员参加培训的先决条件；学员的报名条件；课程报名与结业程序学员培训方式的评2、简述采用访谈法进行培训效果评估的具体步骤。访谈法的具体步骤：（ 1）明确要采集的信息。（ 2）设计访谈方案。访谈方案是评估人员在访谈中提问问题的清单，与调查问卷的设计类似。 （3）测试访谈方案。在访谈实施前进行依次测试，可以对访谈方案进行修改和完善，还可以提高访谈者的访谈技能。（ 4）全面实施访谈。（ 5）对资料进行分析，编写调查信息报告。3、 企业组织培训评估时，应依据哪些培训成果提出培训评估的标准和衡量方法？答：培训评估的标准与方法成果分标准举例测量方法类认知成安全规则、电工学原理、笔试、工作抽样、访谈果绩效考评的步骤技能成操作规范、技能等级、质 现场观察、工作抽样、果量标准、定额标准专家评定情感成对培训的满意度、 工作态访谈、关注某小组、态果度、行为方式度调查绩效成缺勤率、事故发生率、 劳 现场观察、原始记录、果动效率、专利项数统计日报投资回直接成本、间接成本预算、统计分析报率4.简述培训评估报告的撰写步骤。导言 概述评估实施的过程阐明评估结果 解释评论评估结果和提供参考意见附录 报告提要5、 在选择培训供应商时应考虑那些问题?(1)该供应商在设计和传递培训方面有哪些经验。 (2)该供应商的人员构成及对员工的任职资格要求。 (3)曾经开发过的培训项目或拥有的客户。 (4)为所提供服务的客户提供的参考资料。 (5) 可说明所提供的培训项目是卓有成效的证据。(6)该供应商对本行业、本企业发展状况的了解程度。 (7) 咨询合同中提出的服务、材料和收费等事宜。 (8)培训项目的开发时间。 (9)该供应商以前的顾客及专业组织对其声誉、服务和经验的评价。 (10) 该供应商资质和其它业务范围的考察。6.请简要说明企业制定员工培训规划的基本步骤。制度员工培训规划的基本步骤培训需求分析。明确员工现有技能水平和理想状态之间的差距。工作岗位说明。收集有关新岗位与现有岗位要求的数据工作任务分析。明确岗位对于培训的要求，预测培训的潜在困难培训内容安排。排定各项培训内容或议题地先后次序描述培训目标。编制目标手册。确定培训内容。根据培训目标确立培训的具体项目与内容。选择培训方法。根据培训项目的内容选择培训方式方法。设计评估标准。选项测评的工具，明确评估的指标和标准。试验验证。对培训规划进行评析，发现其不足，并进行改进。7某外贸企业为提升企业的竞争力， 针对部分业务人员进行了为期 3天的商务礼仪培训，希望通过培训使每个学员能运用规范的商务礼仪来进行各种商务活动，塑造良好的企业形象。培训结束后，人力资源部门为了解受训者对培训项目的感性认识，同时为将来课程的改进收集信息，要求受训者填写培训调查表。请根据上述情况，为该企业设计出一份培训调查表。答：培训调查表如下：课程名称日期讲师您是否在课前对于本课的内容有清楚的了解是口否口 活动期间对您的工作有帮助的部分为何处 ? 分项评估课程内容请选择您认为的那一项请提出改善意见 1课程结构好较好一般差 2气氛营造好较好一般差 3练习活动好较好一般差 讲师表现请选择您认为的那一项请提出改善意见 1专业能力好较好一般差 2讲授技巧好较好一般差 学员参与度请选择您认为的那一项请提出改善意见 1本人参与度好较好一般差 2其他学员参与度好较好一般差 总体而言，请您为此培训打分 (总体满意度为 100 分)分。除了本次培训之外，您还期望在哪几个领域得到培训?恳请您对此次培训提出意见或建议： 姓名：部门：8.人才培训则是造就优秀人才的必要途径。 18年来，该公司已经累计培训员工 20万人次，基本培训资金投入超过 2.4 亿元。作为世界最大的餐饮连锁企业，该公司不仅给中国带来了异国风味的美味食品，上万个就业机会，还提供了一套全新的具有国际化标准的人员培训和管理系统。从每一个新员工踏进公司大门的那一刻起，公司就根据未来发展和运营的需要，为他们量身定制了培训与发展计划，而且设计了多方面、多层次的培训开发课程。例如，新进公司的每个餐厅服务员，都会有一个平均200小时的 “新员工培训计划 ”：餐厅管理人员不但要学习入门的分区管理手册，还要接受公司的高级知识技能培训，并会被送往国外考察进修，接受新观念以开拓思路；由于餐厅经理是直接面对顾客的最重要管理人员，公司会安排其参加各种有趣的竞赛和活动， 如每年的 “餐厅经理年会 ”、“餐厅经理擂台赛”等，使餐厅经理们既有机会交流学习，同时也具有昂扬积极向上的风貌。从最基本的人际关系管理技巧，到岗位寄出技能培训、分区管理技巧乃至高级知识技能培训，该公司设计的每项课程都具有很强的针对性，从而起到事半功倍的作用。餐厅是 K（中国）公司的基本业务单位，因此针对餐厅管理人员的 “教育培训系统 ”是该公司人力资源培训战略的重要环节， 这套系统被某些业内人士称为 “制造核心竞争力的永东车 ”。1996 年，公司专门建立了对餐厅管理人员进行训练的专业基地 教育发展中心，每年为来自全国各地 2000 多名该公司餐厅管理人员提供上千次的培训课程。是他们从一个丝毫不了解餐饮行业，不了解餐厅管理的外行人，发展到餐厅经理中的精英，在这个过程中，企业提供的不同培训课程以及度身订制的长远规划功不可没。请您结合本案例，回答以下问题：（ 1）K（中国）公司的员工培训开发系统具有哪些特点？（ 2）K（中国）公司的员工培训制度对我们有哪些启示？（ 1）K（中国）公司的员工培训开发系统具有哪些特点？特点该公司高度重视人力资本投资， 18年来，累计培训员工 20 万人次，基本培训资金投入超过2.4 亿元。该公司构建了具有国际化标准的人力资源培训开发体系，为企业人才的培养奠定了基础。据不同培训对象的培训需求，制定了详尽的多方面、多层次的员工培训规划，并设计具有很强针对性的培训课程。提高核心竞争力，强调培训的动态性，为员工设计了富有激励效应的阶梯型职业发展道路，营造了全新的人性化的管理模式。将员工个人的愿景与公司发展目标相结合，不但帮助新员工量身定制个人培训发展计划， 还能 据员工不同的发展阶段， 有针对性对其进行岗位管理技能培训，不断地提高员工队伍的素质。该公司设计的培训体系内容新颖、方式方法灵活多样，生动活 。不仅有传统的专业知识、管理技能的培训，还组织员工其参加各种有趣的竞赛和活动， 例如 “餐厅经理年会 ”和“餐厅经理擂台赛 ”，对具备条件的员工还派往国外进修实习。（ 2）K（中国）公司的员工培训制度对我们有哪些启示？启示企业要发展壮大，就应当始终将员工培训开发放在企业发展战略的高度上来认识。 该公司的成功 之处，首先就在于它具有正确的培训价值观，人们把培训不仅看成提高员工基本技能的手段，也使其成为公司创造智力资本的基本途径，因而努力将企业构建成一个有利于员工与企业共同发展的学习型组织。“识人 ”环节重要， “育人 ”的环节更为重要，该公司的实践充分证明：有竞争力的培训越来越成为企业吸引、住人才的重要前提。 重视培训，不仅可以更好的满足企业长远的战略发展需求，还可以满足员工的职业生涯发展需要， 有效地住人才。应当高度重视员工培训需求的分析。如前所述，该公司的培训体系具有很强的针对性，正是因为它是建立在对各类培训对象进行全面的培训需求分析的基础之上的。应当重视对企业培训资源进行必要评估和全面整合。 一个良好培训开发体系，需要有一定人力、物力和财力等物质基础的支持。在制定员工培训开发中远期规划时，必须考虑充分开发利用各种教学资源，既要统筹规划培训经费，组建培训师队伍，还要改善培训场地合设施，搭建培训所必需的人、财、物的平台，才能最终实现企业培训规划的目标。应当对各类员工培训课程进行精心设计，使培训课程体系目标明确、重点突出、不断创新。该公司培训开发体系之所以在员工队伍素质建设中发挥了重要的作用，这是与们所开设培训课程具有很强的实用性、适应性、导向性和科学性密切相关。成功的培训需要建立严格的培训评估体系。为了提高员工培训投资的效益，企业必须建立培训评估的跟踪系统，对培训的全过程进行监督控制，以确保实现培训目标。第四章 绩效管理1、作为一种绩效考评方法， 评价中心技术主要采用哪些方法技术？评价中心主要采用以下六种方法技术：实务作业或称套餐式练习 自主式小组讨论个人测验面谈评价管理游戏个人报告。2、简要说明提取关键绩效指标的程序和步骤？提取关键绩效指标的程序和步骤是： （1）利用客户关系图分析工作产出； （2）提取和设定绩效考评的指标（ 3） 据提取的关键指标设定考评标准 （ 4）审核关键绩效指标和标准；（ 5）修改和完善关键绩效指标和标准。3、在审核关键绩效指标和标准时应当关注哪些要点？审核关键绩效指标时应当关注以下要点： （1）工作产出是否为最终产品。 （2）多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有可靠性和准确性。 （3）关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者 80% 以上的工作目标。（4）关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性。（ 5）关键绩效指标的考评标准是否预留出可以超越的空间。4、简述绩效考评指标体系设计的程序以及绩效考评标准的设计原则。(1) 绩效考评指标体系设计的程序：进行工作岗位分析 ; 进行理论验证 ;进行指标调查，确定指标体系 ;对指标体系进行必要的修改和调整 (2) 绩效考评标准的设计原则 定量准确的原则 ;先进合理的原则 ; 突出特点的原则 ;简洁扼要的原则。5、 在企业人力资源管理师培训教程中，总共介绍了四大类 20 多种绩效考评方法，这些方法各有各的适用范围。请问：在选择时可以从哪些方面对其进行分析比较？答：经济型在制定实施本方法过程中所耗费的各种成本、可行性在执行本方法过程中是否容易贯彻实施、准确性采用本方法所得到的考评结果误差偏向的程度、功能性本方法在一般性评比、薪酬奖励和人事决策等方面的作用、 开发性对于员工职业技能开发和行为激励方面发挥的作用、有效性大多数人认为本方法是可靠、实用、有效的方法6.在实施 360度考评方法时，应密切关注哪些问题？确定并培训公司内部专门从事 360 度考评的管理人员。实施 360度考评方法，应选择最佳的时机。组织面临士气问题，处于过渡时期，或走下坡路时，不宜采用 360 度考评方法。上级主管应与每位考评者进行沟通，要求考评者对其意见承担责任，确保考评者地意见真实可靠。使用客观的统计程序。如使用加权平均方法或其他量化方法，整理汇总核算多位考评者的评价结果，需要注意地是：对不同的被考评者，应使用相同的权数以保证公平防止考评过程中出现作弊、合谋等违规行为。准确识别和估计偏见、偏好等对业绩评价结果的影响。对考评者的个别意见进行保密，上级评价除外。不同地考评目的决定了考评内容的不同，所应关注的事项也有所不同。7、小张是一家企业的人事经理， 准备采用行为锚定等级评价法进行员工考核。请帮助其设计具体的工作步骤。（ 1）进行岗位分析，获取本岗位的关键事件，由主管人员做出明确简洁的描述。 （2）建立绩效评价的等级，一般为 5-9 级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义。（3）由另一组管理人员对关键事件做出重新分配，将它们归入最合适的绩效要素及指标中，确定关键事件的最终位置，并确定绩效考评指标体系。 （4）审核绩效考评指标等级划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件，由优到差，从高到低进行排列。（5）建立行为锚定法的考评体系。8请简单介绍考评量表的类型， 并指出以下各表分别属于哪种类型的考评量表。表4-4姓名领导能力等级 (321)刘荣3口2口1口肖强3口2口1口李洁3口2口1口张珊3口2口1口表4-5姓名性别 (男1，女 0)刘荣1口0口肖强1口0口李杰1口0口张珊1口0口表4-6姓名刘荣肖强李洁张珊语言组织与表达能力得分5口4口3口2口 1口5口4口3口2口 1口5口4口3口2口 1口5口4口3口2口 1口表4-7姓名考评效标分效标比率 ()得分效标 1效标 1140效标 1260刘荣效标 2效标 2168效标 2232答： (1)表44为等级量表，表 45为名称量表，表 46 为等距量表，表 47为比率量表。(2)各种量表的概念：名称量表又称类别量表，是量表在测量上一种最低的形式。名称量表根据一般原则指派给事物某一类别 (特征 )的数字或其他标志， 仅仅是符号或称呼，没有任何数量大小的含义 .等级量表又称位次量表，是在已经分类基础上或者在一个变量上对事物进行分类，但是根据事物的特性和分类原则，这时量表上每一个类别只具有序列性，因而指派给每一类别的数字就具有等级或序列的特性，但不表示数与数之间的差距是相等的。等距量表除了具有类别和等级量表的性质外，还要求一定数量差距在整个量表的阶梯上都是相同的。根据事物的性质和特点以及分派原则，这时量表的各个部分的单位是相等的，但没有绝对的零点。比率量表是在量表中测量水平最高的量表，也被科学家认为是较为理想的量表。一个比率量表除含有类别、等级、等距量表的特征外，还有一个具有实际意义的绝对零点。为了保证绩效考评标准设计的科学性和有效性，在使用等级量表、等级量表、等距量表和比率量表中任何一种量表时，都应该充分认识其性质、结构和特点，明确量表中“数字 ”的性质，并根据绩效考评的对象和特点，以及绩效考评指标和标准的设计要求，正确地选择确定适用的测量量表。第五章 薪酬管理1、 调整员工工资时应注意的问题：当员工有加薪要求 ，但绩效考核成绩较低，没有达到加薪的标准时，就应该向他解释公司的加薪政策，鼓励他努力工作，争取下次获得好的绩效考评成绩。如果某员工的绩效考核良好， 却没有得到加薪时， 就要认真调查原因，是由于工作失误造成的， 还是由于该员工的工资已经较高，不宜再加薪。如果是前者，则应该立即纠正错误，对员工进行弥补；如果属于后者，就应向员工解释企业中与他能力、岗位相同或类似的其他员工的平均工资水平，或介绍同行业其他公司同岗位的工资水平，以得到他的理解。如果员工指出与他岗位相同、能力相同的员工得到了加薪，而他自己却没有加薪时，这时不要轻易地将该员工与他所讲的员工进行比较，这样往往会使冲突更加激烈。如果这两位员工同属一个部门， 则应该交由部门经理进行解释 (部门经理有对他们加薪的建议权，所以一定有他自己的理由)；如 =果这两位员工不属于一个部门，则应该告诉他每个部门的加薪标准不同。2、简述工作岗位分类以及采用点数法对生产性岗位进行纵向分级的主要步骤。(1)岗位分类的主要步骤： 岗位的横向分类，即根据岗位的工作性质及特征，将它们划分为若干类别。岗位的纵向分级，即根据每一岗位的繁简难易程度、责任轻重以及所需学识、技能、经验水平等因素，将它们归入一定的档次级别。根据岗位分类的结果，制定各类岗位的岗位规范即岗位说明书，并以此作为各项人力资源管理工作的依据。建立企业岗位分类图表，说明企业各类岗位的分布及其配置状况，为企业员工的分类管理提供依据。(2)采用点数法对生产性岗位进行纵向分级的主要步骤：选择岗位评价要素 ; 建立岗位要素指标评价标准表;按照要素评价标准对各岗位打分，并根据结果划分岗级;根据各个岗位的岗级统一归入相应的岗等。3、简要说明可以采用哪些方法对薪酬调查的数据进行统计分析？对薪酬调查数据进行分析可采用以下方法：? 数据排列法；? 频率分析法； ? 趋中趋势分析； ? 离散分析； ? 回归分析法； ? 图表分析法。4、如果要加强福利制度的激励性， 在福利设计中应注意哪些问题 ?（ 1）加强福利制度激励性的前提是保证福利制度的合法性和保障性。（ 2）要根据企业的特点，针对不同岗位类别、不同年龄段的员工设计不同的福利项目。 （3）可以使部分福利项目和员工的业绩紧密挂钩，提高福利分配的激励作用。（4）企业选择的福利项目应对员工的行为有一定影响，如在职培训项目，可以促进员工人力资本投资。 （5）严格控制福利开支，提高福利服务效率，减少浪费。 （6）让员工参与福利的设计， 但并不意味着要完全满足员工的意愿。（ 7）进行福利水平的市场调查， 了解同行业竞争对手的福利制度和项目。5、HS 是一家具有 60多年历史的大型国有制造企业，主营业务为工程机械产品制造，人员规模 2000 余人，主要面对华北和西北市场。由于中国工程机械市场在 2001 年爆发性增长，企业销售规模增长迅速，在 2002 年到 2005 年之间，销售收入从 16亿增长到 30亿左右，成为行业内领先品牌。然而，在风光的销售业绩的背后， 是企业内部的管理问题，其中最突出的就是薪酬问题。该企业目前有几种适用于不同类型岗位的工资制度。例如， （1）职能部门采用的是以岗位工资为主导的工资制度，即在每月发放的工资中，岗位工资约占 80，绩效工资占 20左右；（ 2）技术部门实行的是组合工资制，它由基本工资、岗位工资和项目奖金三部分组成；（3）车间工人采用的是计件工资加奖金的工资制度。随着企业发展，高学历、高素质的员工越来越多，企业对产品研发、市场销售人员一级一线的生产工人的操作技能和专业能力要求越来越高。于是，分管人力资源管理工作的副总经理张彬先生开始关注工资制度的改革问题，并考虑在企业推行技能工资制度的可能性，试图通过构建技能和能力工资体系，调动员工提升个人能力素质的主动性，从而促进学习型组织的建立。请结合本案例，说明企业推行技能工资制应当注意哪些问题？（ 1）首先，应当明确技能工资制的特点、 种类及其适用范围：技能工资制度是一种以员工的技术和能力为基础的工资。它强调 据员工的个人能力提供工资。 而且，只有确定员工达到了某种技术能力标准以后，才能对员工提供与这种能力相对应的工资。它可以区分以下两种具体的工资制度： A. 技术工资制。 以应用知识和操作技能水平为基础的工资，主要应用于生产制造性质的企业中的 “蓝领 ”员工。 B. 能力工资制。包括以基础能力和特殊能力为基础的两部分工资。它主要适用于企业的专业技术人员和管理人员，属于 “白领 ”工资。技能工资制在鼓励员工掌握各项新知识、新技能，提高业绩表现，增强参与意识，尤其适用于那些提倡员工参与管理的企业，具有明显的优势；但是，这种工资方式给企业带来技术进步、生产率提高等好的变化的同时，可能会使工资费用日益增加。 （2）推行技能工资制必须具备以下前提：企业在推行技能工资制时，必须考察自身的生产经营的情况、管理体制的环境。尤其是企业文化这一因素，技能工资制要求企业要有一种比较开放的、有利于员工参与的企业文化，这样才能保证企业充分利用员工获得的新技术和新知识。必须建立健全相关工作岗位的技能要求和能力标准体系。必须制定实施与技能工资制度配套的员工技能考核评估体系。必须构建完整的员工培训开发体系，将工资计划与员工培训计划有机地结合起来，为员工提高技能等方面素质提供机会，创造条件。（ 3）必须关注企业人力资源成本的核算，推行技能工资制会引起人力资源成本增长。 （4）必须注意工资制度自身的配套性。我国机械制造企业工资改革的长期实践证明，如果实行单一的技能工资制， 往往弊大利小，难以全面体现效率与公平的薪酬原则，因此，应采用以技能工资制为主体的组合工资制更为适合。第六章劳动关系管理1.被派遣劳动者的管理，被派遣劳动者的接受单位是实际用工单位，作为组合劳动关系的有机组成部分，享有获得劳动给付的权利，对被派遣劳动者行使生产性劳动组织、指挥、管理等权利，严格履行劳务派遣协议规定的义务。其管理的特殊性主要在于避免可能出现的劳动歧视问题，即单位的正式雇员与被派遣劳动者在地位、待遇等方面的差别对待。为了协调控制被派遣劳动者与单位正式雇员的关系，防范和制止对被派遣劳动者的歧视，在管理中应当注意下述要点：1被派遣劳动者与正式雇员享有平等的法定劳动权利， 如 参加工会的权利、民主参与的权利、提请劳动争议处理的权利等，工作时间、休息休假、劳动安全卫生等劳动标准统一适用；实际用工单位的集体合同规定的劳动条件标准同样适用于被派遣劳动者。2在同一岗位使用的被派遣劳动者与正式雇员应当同等待遇，同岗同酬。被派遣劳动者与正式雇员待遇的差别对称于劳动义务的差别，而不能有身份的差别。应当告知被派遣劳动者的工作要求和劳动报酬；支付加班费、绩效奖金，提供与工作岗位相关的福利待遇；对在岗被派遣劳动者进行工作岗位所必需的培训；连续用工的，实行正常的工资调整机制。 3实际用工单位的内部劳动规则的实施，包括劳动定额标准、劳动纪律、绩效评价等对被派遣劳动者与正式雇员一律平等。 4实际用工单位应当根据工作岗位的实际需要与劳务派遣单位确定派遣期限，不得将连续用工期限分割订立数个短期劳务派遣协议。 5被派遣劳动者可以依据劳动合同法的有关规定，与劳务派遣单位解除劳动合同。 6被派遣劳动者如果有严重违纪、严重失职、营私舞弊以及不能胜任工作等劳动合同法规定的相应情形的，用工单位可以将劳动者退回派遣单位，派遣单位依法可以与劳动者解除劳动合同。被派遣劳动者的派遣期限到期，应提前告知，并应协同派遣单位办理劳动合同的终止手续和工作交接。 7实际用工单位不得将被派遣劳动者再派遣到其他用人单位。2、简述企业如何积极营造劳动安全卫生环境。企业营造劳动安全卫生环境是预防劳动安全卫生事故的基本对策。它包括：（1）营造劳动安全卫生观念环境。 树立安全第一、预防为主的劳动安全卫生观念；建立以人为本的劳动安全卫生的价值观念。 （2）营造劳动安全卫生制度环境。具体内容包括：建立健全的劳动安全卫生管理制度；严格执行各项劳动安全卫生规程；严格执行相关制度规范的应当奖励，违反相关制度的应当惩罚 （3）营造劳动安全卫生技术环境。直接使用安全技术和无害装置、无害工艺，从基础上避免劳动安全卫生事故；完善劳动场所设计，实现工作场所优化。劳动的组织优化。 主要包括：不同工种、工艺阶段合理组织；准备性工作和执行性工作合理组织；作业班组合理组织；工作时间合理组织等。3、简要说明职业安全卫生预算的编制审核程序：（ 1）企业最高决策部门决定企业劳动安全卫生管理的总体目标和任务，并应提前下达到中层和基层单位； （2）劳动安全卫生管理职能部门 据企业总体目标的要求制定具体目标，提出本单位的自编预算； （3）自编预算在部门内部协调平衡，上报企业 算委员会；（4）企业 算委员会经过审核、协调平衡，汇总成为企业全面预算，并应在预算期前下达相关部门执行；（ 5）编制费用预算；（ 6）编制直接人工预算；（ 7） 据企业管理费用预算表、制造费用预算表及产品制造成本预算表的相关预算项目对职业安全卫生预算进行审核 .4、 企业劳动安全卫生技术环境的营造主要包含哪些内容？（ 15分）答：（ 1）直接使用安全技术和无害装置、无害工艺，从基础上避免劳动安全卫生事故。 （2）完善劳动场所设计，实现工作场所优化。 劳动场所优化应做到： 科学装备、布置工作地保持工作场所的正常秩序和良好的工作环境正确组织工作场所的供应和服务劳动环境优化等（ 3）劳动组织优化。主要包括：不同工种、工艺阶段合理组织准备性工作和执行性工作合理组织作业班组合组织工作时间合理组织等5、简要说明工资集体协商包括哪些主要的内容？? 工资协议的期限； ? 工资分配制度、工资标准和工资分配形式； ? 职工年度平均工资水平及其调整幅度； ? 奖金、津贴、补贴等分配办法； ? 工资支付办法； (? 变更、解除工资协议的程序； ? 工资协议的终止条件； ? 工资协议的违约责任； 双方认为应当协商约定的其他事项。6、 请简要说明劳动争议仲裁的基本原则。答：一次做到 裁劳动工作场所决原则 合议原则 ,少数服从多数 ，强制原则 ,只要一方申请就要受理 ,调解不成可直接行使裁决权 ,一方不履行事申请人民法院强 制执行 回避原则 区分举证责任原则7、 请简要说明劳动者派遣的成因和特点.（1）劳动者派遣现象的出现及其迅速发展有其内在的深刻成因：为了降低劳动管理成本。 为了促进就业与再就业。为强化劳动法制提供条件。为了满足外国组织驻华代表机构等特殊单位地需求。（2）劳动者派遣的主要特点： 形式劳动关系的运行。 劳动者派遣机构是形式劳动关系的主体之一，是以劳动力派遣形式用工的用人单位。实际劳动关系的运行。派遣劳动者的接受单位是实际劳动关系的主体之一，是获得劳动者实际劳动给付的用人单位。劳动争议处理。劳动者派遣中的劳动争议，即可能发生于派遣劳动者与派遣机构之间，也可能发生于派遣劳动者与接受单位之间。派遣机构与接受单位之间发生的争议虽然也会涉及派遣劳动者的利益，但不属于劳动争议，而属于民事纠纷。8、 说明劳动争议处理的原则与程序。劳动争议处理的原则是：（1）着重调解及时处理的原则。（ 2）在查清事实的基础上依法处理的原则 （或合法原则） 。（ 3）当事人在适用法律上一律平等的原则 （或公正原则） 。劳动争议处理的程序是：（ 1）根据我国劳动立法的规定，当劳动争议发生时，争议双方应协商解决。 （2）不愿协商或协商不成，当事人可以申请企业劳动争议调解委员会调解。（3）调解不成或不愿调解，当事人申请劳动争议仲裁机构仲裁。（4）当事人一方或双方不服仲裁裁定，则申诉到人民法院，由人民法院依法审理并做出最终判决。9、 某工厂的车工小张在假期旅游时不慎受伤，加入经治疗后，其不能从事原工作，也不愿从事用人单位另行安排的其他工作，用人单位若想单方面解除劳动合同，应注意那些问题 ?(1)解除劳动合同前要确保该员工的医疗期已满。 ( (2) 医疗期满后，应当由劳动鉴定委员会参照工伤愈职业病致残程度便准进行劳动能力鉴定。(3) 如果鉴定为一至四级的，应当退出劳动岗位，解除劳动关系，并办理退休、退职手续，享受退休退职待遇。 (4)如果不属于一至四级，解除劳动合同需要提前 30天以书面形式通知员工，并支付经济补偿金。 (5) 另外，要视病情和劳动能力状况，发放一定的医疗补助费。案例分析：1、 某公司是一家实力雄厚的汽车制造企业，根据公司未来五年总体发展规划，企业将达到年产 200 万辆汽车生产规模。人力资源部正在讨论 2010-2014 年度企业人力资源总体规划问题，负责起草该规划的是人力资源部副经理王平，他对规划起草成员小张交代，在进行企业人力资源外部供给预测之前，先组织一次全面深入的调查，尽可能多地采集相关的数据资料，为人力资源内部供给预测做好准备。请根据本案例，回答下问题：（1）该公司在进行人力资源内部供给预测时，可以采取哪些方法？答：企业人员供给包括内部供给和外部供给两种，其预测类型也包括两种：内部供给预测和外部供给预测（ 1） 企业在进行人力资源内部供给预测时可采用的基本方法：人力资源信息库 人力资源信息库是计算机运用于企业人事管理的产物， 它是通过计算机建立的。记录企业每个员工技能和表现的功能模拟信息库。 人力资源信息库针对企业不同人员，又可分为： A、技能清单。技能清单的设计应针对一般员工（即非管理人员）的特点，根据企业管理的需要，集中收集每个员工的岗位适合度。技术等级和潜力等方面信息，为人事决策提供可靠信息。 B、管理才能清单。管理才能清单集中反映管理者的管理才能及管理业绩， 为管理人员的流动决策提供有关信息。其表格项目的主要内容包括： 管理幅度范围。管理的总预算。下属的职责。管理对象的类型。受到的管理培训。当前的管理业绩等。管理人员接替模型，这一模型对管理人员的供给预测作用显著。 马尔可夫模型，这一模型是分析组织人员流动的典型矩阵模型。其基本思想是： 通过发现组织人事变动的规律，推测组织在未来的人员供给情况。 马尔可夫模型通常是分几个时期；来收集数据，然后再得出平均值，利用这些数据代表每一种职位的人员变动的频率， 就可以推测出人员的变动情况。具体的做法是将计划初期每一种工作的人数与每一种工作的人员变动的概率相乘，然后纵向相加，得到组织内部未来劳动力的净供给量。其基本的计算公式是： Ni（t） =j （t-】） .Pji+Ri （t）式中i，j-】，