银邮渠道网点分类分级及人网匹配管理办法.docx

ZYYY010610健康保险公司银邮渠道网点分类分 级及人网匹配管理办法（修订版 7. 29）（试行）下发层级：总、分公司通用发布时间：7月29日编 码：ZYYY010610流程说明：（1）分公司银邮部人管岗发起流程一（2）分公司负 责人审批（2h） 一 （3）总公司系统岗审核（2h） 一 （4）总公司银邮 部经理审核（2h） （5）总公司银邮部负责人审批（2h） （6）银 邮分管副总审核（4h） （7）银邮分管总审核（4h）结束。（三）调整所需资料1. 因人员变动导致网点变动调整附件表：（1）人网调整系统导入表（附件1）;（2）人网调整交接表（附件2） o2. 网点自身增减变动调整附件表：（1）网点新增使用表（附件3）；（2）网点修改使用表（附件4） o八、网点拜访要求（一）网点出单管理1. A1A3级网点连续15天未出单，总监亲自带领客户经理至网点 沟通业务，了解未出单原因，并制定针对性措施，纳入公司督导体系 日督导重点事项。连续30天未出单该网点将重新进行分配，并继续 纳入公司督导体系日督导重点事项，直至正常出单。2. A4A6级网点连续15天未出单，部经理对客户经理进行督导谈 话；连续30天未出单，总监督导谈话，部经理亲自带领客户经理至 网点沟通业务，了解未出单原因，并制定针对性措施，纳入分公司督 导体系日督导重点事项。连续45天未出单该网点将重新进行分配， 继续纳入分公司督导体系日督导重点事项，直至网点正常出单（详见 细则1） O3. 各中心支公司/综合服务区应当加强网点活动率的管理，将网 点活动率与中心支公司/综合服务区负责人、分管总、业务条线部门 经理当月绩效的30%挂钩，根据各月份的网点活动率目标，月度实际 达成网点活动率每低于目标值的10个百分点，扣减10%纳入绩效考 核。8月一12月份网点活动率目标如下：8月份网点活动率目标：20%；9月份网点活动率目标：30%；10月份网点活动率目标：40%；11月份网点活动率目标：50%；12月份网点活动率目标：60%o（二）客户经理拜访要求1. 拜访数量：每日应当拜访2个网点，上午和下午分别进行拜访;2. 拜访对象：网点主任、理财经理或大堂经理；3. 拜访内容：情况调研、续期催缴、二次回访办理、客户积累、 老客户开发、培训沟通、微沙举办计划、客户保全协助办理、感情沟 通、晨夕会的参加等；同时，了解同业政策、行方政策、产品额度配 比、同业产品详细特点、同业产品销售情况（详见细则2）。（三）营业部经理拜访要求1. 拜访数量：每日应当拜访1个网点，每周应当拜访1个支行， 原则要求一个月内下辖所有渠道支行至少拜访一遍；2. 拜访对象：支行零售（个金）主管、网点主任；3. 拜访内容：培训沟通、沙龙举办计划、感情沟通、晨夕会的参 加，客户经理与网点合作中遇到的困难解决，支行的统一培训沟通， 如何更好地提高客户经理工作效率等，并且每周参与1个网点的夕会 或早会。同时收集：我司客户经理服务质量、了解同业政策、了解行 方政策、产品额度配比、重点合作公司、同业产品销售情况等（详见 细则2） o（四）营业区总监拜访要求1. 拜访数量：每2日应当拜访1个网点，每周应当拜访1个支行, 原则要求一个月内下辖所有支行，至少拜访一遍；2. 拜访对象：支行主管行长、网点主任；3. 拜访内容：支行领导的感情沟通、支行保险业务负责人具体事 项沟通、解决网点销售中的疑问、难点与困难，了解支行保险业务达 成情况及我司在行方保费占比，协商下一步我司产品销售动作，了解 行方近期工作安排及对我司产品销售的影响，协调支行举办我司合作 业务督导会等。网点拜访围绕续期催缴、二次回访办理、客户积累、 老客户开发、培训沟通、沙龙举办沟通、同业政策、行方政策、产品 额度配比、重点合作公司、同业产品销售情况、市场趋势等（详见细 则2） o九、考勤打卡的要求公司实行严格的上下班打卡制度，打卡方式以移动手机打卡为 主，严禁代他人打卡。业务人员必须严格打卡，考勤时间为业务人员 在岗工作时间。每天有效打卡时间为00:0123:59,其中上班打卡时 间为8： 008:30,下班打卡时间为17:0017； 30,渠道拜访时间为银 行渠道网点办公时间。1. 业务人员应按照银邮事业部业务人员考勤管理制度中网点 拜访要求及拜访数量进行网点拜访，每到一个网点均要通过手机APP 网点打卡方式拍照打卡，并用手机APP“碰一碰”功能与银行业务人 员实现APP交互，在APP内形成记录，离开网点时通过手机APP网点 打卡方式拍照打卡并填写网点拜访情况，其中：(1) 客户经理：每日须完成不少于2个本人所分配维护的网点 的打卡；(2) 营业部经理：每日须完成不少于1个本人所分配维护的银 行渠道的打卡；(3) 营业区总监：每两日需完成不少于1个本人所分配维护的 重点银行渠道的打卡。2. 公司职场上下班考勤打卡用手机APP在公司职场WIFI范围内 完成。3. 银行渠道拜访考勤用手机APP在合作渠道网点范围内完成，步 骤：进入网点时手机APP打卡+拍照，并用手机APP “碰一碰”功能 与银行业务人员实现APP交互，在APP内形成记录，离开网点时再次 手机APP打卡+拍照+填写网点拜访情况。4. 因业务需要，特殊原因不能到公司职场考勤打卡的业务人员, 可向部门相关领导提交申请，经过领导同意后，方可实施直接到渠道 网点打卡。5. 如因考勤系统、考勤设备故障或个人客观原因导致无法使用移 动打卡，经公司领导批准核实后，可申请漏打卡报备流程。6. 业务人员未按要求完成打卡的，代理制业务人员从银邮渠道 代理制销售人员管理制度进行考核。7. 客户经理无正当原因或公司安排的其他工作，3天未在网点考 勤打卡的，其名下网点可由分公司调出另行分配，同时该客户经理由 分公司清退处理。十、人网匹配活动率管理（一）各中支/综合服务区所辖网点的建交业务月度活动率不得 低于6096。（二）各中支/综合服务区所辖网点的期交业务月度活动率不得 低于40% （附件8：网点活动率追踪表）。（三）各中支/综合服务区所辖客户经理日活动率须达到100%, 与当月绩效的30%挂钩，月度活动率未达80%的客户经理扣减20%o 客户经理连续三日未出单向部经理述职，连续一周未出单向区总监述 职，连续一月未出单其名下网点可由分公司调出另行分配。十一、离职人员管理（一）客户经理离职交接流程1. 客户经理需至少提前一个月提出离职申请，营业区需在三个工 作日内对其名下网点进行重新匹配，并在销管系统中完成人网匹配调 整。2. 营业区总监/营业部经理作为交接监督人需在一周内与交接 人、承接人陪同走访所有银行网点，向行方通报我司维护人员变更， 确认无任何费用问题及其他遗留问题后，三方在附件2：人网调整交 接表上签字确认。3. 分公司需在客户经理离职后7天内补充新的客户经理。（二）营业部经理离职交接流程1. 营业部经理需至少提前一个月提出离职申请，分公司银邮部/ 中支需在三个工作日内提出拟任营业部经理人选。2. 营业区总监作为交接监督人，需在一周内与交接人、承接人陪 同拜访所有支行/网点，向行方通报我司对接人员变更，确认无遗留 问题后，三方在附件2：人网调整交接表上签字确认，并报分公司内 部及总公司银邮事业部审批，审批通过后方可离职。3. 分公司需在客户经理离职后15天内补充新的营业部经理。（三）营业区总监离职交接流程1. 营业区总监需至少提前一个月提出离职申请，分公司银保部/ 中支/工作组需在三个工作日内提出拟任营业区总监人选。2. 分公司银邮部经理/中支负责人作为交接监督人，需在一周内 与离职总监及接任总监候选人拜访所辖渠道，向行方通报我司对接人 员变更，确认无遗留问题后，三方在附件2：人网调整交接表上签字 确认。3. 分公司需在客户经理离职后30天内补充新的营业部经理。十二、业务专推期间人员借调要求各机构渠道、网点为促进业务提升而开展的阶段性业务推动活动 （如期交业务专项训练营），如银行渠道提出了客户经理人数要求而 无法满足时，需要从其他营业区、营业部临时借调客户经理前往支援 阶段性业务推动活动，经机构负责人同意，可以临时对被借调客户经 理申请增加在活动中所负责的银行网点，活动结束后再申请恢复原 状。组织阶段性业务推动活动需借调人力必须事前0A签报，任何一 个活动不能超过10天，人员不允许支援10天以上，所有总监、部经 理、客户经理，均需按此执行。0A签报内容包括：（一）银行内部关于组织举办阶段性业务推动活动的工作通知；（二）机构负责人的签字；（三）被借调客户经理需要临时增加网点的人网匹配申请表。对于未按制度要求报备、未走0A签报、超期搞活动、超期进行 人员支持等违反制度约定的行为。考核条款（一）每日网点拜访数量及频次未按要求完成，责任人按照行 政管理制度戊类执行，连续两日未按要求完成按丁类执行，连续3 日及以上未按要求完成按甲类执行。（二）外勤人员（含客户经理、部经理、总监）当日如未按制度 规定的时间及频次完成交互，所属机构负责人按行行政管理制度 丁类执行，如连续2日未按制度规定的时间及频次完成交互，所属机 构负责人按行行政管理制度丙类执行，如连续3日未按制度规定 的时间及频次完成交互，按行行政管理制度则按甲类执行。（三）为促生业绩而开展的各项活动，如未进行0A签报或0A签 报未通过仍开展，责任人按行政管理制度乙类违纪执行；活动期 限超过5日，责任人按行政管理制度乙类违纪执行；违规开展活 动被举报或投诉，责任人按行政管理制度乙类违纪执行；活动结 束后私领薪酬一经发现，责任人按行政管理制度甲类违纪执行。（四）未按本制度管理规则分配网点维护人员，影响网点正常维 护工作的，机构负责人按照行政管理制度丁类违纪执行。（五）新人入职当天未挂网点或没有分清楚的，新入职人员的外 勤成本由所属部经理、总监、机构负责人平均承担。（六）如发现责任人员入职三天后系统内仍未挂网点，如责任人 原因，则责任人按照行政管理制度乙类违纪执行。（七）未将本制度及时下发、及时传达、贯彻和执行的人员，给 予通报批评。（八）发现下属未按照本管理制度对外勤人员分配网点的，机构 负责人按照行政管理制度戊类违纪执行。（九）不清楚网点分配维护原则，造成外勤人员网点分配混乱的, 按照行政管理制度丁类违纪执行。（+）私自调整网点维护人员，按照行政管理制度丙类违纪 执行。（十一）网点新增、网点信息修改、人网调整如未按照规定模板 样式及要求提报，责任人按照行政管理制度丙类违纪执行。（十二）网点新增、网点信息修改、人网调整如提供明显错误数 据、因数据导致无法导入系统或导入错误结果，责任人按照行政管 理制度丁类违纪执行。（十三）如机构当周网点均未实现开单，所属机构负责人按行 政管理办法丁类执行；如连续两周均未实现网点开单，所属机构负 责人按行政管理办法丙类执行；如连续三周未实现网点开单，所 属机构负责人按行政管理办法乙类执行；如连续一个月网点均为 实现开单，部经理按行政管理办法乙类执行，责任人予以淘汰处 理。（十四）网点调整必须经过总公司的审批通过，私自调整网点， 责任人按照行政管理制度乙类违纪执行。（十五）新开网点需当日上报调整，未按要求当日上报，责任人 按照行政管理制度丙类违纪执行。（十六）人员离职需当日上报调整其网点，未按要求当日上报， 责任人按照行政管理制度丙类违纪执行。（十七）出现本制度已明确考核条款外的其他违纪行为，责任人 参照行政管理制度有关条款执行。附则一、解释权1. 本制度未尽事宜参照公司相关管理规定执行。2. 本制度由总公司银邮事业部负责解释和监督执行。二、生效日期本制度自下发之日起开始执行。附件：附件1:人网调系统导入表;附件2：人网调整交接表； 附件3：网点新增使用表； 附件4：网点修改使用表； 附件5：网点开单日报； 附件6：渠道拜访表；附件7：人网配比参考表；附件8：网点活动率追踪表。银邮事业部7月29日目录制订目的3适用范围3yq3一、网点分类的作用与标准3（一）网点分类的作用3（二）网点分类的标准3（三）网点分类的维护4二、网点分级的作用与标准5（-）网点分级的作用5（二）网点定级划分标准5三、人网匹配的原则6四、人网匹配比例管理6五、超人网匹配比例网点管理7六、人网匹配调整规则7（一）新入职客户经理人网匹配规则7（二）存量客户经理人网匹配调整规则8七、人网匹配调整的流程8八、网点拜访要求9（一）网点出单管理9（二）客户经理拜访要求10（三）营业部经理拜访要求11（四）营业区总监拜访要求11九、考勤打卡的要求12细则:一、细则11. A1A3级网点连续15天未出单，总监亲自带领客户经理至网点 沟通业务，了解未出单原因，并制定针对性措施，纳入公司督导体系 日督导重点事项。连续30天未出单该网点将重新进行分配，并继续 纳入公司督导体系日督导重点事项，直至正常出单；2. A4A6级网点连续15天未出单，部经理对客户经理进行督导谈 话；连续30天未出单，总监督导谈话，部经理亲自带领客户经理至 网点沟通业务，了解未出单原因，并制定针对性措施，纳入分公司督 导体系日督导重点事项。连续45天未出单该网点将重新进行分配， 继续纳入分公司督导体系日督导重点事项，直至网点正常出单。各支公司每日填写附件5：网点开单日报表，统计所辖员工网点 出单情况包含网点名称、网点等级、当日保费、连续费出单天数，由 分/支公司督导岗或相关岗位进行督导；对于连续未出单天数达上述 标准的网点，应由各层级按照督导要求约谈客户经理或带领其至网点 沟通，并填写面谈记录表内容。网点开单日报表排名客户经理网点名称网点等级当日保费连续未开单 天数下一步举措（如达连续未出 单天数督导标准）12345678910面谈记录表客户经理张三工号FJ000666营业部经理营业区总监当月开单情况数量（单）期交（万元）建交（万元）谈话原因谈话内容下一步举措二、细则21. 续期催缴：与银行网点沟通，联系已到续期缴费时间但仍未缴 纳续期保费的客户尽快缴纳续期保费；2. 二次回访办理：与银行网点沟通，联系首次回访未成功的客户， 对其疑问进行解答，并进行二次回访：3. 客户积累：与银行网点沟通筛选邀约目标客户，进行客户画像:4. 老客户开发：邀约以前购买过我司产品的客户进行保单的二次 开发；5. 培训沟通：对银行网点销售人员进行晨夕会或一对一产品培 训；微沙举办计划：与银行网点沟通邀约客户定期开展微网沙龙；6. 客户保全协助办理：协助客户办理退保、信息变更等运营业务;7. 晨夕会的参加：参加网点晨会及夕会，了解网点作业情况，并 对我司产品进行培训；同业政策：了解同业业务推动相关政策；8. 行方政策：了解行方年度保费目标、主推产品是期交配比情 况以及业务推动政策。当前是否存在中收缺口等；9. 产品额度配比：了解同业公司当前主售产品耄、期交产品额 度情况及配额情况；10. 同业产品详细特点：了解支行/网点主售同业产品的产品形态 及产品特点；同业产品销售情况：了解支行/网点同业产品销售情况；11. 我司客户经理服务质量：与银行网点相关人员沟通了解我司客户经理服务满意度及待改进处;12. 重点合作公司：与分/支行沟通当前该渠道重点销售的保险公 司推动详情。各分/支公司根据以上内容每日填写附件6：渠道拜访表，统计 所辖营业区总监、营业部经理及客户经理每日渠道拜访情况，填写当 日拜访网点/支行名称、拜访人、沟通内容、渠道需求、客户需求、 沙龙追踪情况、网点培训情况、运营指标处理情况等相关内容，由分 /支公司督导岗或相关岗位进行督导。客户经理渠道拜访表客户经理张三工号FJ000666网点名称网点代码拜访人沟通内容当日开单情况数量（单）期交（万元）建交（万元）渠道方诉求客户诉求沙龙跟踪网点培训情况运营指标处理情况其他同业政策、行方政策、产品额度配比、同业产品详细特点、同业产品销售情况等营业部经理渠道拜访表营业部经理张三工号FJ000666网点/支行名称网点代码拜访人沟通内容当日开单情况数量（单）期交（万元）建交（万元）渠道方诉求客户诉求沙龙跟踪网点培训情况运营指标处理情况其他同业政策、行方政策、产品额度配比、同业产品详细特点、同业产品箱售情况等营业区总监渠道拜访表营业部经理张三工号FJ000666网点/支行名称网点代码拜访人沟通内容当日开单情况数量（单）期交（万元）建交（万元）渠道方诉求客户诉求沙龙跟踪网点培训情况运营指标处理情 况其他同业政策、行方政策、产品额度配比、同业产品详细特点、同业产品销售情况等三、细则3分公司银邮外勤人力缺口概述:总公司现有网点57027个，根据人网配比1： 10人网匹配规则，营业部经理下辖8名客户经理、营业区总监下辖3名营业部经理的规 则，整体配置业务人员人力6837人，人力缺口 3444人，9月30日完成配置目标，每日招聘目标为466人。分公司银保外勤人力缺口及 配置计划如下：（一）客户经理应当配置5844名，现有人员3203名，人力缺口2976名。9月30日完成配置目标，每日招聘目标为212人；（二）营业部经理应当配置754名，现有人员530名，人力缺口340名。9月30日完成配置目标，每日招聘目标为155人；（三）营业区总监应当配置239名，现有人员151名，人力缺口128名。9月30日完成配置目标，每日招聘目标为99 Ao附件7：人网配比参考表，为测算数据仅供参考，实际人网配比 情况以分公司实际情况为准。四、细则4（一）各中支/综合服务区所辖网点的追交业务月度活动率不得 低于60%；（二）各中支/综合服务区所辖网点的期交业务月度活动率不得 低于40%；各支公司每日填写网点活动率追踪表附件8：网点活动率追踪表, 每日统计所辖客户经理网点活动及耄、期交保费情况，对未达标人员 由分/支公司督导岗或相关岗位进行督导。网点活动率追踪表序号客户经 理姓名点称 网名illill未出单聋矗察覆篇足而/1张三2张三3张三4张三5张三6张三7张三8张三9张三10张三五、细则5对于即将离职人员需填写附件2：人网调整交接表，统计各层级 网点/支行交接情况并上报总公司。十、人网匹配活动率管理13十一、离职人员管理13（一）客户经理离职交接流程13（二）营业部经理离职交接流程14（三）营业区总监离职交接流程14十二、业务专推期间人员借调要求14考核条款15附则17一、解释权17二、生效日期17制订目的为了规范公司银行渠道网点管理、人网匹配等工作，实现网点精 细化经营的工作目标，促进公司银保业务健康有序发展，现制定健 康保险公司银邮渠道网点分类分级及人网匹配管理办法。适用范围本办法适用于（以下简称健康）银邮渠道所辖网点、人网匹配管 理，各所属分公司、机构参照执行。本办法所称“网点”是指银行或邮储的最基层单独经营单位（无 下属经营机构），名称包括支行、分理处、储蓄所、营业部等。 规范事项一、网点分类的作用与标准（一）网点分类的作用将网点进行分类，旨在准确的掌握网点与我司的合作意愿与状 态，有利于公司对网点进行精细化管理，为开展差异化经营提供决策 依据。本办法中的“网点分类”，仅限于已经与我司完成产品准入并签 署合作协议网点。（二）网点分类的标准根据网点的业务状态，将网点种类分为“正常网点（A类）、 “未激活网点（B类）”、“僵尸网点（C类）”、“待合作网点（D 类）”，具体标准如下：1 .正常网点（A类）是指已签约并出单的网点，具体表现为已经 与我司完成产品准入并签署合作协议，具备出单条件并出单的渠道所 属网点；2. 未激活网点（B类）是指已签约未出单的网点，具体表现为已 经与我司完成产品准入并签署合作协议，具备出单条件但未出单的渠 道及其所属网点；3. 僵尸网点（C类）是指已签约但关停、撤销或并入其他网点的 网点，具体表现为已经与我司完成产品准入并签署合作协议，具备出 单条件的渠道及其所属网点；4. 待合作网点（D类）是指总对总已经签署准入协议，但省市未 签署分对分准入协议的网点。（三）网点分类的维护首次维护网点类型首次维护于本制度生效开始进行系统维护。1. 网点类型皮更规则（1）正常网点（A类）关停并转后为僵尸网点（C类）；（2）未激活网点（B类）正常出单后为正常网点（A类）；（3）未激活网点（B类）关停并转后为僵尸网点（C类）；（4）僵尸网点（C类）无特殊情况保持不变；（5）待合作网点（D类）可变更类型为正常网点（A类）及未激活 网点（B类）。2. 网点类型变更流程（1）正常网点（A类）及未激活网点（B类）变更为僵尸网点（C 类），分公司应当向总公司提交相关资料，总公司应当及时在核心系 统内部关闭该网点的出单权限。提交的资料包含下列其中一项： 提供银行撤销网点相关通知；提供银行签字证明； 监管部门相关文件扫描或复印件。（2）未激活网点（B类）变更为正常网点（A类），系统根据出 单情况自动更新网点类型；（3）待合作网点（D类）变更为未激活网点（B类），分公司应当 向总公司提交分对分合作协议、金融许可证或其他可证明资料，由总 公司打开出单权限。二、网点分级的作用与标准（一）网点分级的作用将网点进行分级，旨在准确掌握网点的业务产能和网点活动率， 帮助管理团队开展人网匹配提供数据支持，最大程度地满足点精细化 管理需要。（二）网点定级划分标准根据网点历史产出对网点进行分类，仅对A类网点进行分类：分 为Al、A2、A3、A4、A5、A6、A7七级，具体目标如下：1. A1级：指上一自然年度保费产能2000万及以上的网点；2. A2级：指上一自然年度保费产能1000万至2000万（不含） 的网点；3. A3级：指上一自然年度保费产能600万至1000万（不含）的 网点；4. A4级：指上一自然年度保费产能300万至600万（不含）的 网点；5. A5级：指上一自然年度保费产能100万至300万（不含）的 网点；A6级：指上一自然年度保费产能100万以下且实现出单的网点;6.A7级：指上一自然年度保费产能为0万的网点。三、人网匹配的原则（一）基于总对总、分对分与银行渠道签署的合作协议框架下， 分公司、中心支公司/综合服务区具有网点管理权，制定网点分配方 案，报总公司进行审核。总公司负责对分公司、中心支公司/综合服 务区的人网匹配工作进行监督检查，外勤人员需服从分配。（二）渠道一致优先原则，根据客户经理入职前所负责的渠道/ 网点，入职后优先分配同一渠道/网点，确保渠道/网点经营保持一致 性，渠道尽量不交叉。（三）以中支/综合服务区为单位，区域内就近分配网点，禁止 客户经理跨机构、跨区域匹配网点。（四）对人网匹配比例进行分类管理，严格限定客户经理名下网 点数量，禁止客户经理名下网点数量超过人网匹配的上限标准。（五）人网匹配要保证网点合作关系稳定，除考核不达标或本制 度规定需要调整人网匹配关系的一般情况，不随意调整网点，避免因 人网匹配导致网点正常合作关系受影响。（六）根据网点分类分级标准，最大限度保障客户经理所匹配的 网点资源平衡，每名客户经理初始匹配的A1级网点限额1个、A2级 网点限额1个、A3级网点限额2个、A4级一A6级网点不限额。四、人网匹配比例管理1. 各分、支公司的总监至少管3个营业部经理，营业部经理至少 管6名客户经理。客户经理及营业部经理可以被分配网点，但按照基 本法要求部经理只可获得管理津贴，营业区总监及公司内勤不允许直接挂网点。2. 原则上，客户经理名下管理网点的个数不超过l：10o3. 人网匹配达标的分支公司着重优化人网匹配结构，按照基本法 银保渠道销售人员基本管理制度优胜劣汰，同时扩大渠道适配性客户经理占比。4. 人网匹配未达标的分支公司需要尽快招人，以渠道为单位进行 人力缺口的梳理与统计，哪个渠道缺人就从哪个渠道招人；同时按照 上述要求进行人网匹配优化管理。5. 各分支公司人网匹配情况参见细则3O五、超人网匹配比例网点管理1. 各中心支公司、综合服务区将人网匹配后剩余的全部网点指定 一名营业部经理挂靠，该部分网点出单可计入分支公司完成任务数， 产出对应的提奖可按比例折展业费由机构支配。2. 阶段性奖励政策另行下发。六、人网匹配调整规则（一）新入职客户经理人网匹配规则1. 新入职客户经理分配网点，按照渠道一致优先的匹配原则，按 照原单位负责哪个渠道网点，入职后从超人网匹配比例网点中提取对 应渠道网点进行匹配。如新入职客户经理在原单位所负责的渠道网点 匹配在公司存量客户经理名下，该网点月度出单数连续两个月低于3 单，分/支公司可将该网点匹配至新入职客户经理名下。2. 新入职客户经理优先从超人网匹配比例网点按等级次序承接 业绩，人网匹配后超人网匹配比例网点无法满足新入职客户经理人网 匹配需求的时候，可以从存量客户经理名下的网点中，按照渠道一致优先原则，匹配至新入职客户经理名下。3. 新入职客户经理3日内必须分配网点，并上报人网调整流程， 流程审批通过后，跟踪总部责任人员在一日内完成系统内人网信息登 记。（二）存量客户经理人网匹配调整规则优先将A类网点分配至在岗客户经理名下；1. 以季度为单位，季度期交保费达成率低于60%的客户经理，中 支/综合服务区的负责人有权对未达标的客户经理进行人网匹配调 整；2. 客户经理名下所匹配的网点，连续三个月保费挂零，中支/综 合服务区的负责人有权将挂零的网点重新进行分配；A1A3级网点连续30天未出单，该网点将重新进行分配；3. A4A6级网点连续45天未出单，该网点将重新进行分配；4. 客户经理连续一个月未实现出单，所辖网点可由分/支公司调 出另行分配；员工离职网点可由分/支公司重新调配；5. 除以上情况外，网点需保持稳定性。七、人网匹配调整的流程（一）总公司每周有一次集中调整人网匹配的机会，时间为每周 五（节假日顺延），机构应提前3天将调整方案通过专属流程进行申 报。（二）公司系统中设立网点调整专属流程，网点调整须从专属流 程中申报，图为示例，具体按流程说明待流程在系统中固化后发布。ZYYY010610LC01