总分公司财务管理模式构建方式

总分公司财务管理模式构建方式总分公司财务管理模式构建方式一、授权控制总公司对分公司在一定授权范围内相对自主经营，在授权范围以 外的财务事项，则要报总公司批准，形成总分公司之间的授权控制 制度。1、授权管理资产总公司对分公司资产管理的授权，是设立分公司而自然产生的授 权，其对应的责任是保证资产的安全完整和良好使用，使资产保值 增值，通过运营资产创造利润。但此授权也不应是完全授权，分公 司资产处置的权力应受到限制。2、资金支岀授权对资金支出的授权。此授权依总分公司财务管理分权程度不同而 不同。最大范围的分权，是使分公司按照模拟法人的方式运做。在 这种模式下，分公司可以拥有正常情况下完全的资金支出审批权。 当然，在分公司非正常情况下使用的资金或者大额的资金，比如技 术改造、大额合同、大额预算变动、资产处置等，则必须报请总公 司审批支出。对分公司资金支出最小范围的分权，是使分公司按照车间的方式 运做。这种模式下，分公司相当于总公司的一个大的车间，只是在 生产和技术方而被充分授权，其资金支出审批权的范围，只限于零 星的小额支出。对分公司资金支出的授权，使分公司拥有部分财务支配的能力， 因此必须对分公司财务管理。常规的事前控制方法就是要分公司实 行预算制度，使资金“算了再用”；总公司也可以据此了解各分公司 预算资金盈缺状况，在各分公司内合理调配资金，提高资金的使用 效率。常规的事中和事后控制则依靠健全的会计核算和控制制度。二、预算管理总公司授权分公司财务管理，对应的责任是通过经营资产实现利 润，因此总公司于财年预算前要向分公司协调确定利润目标，以量 化规范总公司对分公司权责利安排;分公司应据此编定销售、生产、 成本、费用、采购等业务年度和各月预算，并把各业务预算分级归 口落实到车间、班组直至个人，形成有效的分公司内部各级责权利 体系;分公司再依据各业务预算编定资金预算和预计报表等财务预算, 总公司可以据此掌握各分公司预计资产负债和损益状况，进行资金 的预算平衡和合理调度。预算管理体系运做的核心是责权利体系，所以必须要保证每一个 层次责权利安排的有效。在分公司层面，是总公司检查并考核其年 度经营目标，通过合理的人事和薪酬制度，激励和约束分公司总体 经营;在分公司车间层面，是分公司检查并考核其成本控制、费用支 出、材料耗用、设备管理等日常的公司财务管理目标，同时也要对 车间层而制定和预算权责相匹配的劳动人事制度和激励、约束机制； 依次向下，对于必要的预算控制项目，要落实到相关的个人。三、会计核算对分公司应按照规定的会计制度，严格进行会计核算和控制。总 公司对分公司的会计核算一般有两种方式，一种是集中在总公司， 一种是下放到分公司。集中的方式可以使总公司及时掌握所有财务 信息，便于总公司财务管理，但却不利于调动分公司的积极性;相反, 下放的方式具有较强的激励作用，却有碍于总公司了解详细信息， 如果完全下放（即分公司自行设定财务部门和人员），还可能增加总 公司的审计成本。所以，如果采取下放的方式核算，则应由总公司 向分公司委派财务会计人员，即会计业务下放，而会计人员集中。 另外，良好的计算机网络财务系统的建立，将弥补下放核算方式总 公司不能充分了解会计信息的不足。四、审计控制应建立对分公司的财务审计制度，形成对分公司的审计控制。对 分公司的审计控制应包括会计审计和预算审计两个方面。会计审计 主要检查会计核算和控制体系，主要是对分公司会计核算体系的合 理性、内部控制制度的完备性和有效性、会计报表的真实性等进行 审计，是针对会计系统的审计;预算审计是对分公司预算编制汇总体 系的合理性、核算统计系统的完备性、预算执行和考核体系的有效 性进行的检查和评估，是一种公司财务管理性审计。建立有效授权控制制度、预算管理、会计核算和控制制度以及审 计控制制度，将形成对分公司财务管理体系。这个体系的四个主要 方而相互关联，授权制度是组织安排，预算管理是事前控制，会计 核算控制是事中和事后控制，审计控制则检查监督整个财务系统。 这个公司财务管理体系的核心是科学的逐级责权利安排，必须保证 各级责、权、利安排的明确、有效。明确就是目标尽可能量化;有效 就是权责利对等，监控全而，激励和约束机制完备。