沟通交流案例：经理及下属

.沟通交流案例：经理与下属 案例涉及人员：主管：财务部经理下属：财务部员工小马和销售部员工小案例情景：财务部经理结算了一下上个月部门的招待费，发现有一千多块没有用完。按照惯例他会用这笔钱请手下员工吃一顿，于是他走到休息室叫员工小马，通知其他人晚上吃饭。快到休息室时，经理听到休息室里有人在交谈，他从门缝看过去，原来是小马和销售部员工小两人在里面。呃小对小马说，你们部经理对你们很关心嘛，我看见他经常用招待费请你们吃饭。得了吧小马不屑的说到，他就这么点本领来笼络人心，遇到我们真正需要他关心、帮助的事情，他没一件办成的。你拿上次公司办培训班的事来说吧，谁都知道如果能上这个培训班，工作能力会得到很大提高，升职的时机也会大大增加。我们部几个人都很想去，但经理却一点都没发觉到，也没积极为我们争取，结果让别的部门抢了先。我真的疑心他有没有真正关心过我们。别不快乐了，小说，走，吃饭去吧。经理只好满腹委屈地躲进自己的办公室。案例分析：1、谁犯了错误：经理作为中层经理，手中掌握的资源有限，不可能经常给员工加薪和升职，利用手中现有的一点权力进展小恩小惠。这样来博得下属的好感，融洽人际关系，为工作增添润滑剂，所以经理如果从工作角度出发，对下属实行小恩小惠是正常的，没有任何小恩小惠才反常。但是在这个案例中科长的小恩小惠得到了下属的抱怨，为什么呢？是因为他使用的方式不对，员工最重要和最根本的需求没有得到满足，培训的时机没有争取到，所以对员工来说，小恩小惠就变了滋味，没有了效果，所谓的双因素理论说的就是这个道理。在保健因素没有到位之前，鼓励要素是没有用处的。这是错误一。公司的招待费用省下来，按道理是要上缴回公司的，经理没有权力用来请员工吃饭的，更何况他是财务部经理，掌管公司的财政大权，把招待费节省下来请员工吃饭，以后怎么克扣其他部门的费用？消息传出去，部门的威信就会降低。这是错误二。以后经理主持会议时说：我们公司最近的开支比拟大，公司的利润已经很低了，竞争也很剧烈，按照目前的降价速度，我估计三个月以后我们将没有利润。所以我建议销售部要努力控制销售费用，尤其是广告费和招待费。话是说得冠冕堂皇，但如果销售部那位不给面子就掺了，他可以这样反驳：是呀，我们也在一直考虑控制费用的问题，但市场竞争这么剧烈，我担忧万一广告费降低，我们会面临更严重的生存危机，等到客户和消费者把我们忘记了，就是花目前三倍的费用恐怕也无可挽回了。至于我们的招待费嘛，客户来公司参观，我们总不能不招待，更不能太寒酸，也要表达我们公司的实力和形象。当然了经理提到的控制费用的观点很好，未雨绸缪，我建议还是从我们部开场，部部门并不直接和客户打交道，不必要的费用要尽量压缩。我听说有些部门，节省下一些招待费，不是上缴，而是作为部门部的吃喝费，这个风气可不好，所以我建议从这个上面做文章，可能更恰当。销售部经理是怎么知道经理的把柄的？当然是小告诉的喽。老板要是仔细追查的话，经理死定了！通报批评是免不了的，否则没方法摆平销售部经理。经理就认倒霉吧，谁让自己的把柄被别人抓住呢？那这个事就不可以做吗？实际工作中很多人在做，而且做得很好，老板也是默许的。一般来说开明的老板会认为，只要是在预算的钱，你能节省下来，就是你的本领。再说招待费的数目也不是很大，你没有装到自己的口袋中，没用发票来冲帐，也没有和自己的朋友吃饭，而是用来招待同事，主观上还是为了工作，可见你的心里还是有公司的。所以一般来说老板不会管，而是默许，但这个事是可以做，不可以说，更不能让别的部门的人知道。其实其他经理也都怎么做，心照不宣也就可以了，没有人主动把这个当事儿。小马作为基层员工也太不给自己上司面子了，怎么可以当着外人，随便议论自己领导的不是呢？尤其是死对头销售部的人？这就把自己部门的形象降低了，别人会想：你在这个烂经理手下工作，可见也不是什么好鸟。小马也没任何好处，只是嘴皮子上快活了。对于培训时机，我认为不是因为经理没有为小马争取，而是因为小马自己没有争取，经理每天的工作很多，你不强调培训时机的重要性，而是等待他作出争取的动作，他哪里有时间考虑这个问题？对小马是大问题，可是或许在经理那里是小问题。即使有时间考虑，你不争取，他会认为你对培训的需求不是很强烈，怎么会争取？即使会争取，面对其他部门的竞争，没有你强烈的争取作为后盾，他怎么能坚持？经理也是平凡人，他没有自己团队作为后盾，信心也会受到打击。所以上次的培训时机不是因为经理，而是因为小马，而没有争取到，小马埋怨经理是错误的。 2、到底应该怎么做？分析了上面 两个人的错误以后，其实方法也出来了。作为经理以前没有为手下争取培训的时机，这已经是覆水难收了，只好等待下一次时机来补救。面对下属的误解也不要逃避，今天满腹委屈地躲进自己的办公室，明天呢？难道要满腹委屈地去上班吗？这样不是解决问题的方法。既然决定要请他们吃饭，就要假装没有听到，而是走进去边说边招手：小马，现在有空吗？我有事情找你。小看到这样，就会知趣，为了掩饰他刚刚和小马聊八卦的事实，可能会说：小马，我们对帐的事，明天我找你，最近被烦死了，不打搅了。于是小起身走了，经理和小马回到他的办公室，安排吃饭的事。按照常理，这样的事应该有一个经理的铁杆来搞定，而不是一个经常多嘴的小马，并且双方已经有很大的默契，上两分钟就说定了，不用去休息室找。现在他们回到经理的办公室，经理最好不要直接谈去哪里吃饭，而是可以说：最近工作怎么样？有没有什么事需要我帮助？小马一定感到很突然，不知道经理找他的真实目的是什么，所以会说的很圆滑。没有什么特别的，一切正常。哦。过几个月公司有个管理培训，不知道你有没有兴趣。其实经理也不确定，但三个月之都没有培训也太说不过去了。经理也可以单独申请培训时机，要是老板不批准，辞职算了，没趣。小马脸上顿时发出光来，抬头注视着经理的眼睛，急迫地说：培训是好事情呀，上次的培训，我们部门没人参加，我们还懊悔呢，没有抓住一次学习的时机。这次有时机您一定要帮我们争取呀。经理点点头，关注地看着小马说：上次的培训我还以为我们不喜欢呢，也没有人催我，你也不提醒一下。既然喜欢就要努力争取嘛。不争取就得不到，我们公司就是这样的。再说我每天的事情很多，可能照顾不了则多，你们也多原谅。下次培训我一定帮你争取。小马感谢地看着经理说：那就多您了，我明白了，多照顾。经理身体向后一靠，放松地说：培训回来可要给我们上课的，不能光你学了就算了，要教我们的，哈哈。怎么样，你通知一下其他的同事，今天晚上我请客，就当是我赔罪。小马感谢地说：多经理了，你又要破费了，我这就去通知。等到小马一转身，往外走，快要出门了，经理说：小马，等一下。小马回头说：还有什么事，经理。这时经理严肃地说：以后注意点，别让其它部门的人知道我们经常有活动，否则影响不好。这样处理下来，关于上次培训的误解得到了解决，提醒了小马注意保护部门部的小秘密，吃饭的由头也找到了，何乐而不为呢？ 案例涉及人员：主管：营销部主管马林下属：营销员小案例情景：小刚办完一个业务回到公司，就被主管马林叫到了他的办公室。小哇，今天业务办得顺利吗？非常顺利，马主管，小兴奋的说，我花了很多时间向客户解释我们公司产品的性能，让他们了解到我们的产品是最适宜他们使用的，并且在别家再也拿不到这么合理的价钱了，因此很顺利就把公司的机器，推销出去一百台。不错，马林赞许的说，但是，你完全了解了客户的情况了吗，会不会出现反复的情况呢？你知道我们部的业绩是和推销出的产品数量密切相关，如果他们再把货退回来，对于我们的士气打击会很大，你对于那家公司的情况真的完全调查清楚了吗？调查清楚了呀，小兴奋的表情消失了，取而代之的是失望的表情，我是先在网上了解到他们需要供货的消息，又向朋友了解了他们公司的情况，然后才打到他们公司去联系的，而且我是通过你批准才出去的呀！别冲动嘛，小，马林讪讪地说，我只是出于对你的关心才多问几句的。关心？小不满道，你是对我不放心才对吧！案例分析：1、 谁的错误？很明显主管马林做错了，关心下属的业务，被下属认为疑心自己的业务能力，而业务能力是下属吃饭的根本，不容任何人疑心的，因此产生了冲突，影响了双方的心情，不利于工作的开展。如果把下属进展分类，按照能力和意愿来分，下属有高能力低意愿的、有高能力高意愿的，有低能力高意愿的，有低能力低意愿的四种类型。对于高能力高意愿的员工就不要过多干预，他完全可以自己搞定，只要授权给他就可以了，看结果不要看过程。对于高能力但是意愿比拟低的员工，主要是老员工，可以和他一起规划他的职业生涯，充分鼓励，时刻关注对方的工作积极性，也要看结果、看人而不是看过程。对于低能力并低意愿的下属，他们把工作看作生活，追求睡觉睡到自然醒，拿钱拿到手抽筋，每天按时上班，按时下班，这样的人不要给时机，该出手时就出手。 对于低能力而高意愿的下属，要关注对方工作的过程，事先指导，事中询问，事后检查的方式，尽量多一些指导。很明显马林主管认为小的意愿很好，但是能力可能不能到达他的要求，因此过多的询问了，而引起了小的不满。其实马主管是有权力，询问下属关于工作方面的一切事情的，只是没有考虑到小是个小心眼子，引起来误解。对于小也有很严重的错误，上司询问你的工作情况，是上司的工作职责，如果上司连这点权力都没有，做上司还有什么意思？所以要平和地对待这个问题，不要把上司询问工作情况作为对你工作的疑心，或许上司只是好心地提醒，或许上司对这个客户更了解，或许上司以前犯过类似的错误，想给你提一些建议，还或许上司对自己信心缺乏。连上司询问工作情况，都要产生逆反，怎么和上司相处，怎么和其他同事相处？一定在这家公司得不到重用。另外有些话也不要说破：你是对我不放心才对吧！这样的话就没有给上司盘旋的余地了，上司怎么答复？如果他同意你的观点，就证明他不相信你的能力，以后的工作没有方法开展。如果他说相信你的能力，可你又不这么认为，他也询问了工作的情况，短时间改变你的观念很困难。所以小最后一句话是带着很强烈的情绪，上司将很为难。2、 上司的做法：从上面的对话可以看出来，小没有多少工作经历，把情绪带到工作上，情绪是个人化的东西，工作是公司的事情，两者不要搞混乱。当你能很好地利用情绪来感染别人，带动别人，争取别人的支持时，情绪才能起到正面的作用，否则会起到反面的效果。如果马林直接和小谈信任的问题，很多话会不好讲，建议马主管找一位自己信任，同时小信任的老员工来带一下小，让他认识到上司询问工作进展是正常的，并在工作中不要太情绪化。在一周之马主管不要搭理小，开会不要点他发言，平常也不要和他打招呼，他如果有工作汇报，简单地应付一下，让小感到上司对他是冷落的。然后找老王，协助解决小的问题。一天小感到很苦恼，找到了老王，想沟通一下。在一个快餐店里面，小请客，开场请教老王。最近我感到很苦闷，我知道我得罪马林了。小说。哦，怎么会呢？你们相处没有多长时间。老王笑眯眯地看着小。小挠挠头说：可能是我上司说他对我不放心，惹他生气了，他现在都不理我了。上次的事，我也听说了，你们当时好象搞得很僵。我觉得没有必要，工作就是工作嘛，那来则多想法，更不能有情绪呀。老往还是微笑着。小委屈地说：我最后带着情绪，这是我不对，但他问得则细，就是不相信我，还说万一这个单子反复，会影响士气，当时我就生气了。则你说如果这个单子反复了，会不会影响士气？马林说的有没有错呢？老王说。如果反复了就一定会影响士气，其实他说的都没错，但我感觉他不相信我。小说：老王笑着抬起头说：他为什么要相信你？你凭什么被别人相信？他相信你，谁相信他？等你坐到了那个位置就知道了，我们部门出了问题就是他出了问题，老板不会骂你，只会骂他，他的压力比我们都大。你看我们已经下班了，在这里吃饭，他还在加班，又没有加班费，工资比我们高不了多少，也不容易，你有没有站在他的角度想想？小在低着头沉思，老王接着说：人都是首先相信自己，其次才能相信别人，你也一样首先相信你自己，相信凭你的能力，那个客户一定没问题。但你的上司相信自己也没有错，所以他对你的工作问得仔细一点，自己来判断，这些都是正常的。他信自己没有问题，你作为下属，盲目地相信自己就有问题了，毕竟他是主管为公司负责呀，出了问题你的责任大，还是他的责任大？这个问题你想过没有？小点点头：你说的有道理，他是主管，为部门负责。所以对我们员工来说，关键是要争取到他的信任，怎么争取是个问题。你看我现在要到客户那里，打个招呼就可以了，签回来单只要说一下也可以了，他都不管我，为什么呢？我刚来和你也一样，每次他都问得很仔细，但我每次都能让他满意，以后他就不问了，只看结果。所以我认为要争取到信任，还是要从自己做起。、小豁然开朗似得说：那我应该怎么做？我现在一点头绪都没有，头发蒙。老王吃了一口饭，慢慢咀嚼完说：我当年为这个问题付出了很大的代价，碰了很多壁，换了几家公司，才发现天下乌鸦一般黑，上司都是这样的，也有一些体会。以后你要请我吃大餐，不是今天的快餐就可以打发的，至于在哪里吃就看你的诚意了，哈哈。小不要意思地说：今天是简单了点，下个月发工资，我请个大的。我的经历很简单，就是一句话，从自己做起，提升自我价值。你要让你的上司满意，你给他的要超过他的期望，刚开场他一定是不信任的，但你的成果每次都超过他的期望，他怎么还会不信任呢吗？其实他没有太多的时间关注细节，那个时候他就只问结果，而不问过程了。如果还问过程，只能说明他有点变态，哈哈，马林不是这样的。案例涉及人员：主管：总经理先生下属：销售部经理吴先生案例情景：吴经理以前是*跨国公司的职业经理人，负责南大区的运做，职位已经很高了，但总感觉到有玻璃天花板，才能没有充分发挥，很苦恼。正好有个时机结识了民营企业家先生，经过甜蜜的恋爱以后，被重金聘为销售部经理。但刚上任三个月，销售代表小，被客户投诉贪污返利，审计部去查，果真如此，返利单据上面还有吴经理的签名。这件事，惹得总经理很是光火，于是他亲自到销售部质问此事。我不知道你是怎么当经理的，总对吴经理说，你手下的销售代表，竟然胆敢贪污客户的返利，这么长时间了，你居然不知道？要等到客户投诉到我这里，才知道，唉也不知道你是怎么做管理的。我也知道了这件事，吴经理辩白道，按照流程，小是把返利单报到我的助理那里，她审一下，整理好，给我签字，我的工作也多，可能没有看清楚。是没有看清楚则简单吗？你的工作比我多吗？总疑心地看着吴经理。吴经理无奈地说道：是我工作的疏忽，回头我会和助理商量改良工作流程，并要求公司处理她，也请处理我。处理助理能补回公司的损失吗？这件事应该负全责的是你！总对于吴经理这种模糊的态度很气愤。是这样的，吴经理继续辩白道，总，你也知道我刚来，销售部很多关系还没有理顺，我们都知道，这个助理很能干，在工作上是一把好手。但她和我的关系，我感觉总存在问题，没有理得很顺，甚至有时，我要顺着她的意思来签署一些文件。毕竟我是新来的，要有适应的阶段，我保证今后，这样的事情，一定不会发生了，你再给我一次时机吧。本来我过来，是来了解一下事情的原因，并不是要处理你的，总说道，不过现在得考虑一下了，你的能力问题了。案例分析：1、 谁的错误很明显吴经理做错了。在老板眼中，吴经理是代表销售部的，只要是销售部出了问题，无论责任是多是少，一定有吴经理的责任；但反过来不一定成立，销售部有功绩，不一定是销售部经理的功绩。所以当出了状况时，总问起来，吴经理要首先认错，而不是推脱，更不是拿小小的助理垫背，这些行为都为老板不齿，一定会遭到怒斥。这些是缺乏责任心的表现，公司的经理都不愿意承当责任了，怎么能管理员工呢？员工怎么能服从呢？老板知道出了问题，惩罚当事人不是唯一方法，关键是不让问题发生。有人主动承当责任了，大家才好尽快静下心来，寻找解决问题的方法，否则人人自危，怎么有心思想方法呢？大家花时间在谁是责任者上纠缠，这种纠缠在老板眼中没有很大的意义，除非确实能起到杀一儆百的作用。反过来看，只有经理先把责任扛下来，下属才可能和经理一起想出根本的解决问题的方法，而不是想责任到底在谁。只有经理把责任扛下来，下属才可能跳出来承当属于自己的责任，因为这时比拟平安，不会一个人死。所以无论从老板的角度，还是从下属的角度，经理都要首先跳出来承当责任。而承当了责任的经理会得到上司的看重，也得到下属的拥戴，这样反而更平安。得到要上司的信任，下属的支持要有一个过程，这个过程中可能要失去一些东西，这个例子中是吴经理羽翼未丰，受到了小小助理的欺负，这是很正常的，谁能在工作中，真正完全掌控呢？摆脱环境的影响，要时间，也要实力。自己受了委屈，打掉牙和血吞，怎么能让老板知道呢？老板不会认为有情可原，而只会认为无能，连个助理都搞不定。你怎么知道助理不是老板派来专门监视你的呢？毕竟人家是老员工，而你只来了三个月呀？可能助理得到的信任比吴经理还多，可能助理是在老板的授意之下，来专门给你制造一些问题，来看你的能力的。听到吴经理这样抱怨助理，老板会怎么想呢？所以老板有下面的话也就不奇怪了：本来我过来，是来了解一下事情的原因，并不是要处理你的，总说道，不过现在得考虑一下了，你的能力问题了。2、 正确的做法当老板没有问起来就要直接到老板办公室，和老板汇报这个事情的过程和自己的建议。总，这个事情是我的疏忽，我应该仔细审一下返利单的，如果仔细一点，严格一点可能就不会这样了。我要为这事付责任。吴经理愧疚地说，说完看着总。总紧绷着的脸松弛了一点，缓和地说：这个事情的影响很坏，你知道别的部门会怎么想？别的销售代表会怎么想？很可能对你以后的工作开展不利。没有方法，既然这样了，我就要为这个事情负责，我服从公司的决定。吴经理恭敬地说。处理你不是根本的方法，关键是以后不出这样的事情，你有什么好的建议吗？我觉得还是以后把返利，直接由财务部，计算出来，再在客户下一次进货时扣除，这样就不通过销售代表了，没有人为的干扰了。这样也是一个方法，但销售代表手上的资源就更少了，你以后要和他们协调起来更难了。不过还是个好方法，我看就出个制度，把这个事情固定下来。总赞许地说。怎么样，工作上有什么问题吗？总问；还好，我现在的助理，可以帮我很大的忙，一般都是她审核，整理以后，给我签字。毕竟她是公司的老员工，对公司的情况比我了解。在这三个月，她对我的支持很大，我已经对公司的根本运做，有了比拟清楚的了解，我想是不是给这么优秀的员工一个时机，让她能有更好的开展空间？吴经理说。暗示，并借时机解决助理的问题，在夸奖助理的同时，也象老板暗示了自己的苦衷，让他来想进一步的安排。有时也可以直接说，这要看老板的性格而定。她的事情，要由你来安排，这是你们部门部的事。总说。你直接成认了自己的错误，而老板还要训斥你有两个原因，一个原因是这个错误太严重了，老板只能通过训斥你的方式，自己发发泄，也让你知道错误的严重性；另外一个原因就是，老板根本不信任你，所以根本没有必要给你面子，所以要训斥你，甚至当众训斥你，这样让你早日醒悟。当然了，老板也可能不训斥你，一般来说也有两个原因，一个是老板在给你时间，要你自己出来成认错误；另外一个是已经准备对你动手了，正在找适宜的人，所以暂时不对你下手。综合起来看，只要是部门的问题，还是主动找老板成认错误比拟好，因为这样更平安。 案例涉及人员：主管：会计部经理宁静下属：员工小王案例情景：终于到了年终，小王兴冲冲来到会计部经理宁静的办公室问道：宁经理，你说过只要我们部将今年的年终报表做好就可以加5%工资的，是吧？我是说过，小王，可是宁经理说道：可是你知道公司有自己的一套关于薪金、晋升的规定和程序，并不是我可以随意更改的事，嗯，我向总部申请看看吧。啊？宁经理，我们部的员工都是在你这句话的煽动下才加班加点完成工作的呀，小还带病坚持工作呢，现在这个结果让我怎么跟他们说呢好吧，别不快乐，我一定会去向总部提出申请，表彰你们的辛苦工作的，一定会的，我保证。但是小王还是带着失望的表情离开了宁经理的办公室。案例分析：1、 谁犯了错误：这个案例中，谁犯了错误是很清楚的。宁经理不能轻易许诺，轻诺必寡信是千古不变的道理，宁经理在下属的眼中是代表公司的，他不讲信用，员工就会认为公司不讲信用，在不讲信用的公司工作多没意思？怎么能做好工作呢？即便给下属承诺也不能把话说死，要给自己留下盘旋的余地。管理上的事情非常复杂，没有到最后关头很多事情是不确定的，现在的老板变数也很大，所以轻易许诺是非常不适宜。即便是你的上司容许了给加薪，万一他反悔，你怎么办？和手下一起骂上司？绝对不可以！你要在下属面前维护公司的光芒形象，硬挺着最后吃亏的还是你。所以很多中层管理者把自己修炼成永远不说一定的人，嘴上总是挂着好象，可能，或许，研究一下等，就是让自己主动，这个策略也是有道理的。再说对下属的奖励事先不说出来，而是做完了给个惊喜，下属事先没想到会有奖励，最后你给了，下属会觉得意外，会感谢你，觉得你有良心，是个好人。而如果在干活前就说明，这次工作完了以后有多少多少奖励，下属完成了工作，你给了相应的奖励，他不会很感谢，而认为是应该给的。长此以往会培养下属，只要有工作就要有奖励的意识，影响以后工作的开展。再说你手中的奖励是有限的，能用奖励来驱动下属做事情吗？不可能。事先向下属暗示也是可以的，而给多少惊喜最好在事后，要让下属认识到做好工作是应该的，奖励是为了奖励这次特别的努力而给的，这次给奖励是个例外。宁经理给整体加薪也不对，要给也是给奖金，没有奖励整体调薪的。因为薪水是刚性的，只能涨不能落，而奖金是柔性的，可以随工程而变动，可多可少，一个年终报表的任务给一次奖励是适宜的，又不全年都做年终报表，给加薪就不适宜。上面说的是宁经理的错误，其实小王的错误也不小，从上面的对白中可以看出小王是大学毕业没有多久的愣头青。经理说给加5%的工资，你就相信了？太轻信别人了。作为一个员工，你要很清楚地知道自己部门，自己上司有什么权限，不要被上司的轻诺所蒙蔽。就当经理说着好玩，加不加就算了，还找经理要？太不给经理面子了，你看，没要到，以后怎么和经理相处？你知道在经理心中留下了多坏的印象？很难说，很多人是会记仇的，万一哪天报复一下，你怎么受的了？社会经历缺乏呀！一定是受别人指使的，否则为什么不是那些老油条来？话说回来，人就是怎么成熟的！其实想一下经理也怪可怜的，难道他不知道轻诺必寡信的道理吗？肯定知道，他为什么要轻诺呢？没招了呗，多可怜。诺言没有兑现，可能正在办公室一个人单独流泪到天亮，小王呀小王，你怎么好去强要？这不是在经理心头上又插了一把刀吗？2、 宁经理要怎么做：则到底事情到了这个地步，宁经理要怎么做才能挽回自己寡信的声誉，并安抚下属呢？前提条件是既然已经说了加薪，则加薪是少不了的，但不是全部加反正也没有明说；既然大家都努力了，成绩也出来了，整体奖励也是少不了的。并且这件事情要尽快处理，越早处理越主动，如果等到大家都不干活了等加薪，这时即使加了，大家也认为是应该的，表达不出加薪的效果。如果还有手下来要求就更不被动了，那时还不如不加。但无论如何都不能给小王加薪，不管他做出了多大的奉献，只能随团队拿奖励。如果鼓励他为大家争取利益的行为，以后宁经理就不能安生了，要把出头意识消灭在萌芽状态，算是给他上人生的一课吧。一般来说很多公司年终的时候，都要进展优秀员工评比和年终奖励，可以和老板争取几个加薪水名额和部门业绩奖励。假设争取到了三个加薪名额，三万元奖金，就召开部门部的吹风会议，安定下属的心。宁经理等大家都到齐了以后，严肃地再一次强调了开会的纪律：我们本来是定好9点开会的，通知已经发给大家了，大家也没有异议，为什么不能按时出席呢？你们看看时间都9：30了。我们是会计部，你们又很少在外面跑，两分钟就走到会议室了，为什么耽误则久？下次谁迟到谁请客。 在给奖励以前先打击一下，奖励再给出才显的珍贵。而且本来宁经理就错在先，这样的说法可以在气势上占上风。说到这里，宁经理看看小王他们的反响，大家都低着头，看着自己的笔记本，好象都在记着什么。我知道，这次年终报表的制作花了大家很多时间和精力，尤其是小，带病坚持工作，很难得。我上次容许你们要加薪，公司也同意了，今天和大家开这个会，就是商量这个事，但具体怎么个加法，我们还要商量，毕竟名额有限，公司也有一套薪金的规定和程序，不是我可以随意更改的。小王，小，你们几个都谈谈。说完，眼睛看着小王。小王犹豫了一下说：上次我找您谈过这个问题，回来想了一下，您说的也对，公司是有制度的，并不是我们要怎么样就怎么样。但既然我们有加薪名额，我想公平分配比拟好。小王一席话什么也没说，只表达了自己顺从经理的态度，也暗示了经理轻诺是要怎样就怎样。这样吧，宁经理说：我一会儿有个会，你们先商量一下，参考公司这方面的规定，拿出个方案来，或直接选出两个来。奖励怎么分配也商量一下，大概是三万元。小王，你主持一下会议，明天上午10点和我说一下。宁经理这样做就把球踢到了下属方，相信下属会有一个明确的结果，而小王主持的会议，也不会给自己一个名额。如果大家都谦虚而没有结果，宁经理可以根据平常表现来决定，还是比拟主动的，再说宁经理手中还有一个名额做机动。但这件事，不管怎么处理都会有问题，上面的处理方法，只是把负面影响降低。作为管理者要防微杜渐，加薪是很敏感的事，知道的人越少越好，不能把他作为完成工作的奖励，否则，一旦有变动就很难摆平。 .