CPA《风险》第四章 战略实施

第四章 战略实施第三节 战略控制二、战略控制方法（）（三）平衡计分卡的业绩衡量方法内部流程角度业务流程角度包括一些驱动目标，它们能够使企业更加专注于客户的满意度，并通过开发新产品和改善客户服务来提高生产力、效率、产品周期与创新。常用的内部流程指标主要有：处理过程中的缺陷率、投入产出比率、安排产品批量、原材料整理时间或批量生产准备时间、订单发送准确率、售后保证、保修和退还、账款回收管理。创新与学习角度平衡计分卡最大的优点就是它能够把创新与学习列为四个角度中的一个。创新与学习角度对任何企业能否成功执行战略都起到举足轻重的作用。常用的创新与学习指标主要有：职工的满意程度、职工的稳定性、职工的培训和技能、职工的创新性和信息系统的开发能力。【例题27单选题】甲企业是一家处于成长期的健身公司，地处高校密集的大学城。公司实行会员制，顾客主要通过 和网络预约方式来门店进行健身。甲企业决定采用平衡计分卡进行绩效管理，从顾客的角度考虑，其平衡计分卡的内容包括（）。（2012年）A.顾客订单的增加B.顾客续卡率C.健身器材的维护D.主要员工保留率【答案】B【解析】选项A属于平衡计分卡的财务角度内容；选项B属于平衡计分卡的顾客角度内容；选项C属于平衡计分卡的内部流程角度内容；选项D属于平衡计分卡的创新与学习角度内容。【例题28多选题】面对不明朗的经济环境，丁公司管理层年初在公司内各部制定实施了开源节流的具体措施。为定期考察相关措施的绩效是否符合管理层的预期，及其在各部门的运作和顾客服务等方面是否与公司的战略目标相符，丁公司管理层可以采用的评价方法有（ ）。（2009年）A.SWOT分析B.预算控制C.平衡计分卡的业绩衡量D.情景分析法【答案】BC【解析】战略控制方法包括预算控制、企业业绩衡量指标、平衡计分卡的业绩衡量方法和统计分析与专题报告。所以，选项B、C正确。2.平衡计分卡的特点（1）平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持。平衡计分卡的评价内容与相关指标和企业战略目标紧密相连，企业战略的实施可以通过对平衡计分卡的全面管理来完成。（2）平衡计分卡可以提高企业整体管理效率。平衡计分卡所涉及的四项内容，都是企业未来发展成功的关键要素，通过平衡计分卡所提供的管理报告，将看似不相关的要素有机地结合在一起，可以大大节约企业管理者的时间，提高企业管理的整体效率，为企业未来成功发展奠定坚实的基础。（3）注重团队合作，防止企业管理机能失调。团队精神是一个企业文化的集中表现，平衡计分卡通过对企业各要素的组合，让管理者能同时考虑企业各职能部门在企业整体中的不同作用与功能，使他们认识到某一领域的工作改进可能是以其他领域的退步为代价换来的，促使企业管理部门考虑决策时要从企业出发，慎重选择可行方案。（4）平衡计分卡可提高企业激励作用，扩大员工的参与意识。平衡计分卡强调目标管理，鼓励下属创造性地（而非被动）完成目标，这一管理系统强调的是激励动力。（5）平衡计分卡可以使企业信息负担降到最少。平衡计分卡可以使企业管理者仅仅关注少数而又非常关键的相关指标，在保证满足企业管理需要的同时，尽量减少信息负担成本。3.平衡计分卡的作用（1）平衡计分卡的出现，使得传统的绩效管理从人员考核和评估的工具转变成为战略实施的工具。（2）平衡计分卡的出现，使得领导者拥有了全面的统筹战略、人员、流程和执行四个关键因素的管理工具。（3）平衡计分卡的出现，使得领导者可以平衡长期和短期、内部和外部，确保持续发展的管理工具。（4）平衡计分卡被誉为近75年来世界上最重要的管理工具和方法。平衡计分卡的核心思想就是通过财务、顾客、内部流程及创新与学习四个方面的指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核绩效改进以及战略实施战略修正的战略目标过程。（四）统计分析与专题报告1.统计分析报告（1）统计分析报告的含义统计分析报告，就是指运用统计资料和统计分析方法，以独特的表达方法和结构特点，表现所研究事物本质和规律性的一种应用文章。（2）统计分析报告的特点特点阐释以统计数据为主体它是以统计数字为主体，用简洁的文字来分析叙述事物量的方面及其关系，并进行定量分析以科学的指标体系和统计方法来进行分析研究说明通过一整套科学的统计指标体系进行数量研究,进而说明事物的本质具有独特的表达方式和结构特点统计分析报告属于应用文体，基本表达方式是叙述事实，让数字说话，在阐述中议论，在议论中分析；在结构上的突出特点是脉络清晰、层次分明2.专题报告（1）专题报告的含义专题报告是根据企业管理人员的要求，指定专人对特定问题进行深入、细致的调查研究，形成包括现状与问题、对策与建议等有关内容的研究报告，以供决策者参考。（2）专题报告的意义专题报告有助于企业对具体问题进行控制，有助于企业管理人员开阔战略视野，有助于企业内外的信息沟通。【提示】经验证明，一份好的专题报告，不仅能揭示有关降低成本、提高市场份额或更好地运用资本的奥秘，而且对战略目标的实现、战略时机的选择、战略措施的实施都有很大的益处。第四节战略管理中的权力与利益相关者一、企业主要的利益相关者（）企业主要利益相关者可分为内部利益相关者和外部利益相关者。（一）内部利益相关者1.投资者2.经理阶层3.企业员工（二）外部利益相关者1.政府2.购买者和供应者3.贷款人4.社会公众二、企业利益相关者的利益矛盾与均衡（）利益相关者的利益矛盾和冲突主要表现在以下几方面。（一）投资者与经理人员的矛盾与均衡厂商的目标是追求利润最大化，这对19世纪资本主义以所有权和经营权合一的古典式企业制度来说是不成问题的。但是，伴随现代公司制企业的产生和发展，企业制度经历了由所有权与控制权合一的“企业主企业”到两权分离的“经理控制型”企业的演化。鲍莫尔提出了“销售最大化”假说，马里斯提出了“增长最大化”假说，威廉森提出了“经理效用”模型，都对传统的利润最大化理论提出了挑战。这些假说和模型被称之为“经理型厂商理论”，其共同点是强调经理为了追求个人效用最大化目标，而有可能背离最大利润原则。经理型厂商理论将经理效用函数纳入企业的目标函数中，用多目标取代利润最大化这单一目标，在一定程度上揭示了股东与经理之间的矛盾，可以解释用简单的利润最大化假说解释不了的企业行为。这三个模型的共同点是以经理（管理者）主导企业为前提。在此前提下各自的主要特征在于有关经理行为目标及股东约束条件的不同假设。1.鲍莫尔的销售最大化模型鲍莫尔把在某种利润约束条件下追求销售总收益最大化看作是企业的典型目标。这里的利润约束是指企业股东认可的最低利润水平。鲍莫尔认为，企业之所以追求利润约束下的销售最大化，主要是因为销售量与经理人员的薪酬存在正相关关系，其次是因为销售量下降会使得企业丧失一部分客户和分销商，降低企业在资本市场上的融资能力。销售最大化假说，即如经理人认为自己的报酬和职业威望更多的取决于销售额而不是利润时，他会放弃企业利润最大化目标而追求销售最大化目标，当然这种追求要受到股东要求投资有一个最低收益率的约束。如果利润低于股东所能接受的水平，经理就有被辞退的可能。2.马里斯的增长最大化模型（“平衡状态”模型）马里斯提出“增长最大化假说”，认为如果经理人认为企业的增长和自己的利益有关，就会将企业规模的追求作为其个人利益最大化的目标。其要点有：持续的增长率是经理和股东所共同追求的目标；公司的成长既包括公司规模的增长，也包括公司业务的增长；增长率指标也是与股东的目标相容的，因此把公司增长率指标最大化作为企业目标也是可行的。3.威廉森的经理效用最大化模型（管理权限理论）威廉森提出经理效用模型。他假定经理不寻求使得股东效用最大化的最大利润政策，而是执行使他自己的效用最大化的政策。在执行政策时，经理有自行决断的权力。所谓经理效用，是指经理从某种方式的支出中得到的满足。在威廉森的模型中，经理的效用函数包括薪金、津贴、自行支配的投资基金、安全、权力、地位、威望和职业的优越条件等变量在内。彭罗斯从动态角度强调经理的最佳投资战略在决定企业的总体增长中所起的作用。彭罗斯是企业内生成长的先驱，他提出企业成长的资源决定论，主张从企业内部来寻找推动或限制企业成长的因素，探究决定企业成长的因素和企业成长的机制，建立了一个企业资源企业能力企业成长的分析框架。彭罗斯认为企业的现有资源是企业扩张的基础和诱因，企业成长的诱因主要来自于企业内部，原因在于企业存在剩余生产性服务、资源和特别的知识。企业要想更完全、更充分地利用现有资源，就要扩大生产规模或者进行多元化经营，这两者都将导致企业成长。【提示1】威廉森与鲍莫尔不同，他采用的约束条件既包括最低的或可接受的利润水平，也包括金融市场约束。他认为，经理在追求个人效用最大化时，必须获得最低限度的利润，以支付股东的股息和保证本企业的股票价格在金融市场上不至于下跌。否则经理职位的安全性就将受到损害。【提示2】威廉森和彭罗斯的模型事实上都反映了企业的经理人员运用自身相对股东的信息优势来实现其对企业的利益追求。特别是那些在市场上具有一定程度垄断力量的大公司，这些大公司大到足以使经理们抵制来自广泛的股东集团要求利润最大化的压力。（二）企业员工与企业（股东或经理）之间的利益矛盾与均衡员工追求工资收入最大化与工作稳定，企业追求利润最大化，二者的矛盾与均衡可以通过列昂惕夫模型进行描述。（三）企业利益与社会效益的矛盾与均衡“社会效益”代表所有企业外部利益相关者的共同利益。企业外部利益者对企业的共同期望是企业应承担一系列社会责任。这些社会责任包括三个方面：（1）保证企业利益相关者的基本利益要求；（2）保护自然环境；（3）赞助和支持社会公益事业。企业的社会效益与企业利润最大化原则往往是不一致的。企业如何对待社会效益，被称为“商业伦理”问题。商业伦理的实质是一个企业或组织在社会中应发挥什么作用和负什么责任的问题。这不仅涉及企业外部利益相关者的利益或期望能否得到满足，而且也涉及企业的长远目标能否实现以及一个社会的均衡发展问题。强调企业自身经济利益绝不意味着企业在追求利润最大化时，可以不负相应的社会责任。【例题29多选题】用来描述投资者与经理人员的利益矛盾与均衡的模型有（）。A.列昂惕夫模型B.威廉森的经理效用最大化模型C.马里斯的增长最大化模型D.鲍莫尔的销售最大化模型【答案】BCD【解析】鲍莫尔的销售最大化模型、马里斯的增长最大化模型和威廉森的经理效用最大化模型均用来描述投资者与经理人员的利益矛盾与均衡。列昂惕夫模型是用来描述企业员工与企业（股东或经理）之间的利益矛盾与均衡。三、权力与战略过程（）权力是指个人或利益相关者能够采取（或者说服其他有关方面采取）某些行动的能力。权力不同于职权，它们主要有以下4点区别：第一，权力的影响力在各个方面，而职权沿着企业的管理层次方向自上而下；第二，受制权力的人不一定能够接受这种权力，而职权一般能够被下属接受；第三，权力来自各个方面，而职权包含在企业指定的职位或功能之内；第四，权力很难识别和标榜，而职权在企业的组织结构图上很容易确定。（一）企业利益相关者的权力来源1.对资源的控制与交换的权力。2.在管理层次中的地位。3.个人的素质和影响。领导是领导者向下属施加影响的行为，领导的实质在于影响。影响力由法定权力和自身影响力两个方面构成。法定权力主要取决于领导者在企业组织中的职位。自身影响力是领导者以自身的威信影响或改变被领导者的心理和行为的力量。它取决于领导者本人的素质。领导者素质的高低、修养的好坏，对领导活动的成效起着决定性作用。在企业内部，领导权力按其来源不同共有五种表现形式，即法定权、奖励权、强制权、榜样权和专家权。其中，法定权、奖励权和强制权主要取决于领导者在企业组织中的职位，属于职位权力，是外在性权力；榜样权和专家权则主要来自于领导者本身的因素，权力的大小取决于领导人的品格、知识、才能等个人素质，是内在性权力。外在性权力和内在性权力都是领导权力不可缺少的组成部分。外在性权力构成了领导权力的基础，内在性权力则是提高领导效能的重要方面。榜样权与专家权不仅存在于正式组织之中，企业的非正式组织中也大量存在。4.参与或影响企业的战略决策与实施过程。5.利益相关者集中或联合的程度。【例题30多选题】领导的影响力由法定权力和自身影响力两个方面构成。下列属于法定权力的有（）。A.法定权B.强制权C.奖励权D.专家权【答案】ABC【解析】领导的影响力由法定权力和自身影响力两个方面构成。法定权力包括法定权、奖励权和强制权，主要取决于领导者在企业组织中的职位。【例题31多选题】下列关于权力的表述中，正确的有（）。A.权力很难识别和标榜B.权力一般能够被下属接受C.权力来自各个方面D.权力在企业的组织结构图上很容易确定【答案】AC【解析】权力与职权的区别：（1）权力的影响力在各个方面；职权沿着企业的管理层次方向自上而下。（2）受制权力的人不一定能够接受这种权力；职权一般能够被下属接受。（3）权力来自各个方面；职权包含在企业指定的职位或功能之内。（4）权力很难识别和标榜；职权在企业的组织结构图上很容易确定。