万科深圳集团公司成本管理制度

深圳集团公司成本管理制度- 1 -目录一、 前言3二、成本管理职责3（一）集团公司成本管理 职责3（二）子公司的成本管理 职责5三、房地产成本监控6（一）成本监控系统6（二）成本监控的要求7四、房地产开发环节的成本控制9（一）立项环节的成本控制9（二）规划设计环节的成本控制10（三）施工招标环节的成本控制11（四）施工过程的成本控制12（五）工程材料及设备管理14（六）竣工交付环节的成本控制16（七）工程结算管理17（八）其他环节的成本控制18五、 附 则19- 2 -一、 前言1、为了增强成本控制力度，降低成本 费用，提高市场竞争力，根据国家有关法 规政策，结合集团公司成本管理的要求和 经验、教训 ，制定本制度。2、成本管理的基本原则 是：以市场需求为导向、保证质 量为前提，过程控制为环节、规 范操作为手段，提高经济效益为目的。3、成本监 控的任务是：遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理基 础，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高经济效益。二、成本管理职责（一）集团公司成本管理职责1、制定、修正集团成本管理制度；督促、指导各子公司建立完善本单位成本管理制度；并跟踪、检查执 行情况，对成本实行制度监控。2、进行房地产市场调研，对房地产市场走势作出分析、判断，及时提供、反馈给 集团和各子公司管理 层作决策参考；保持对国家有关法规政策和集 团成本管理环境的了解，协助房地产公司争取优惠政策、处理有关政策性 问题。3、组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项 听证，- 3 -按立项审批程序审查投资估算，把握投资决策，合理配置资源，帮助房地产公司做好 项目前期策划中的成本控制。立项审查 的重点是： 立项资料是否齐全、规范； 市场定位是否明确、恰当； 投资成本估算是否 经济、合理； 投资回报是否符合集 团利润目标要求 投资风险能否有效控制。4、跟踪、落实 各项目成本计划及其执行情况，适时了解各项目成本的实际构成，汇编集团成本报表；分析、总结项 目成本控制情况，协助、督促各子公司做好项 目开发过程中的成本控制工作。5、建立成本信息监 控中心，及时收集各项目成本动态资料，为集团管理层提供充分、有效的决策依据，并按要求将有关意见 反馈给各子公司。6、组织集团成本管理的信息交流，通 过培训、双向交流、研修会等方式，增进全员的成本管理意 识，推广集团内外成本管理 经验，寻求降低成本的有效途径，促 进集团成本管理水平的提高。7、根据管理的需要，派出审查 小组对项目成本进行阶段审查和决算审查，对项目成本发生的合理性、成本管理的规 范性提出意 见。并结合项目收益情况，考核项目的成本降低率、投入产出率、投资 回报率等指标。8、逐步推行成本管理及其信息交流电脑化，搞好成本管理的综合服务。- 4 -9、集团公司的成本管理由集 团领导直接领导，集团成本控制部负责组织实施。（二）子公司的成本管理职责1、认真执行集团成本管理制度，结合实际制定本单位成本管理制度，并自觉接受集团公司监督。2、根据本单 位业务发展规划、开发 能力和市场情况，确定项目开发计划。组织 新项目的立项调研，提出立项建议和开发设想，并按要求向集团公司提交立 项可行性报告，履行立项审批程序。3、规划设计阶段，应按市场定位和成本估算准确把握 设计方案，组织审查设计 概算的经济合理性，使规划设计既符合规范，又体现成本控制的意 识和要求。4、客观、认 真地进行项目成本费用测算，编制项目成本费用计划，确定项目及每个 单项工程的目 标成本，分解成本费用控制指标，落实降低成本技 术组织措施。5、遵循基本建设 程序，进行项目实际操作，对房地产成本实行总经理负责制和全员全过程控制，对可控成本、变动 成本和成本异常偏差实行有效监控。保证 将成本控制在目 标成本范围内。6、正确处理成本、市场、工程质量、开发周期、资源、效益之间的关系，防止和杜绝重大工程质量事故，努力缩短开发周期，严格控制项目的质量成本和期 间费用，加速投资回报，提高投资回报率。- 5 -7、组织项目开发成本费用核算，及时、全面、准确、动态地反映项目成本、费 用情况，按规定编报成本会计报表等有关资料。坚 持成本报告制度，保证成本信息交流的及 时、有效。8、熟悉、掌握国家和当地有关法规政策及市场需求、预 算定额水平等成本控制因素，用足用活各种政策、资 源，提高成本控制的预见性，努力寻求降低成本 费用的途径。9、定期或不定期分析成本结构、差异及其原因、监控措施及其效果、经验教训，每年至少一次，并将分析报告报集团成本控制部。三、房地产成本监控（一）成本监控系统1、根据集团 的管理体制，建立集团层面以管理 监控为中心、各子公司以操作 监控为中心的房地 产成本监控系统。实行集团总经理领导下、子公司总经 理负责、子公司各职 能部门具体实施的运行机制。2、各监控中心应树立全员成本意识，对项目开发成本实行全过程监控。3、各子公司应 根据管理需要和 项目实际情况，设置预算部、工程部、财务部等成本管理 职能部门或岗位，保证成本控制工作的 顺利进行。- 6 -（二）成本监控的要求制度建设1、根据管理的需要，各子公司应制订和完善包括以下几方面内容的成本管理制度，并 报集团成本控制部 备案： 成本管理责任制及监控程序； 计划管理制度 (包括指标、定额、考核管理办 法)； 招、投标 管理制度； 合同管理制度； 工程 (质量、进度、监理、现场、工程盘点、竣工验 收移交 )管理制度； 预决算(包括概算、设计变更、现场签证、结算、款项拨 付)管理制度； 费用控制制度； 材料设备管理制度。以上制度，各单位可分别制定也可 综合制定。2、集团公司应不断总结各子公司成本控制 经验，在此基础上，逐步健全、完善集团项 目开发成本管理制度。计划管理1、各子公司应按根据项目开发的节奏，及时编制成本计划，并跟踪、检查、考核计 划的执行情况： 开发产品成本计划(按完全成本口径 )；- 7 - 期间费用计划； 降低成本技 术组织措施计划。2、成本计 划以设计概算、施工图预算、成本预测和决策为依据，综合考虑各种因素进行编制，做到目标明确、先进、可行，尽量数据化、图表化。3、各子公司应 完善成本考核 办法，确立成本降低率、费用节约额、项目投资回报率等成本考核指 标。分析检查1、各子公司在成本控制过程中，应定期、按开发阶 段对项目成本的结构、差异及其原因、控制措施及其效果进 行分析，以及时总结经验教训，做好下一步成本控制工作。分析的重点是： 计划及其执行情况； 实际成本与预算成本、计 划成本对比差异及其原因； 分析期内控制措施、效果、存在问题 及改进意见、对策；评价、结论与提示。2、集团成本控制部根据管理需要， 应按项目就成本控制情况 进行分析检查。信息交流1、应报集团成本控制部的常 规性成本资料主要包括：项目基本情况； 按会计制度规定应编报的成本核算 报表； 成本动态情况及其分析 资料；- 8 - 当地政策性收 费项目、内容、标准、依据及政策的适用期限、收费部门。2、按例外管理原则 ，对下列成本异常偏差及其 处置办法，应随时报集团公司：当地有关法 规政策的重大 调整； 成本异动率占单项工程成本 总额 5%以上、占自身预 算成本或计划成本 15%以上的的事件 (包括停工、严 重窝工、重大设计变更、计划外增减项目、现场签证、工程质量事故等因素影响造成的成本增、减项目、事件 )； 合作条件更改； 补交地价。3、各子公司应 建立成本信息 库，互相交流成本控制的 经验教训。四、房地产开发环节的成本控制（一）立项环节的成本控制1、各子公司新项 目立项时必须向集团立项决策会提交立项请示和详细的可行性研究报告 ，并经集团立项决策会讨论通过。可行性研究报告除应 具备地块基础资料、周边环 境及其发展趋势、合作方背景、合作方式及条件、初步规 划设计方案、开发节 奏及市场定位等基础内容外，还须包括以下内容：- 9 - 成本费用估算和控制目 标及措施； 投资及效益测算、利润 体现安排； 税务环境及其影响； 资金计划；竞投方案（仅限招标、拍卖项 目）； 投资风险评估及相应的对策； 项目综合评价意见。2、可行性研究报告应至少在立 项决策会前提前一周上交集 团公司立项决策会。3、若项目立项后，合作条件或招标、拍卖条件等关 键因素发生变化，并将对我方构成重大不利影响 时，应重新向集团公司立项决策会提交立项 申请。4、招标或拍卖项目的竞价不得突破集 团批准的最高限价；合作建房项目要充分考 虑地价款的支付方式及相 应的资金成本。5、招标、拍卖 合同或合作开 发合同应经集团公司律师审核后正式签署。（二规）划设计环节的成本控制1、规划设计单位的选择由各开发单位自行负责。需委托集团 外设计单位进行的规划设计工作，应采取招标方式，择优确定。2、总体规划设计方案（必须包括建造成本控制 总体目标），应首-10-先上报集团领导牵头组织 的“规划设计方案听证会”审查，获通过后方可进入下一设计阶段（如单体设计、扩 初设计、施工图设计）。每一阶段都必须要求设计单位出具设计 概（预）算，并在与上一阶 段的概（预）算进行认真分析、比较 的基础上，编制我方的建造成本概（预 ）算，确定各成本单项 的控制目标，并以此控制下一阶段的设计。3、施工图设计 合同应具备有关钢筋、混凝土等建材用量要求的条款，并载明：设计单位的施工图预算原则 上不得突破我方 编制的建造成本预算。4、设计、工程、预 算人员应会同监理人员组成联合小组，对施工图的技术性、安全性、周密性、经济 性（包括建成后的物业管理成本）等进行会审，提出明确的书面审查意见，并督促设计单位进行修正，避免或减少 设计不合理甚至失 误所造成的投 资损失浪费。（三）施工招标环节的成本控制1、除垄断性质的工程项目外，其他工程的施工或作 业单位，不得指定。2、主体施工单 位的选择，必须采取公开或邀 请招标方式进行。3、应组织设计、工程、预算、财务四大专业人员联合组成招标工作小组，就招标范围、招标内容、招标 条件等进行详细、具体的策划，拟订标书，开展招标活动；对投标单位应就其资质、经济实力、技术 力量、以往施工项 目和施工管理水平等 进行现场考察，提出书面考察意见；对投标情况进行评估，提出书面评估意见。- 11-4、同等条件下，应 尽量选择企业类别或工程类别高而取费较低的单位。5、凡投资额 超过人民币 1,000 万元的工程 项目若采取邀 请招标方式，应事后向集 团成本控制部提交有关招 标、评标等工作的文字 备忘。6、零星工程应 当在两个以上的施工 单位中，综合考察其技 术力量、报价等进行选择。7、垄断性质的工程项目（如水、电、气等）应尽力进行公关协调，最大程度降低造价。8、施工合同谈 判人员至少应包括工程、预 算两方面的 专业人员，合同条件必 须符合招标条件，合同条款及内容概念 应清晰，不得因工程紧而不签合同就开工。9、应建立健全施工 队伍档案，跟踪评估其资信、技术力量等。10、出包工程应严 禁擅自转包。（四）施工过程的成本控制现场签证1、现场签证 要反复对照合同及有关文件 规定慎重处理。2、现场签证 必须列清事由、工程实 物量及其价 值量，并由甲方主管工程师和预算人员以及监理单位现场管理人员共同签名，其中甲方预算人员必须对工程量、单价、用工量负责把关。现场签证 的具体审批程序与权限，由各子公司自行制定。-12-3、现场签证 必须按当时发生当时签证的原则，在事后五日内办理完毕，严禁事后补签。签证内容、原因、工程量必须 清楚明了，涂改后的签证及复印件不得作 为结算依据。4、凡实行造价大包干的工程和取 费系数中已计取预算包干费或不可预见费的工程项目，在施工过程中不得办理任何签证。5、因业主要求或者因 设计不当，确实需要变更设计的，应填写设计变更审批表并编 制预算，经设计、监 理单位和我方有关 负责人认可后，方可办理，办理过程中必须对照有关设计、施工或售楼合同，明确经济责任，杜绝盲目签证。我方设计变 更的审批权限由各开发单位根据自身 实际情况确定。工程质量与监理1、项目开工前，原则上应通过招标方式择优选择具有合法 资格与有效资质等级的监理单位。监 理单位应与所监理工程的施工 单位和供货商无利益关系。2、工程质 量监控人员应要求监理单位密切配合，严格把关。一旦发现质量事故，必须组织有关部门详细调查、分析事故原因，提交事故情况报告及防患措施，明确事故 责任并督促责任单位，按照质检部门认可的书面处理方案予以落 实。事故报 告与处理方案应一并存档 备案。3、应特别重视隐蔽工程的监理和验收。隐蔽工程的 验收，必须由工程、预算人员联合施工单位、质检 部门共同参加并 办理书面手续。-13-凡未经验收签证的，应要求施工 单位不得隐蔽和进入下道工序施工。隐蔽工程验收记录按顺序进行整理，存入工程技术档案。工程进度款1、原则上不向施工 单位支付备料款。确需支付者，应不超过工程造价的 15%，并在工程进度款支付到工程造价50%时开始抵扣预付备料款。2、工程进 度款的拨付应当按下列程序 办理： 施工单位按月报送施工进度计划和工程进度完成月 报表； 工程、预算部门会同监理人员，对照施工合同及 进度计划，审核工程进度内容和完工部位（主体结构及隐蔽工程部分 须提供照片）、工程质量证明等资料； 预算部门整理复核工程价 值量； 经财务部门审核后按有关批准程序付款并登记付款台帐。3、应要求施工单位在我方开 户银行开具结算账户，以便为我方融洽银企关系和 监督工程款 项的使用提供便利。4、工程进 度款支付达到工程造价85%时，原则上应停止付款，预留至少 10%工程尾款和 5%保修款，以便掌握最终结算主动权。（五）工程材料及设备管理1、项目开工前，设计或工程管理部 门应及时列出所需材料及 设备清单，一般按照下列原则决定甲供、甲定乙供和乙供，并在工程施-14-工承包合同中加以明确：2、甲方能找到一级 建材市场的、有进 口免税计划指标的、有特殊质量要求和价格浮 动幅度较大的材料和 设备，应实行甲供或甲定乙供，其余实行乙供；3、实行甲供或甲定乙供的材料和设备应尽量不支付采 购保管费。4、应按工程实际进度合理安排采 购数量和具体 进货时间 ，防止积压或造成窝工现象。5、甲供材料、设备 的采购必须进行广泛询价，货比三家。实 行集团集中采购的材料、设备 由集团成本控制部按采 购目录负责集中采购。非集中采购目录下的甲供主要 设备和大宗建材采 购上应采用招标方式，由子公司自行组织。在质量、价格、供货时间 均能满足要求的前提下，应比照下列条件 择优确定供货单位： 能够实行赊销或定金较低的供货商； 愿意以房屋抵材料款，且接受正常楼价的供 货商； 能够到现场安装，接受验收合格后再付款的供 货商； 售后服务和信誉良好的供 货商。6、工程管理部门对 到货的甲供材料和 设备的数量、质 量及规格，要当场检查验 收并出具检验报告，办理验收手续，妥善保管。对 不符合要求的，应及时退货并通知财务部拒绝付款。7、采购合同中必须载 明：因供货商供货不及时或质量、数量等问题对工程进度、工程质 量造成影响和 损失的，供货商必须承担索赔-15-责任。8、各子公司必须 建立健全材料的 询价、定价、签约、进货 和验收保管相分离的内部 牵制制度，不得促成由一人完成材料采 购全过程的行为。9、对于乙供材料和 设备，我方必须按认定的质量及选型，在预算人员控制的价格上限范 围内抽取样板，进行封样，并尽量采取我方限价的措施。同时 在材料和设备进场时应 要求出具 检验合格证。10、材料的代用应 由工程管理部 门书面提出，设计单位和监理单位通过，审核预算部门同意，领导批准。11、甲供材料、设备 的结算必须凭供货合同、供货 厂家或商检部门的检验合格证和我方工程管理部 门的验收检验证明以及结算清单，经审算、财务 部门审核无误后，方能办理结算。（六）竣工交付环节的成本控制1、单项工程和项目竣工应经过自检、复查、验 收三个环节才能移交。2、设计、工程、审算、销售和物业管理部门必须参加工程 结构验收、装修验 收及总体验收等“，移交证明书”应由施工单位、监 理单位和物业公司同时签署。3、凡有影响使用功能和安全及不合设计要求的结构部位、安装部位、装饰 部位和设备、设 施，均应限期整改直到复 验合格。因施工单位原因延误工程移交，给我方造成 经济损失的，要按合同追究其 责任。-16-4、工程移交后，应 按施工合同有关条款和物 业管理规定及时与施工单位签订保修协议书，以明确施工单 位的保修范 围、保修责 任(包括验收后出现的质量问题的保修责任的约定)及处罚措施等。5、采取一次性扣留保修金、自行保修的开发项目，应对保修事项及其费用有充分的 预计，留足保修费用。6、甲方按租售承诺 先行垫付的属保修范 围的费用，应在工程承包合同中便明确由乙方承担。（七）工程结算管理1、工程竣工结 算应具备以下基本条件： 符合合同（协议）有关结算条款的 规定； 具备完整有效的 质量评定结果和符合规范要求的竣工 验收资料； 项目设计变更、现场签证 及其他有关 结算的原始 资料齐备； 工程遗留问题已处理完毕； 施工单位结算书按要求编制，所附资料齐全。2、工程结 算要以我方掌握的 设计变更和现场签证为 准，施工单位提供的设计变更和现场签证 ，一般只能作为参考。3、“点工 ”必须按照定额价计取、结算。4、审核预算部门应详细 核对工程量，审定价格、取费标 准，计算工程总造价，做到资料完整，有根有据，数据准确，也可聘请造价咨询-17-单位或国家有关部 门进行复审。5、编制的预、结算书，应当有工费、材料、设备 和有关经济指标的计算过程及详细的编制说明，扣清甲供材料款项。6、工程采用先清算后决算的原则。即无论工程量大小，除非有充足理由，单项工程具备清算条件后 应立即组织清算，不得待整个项目完工后再行决算，以免事后 纠纷并增加竣工 总决算的难度。7、审核预算部门应对主体工程成本 进行跟踪分析管理，进行“三算”对比，找出工程成本超、降的因素，并提出改进 措施和意见。8、在审核预算部门提供的结算资料基础上，财务部门应当结合预付备料款、代垫 款项费用等债权、债务 ，对照合同详细审核并编制工程财务决算书。（八）其他环节的成本控制1、正式发 售前，应组织销售、设计、工程和预算人员拟订详细 的销售承诺事项清单，逐项测算其建设成本，并对照原成本预算逐项审核；对学校、会所、商业配套、公用设 施等配套，应测算其运行成本，并列入项目完全成本范 围内。销售承诺事项清单及有关成本测 算，须报各开发单位总经理办公会审查通过。2、销售过程中为增加 “卖点”需增加或调整绿化、公建配套等项目时，应事先编制预算并报各开发单位总经理办公会批准后方可 实施。-18-3、应尽可能缩短项目开发经营周期，减少期间费用。应 保证向客户承诺的交工日期，以避免赶工成本和延期 赔偿；在市场和经营条件许可的情况下，应注意加快项目开发节奏；应减少现房积压时间 ，减少利息费用等成本。4、各子公司应按回避、竞争、平等、服务、距离、双赢、公正、团队合作的原 则，正确处理与合作伙伴的关系。五、附则1、本制度适用于集 团所属的房地 产开发企业。各房地产 开发企业应根据本单位的具体情况和 项目特点，结合本制度的要求，制定本单位的成本管理制度或管理 办法，在实际工作中不断完善，并报集团成本控制部 备案。2、本制度未涉及到的内容或未尽事项，应按照国家和集 团成本管理的有关 规定执行。本制度由集团 成本控制部根椐集 团成本管理的需要进行修订和完善。-19-