HY-建立以KPI为核心的绩效考核机制(ATL)2010A2

HWAYUNGELECTRONICS昆山华扬电子有限公司（公司级专案）绩效管理系统建立以KPI为核心的绩效机制系统设定：吴荣知识产权声明本资料知识产权为Andy所有。所有者授 权给客户在自己范围内使用，未经所有者 书面许可，使用者不得以任何方式复制、 抄袭引用、交易、用做其他商业用途和非法 传播本资料内容，违者必究。 2009 COM Consulting, All Rights Reserved.第一章KPI指标体系在公司绩效管理中的作用5绩效是什么?绩效：成绩和效果；做出了什么？做得怎么样？工作绩效：个人知识.技能、能力.个性等一切综合因素 通过工作而转化为可量化的部分。A绩效是多维的：无形、有形；态度、行为（过程）、结果; 德能勤绩廉；A绩效是动态的：过去、目前、将来 绩效可以分为：企业绩效、团队绩效和个人绩效绩效具有价值性:体现了员工对组织的贡献大小A绩效的本质：是产出）是转化为市场的价值，不是投入。A绩效的形成具有多因性：能力（会不会）、意愿（愿意不 愿意）；环境、机会；锅里还是碗里？KPI的基本理念关键绩效指标法(Key Performance index , KPI)： 也叫关键点特征选择法。指确定那些足以反映考 核对象的本质特征和行为。关键绩效指标的确定，是在工作分析的基础上， 以可以定量化或行为化的岗位职责的核心部分作 为考核指标的方法。符合“二八原理”：80%的工作任务由20%的关键 行为完成。抓住了20%的关键行为，对之进行分析 和衡量，就抓住了绩效考核的重心。KPI指标与绩效管理的关系当企业的使命与战略方向明确后，企业必须通过战略规划，明确企业屮长期战略目标， 明确实现战略目标的成功关键因素，包括所需的资源及如何获得所需资源，同时，还必须明确 通过什么指标来反映和评价企业战略的达成情况，使KPI指标体系与战略规划、战略成功的关 键因素及员工行为规范对接，并在此基础上形成了一套使战略落地的绩效管理模式。企业愿景和使命I企业战略规划成功关键因素（CSF）战略性财务KP拆非财务KPI落实KPI指标体系KPI指标体系翻KPIjg4对接KPI指标与行为模块的对接常规KPI指标经营检讨进 KPI 指标ILKrTRORIC*.KPI指标责任的落实是管理核心企业的经营管理目标与计划通过层层分解落实到人，并形成对员工个人考核的业绩评价 标准。再通过阶段性绩效监控与直接上级主管的观察记录与督导，本着公正公平的原则，对 自己的每一位下属员工进行绩效考核与评价，从而分清每一位员工对企业的价值贡献程度。9ILKrTRORICt.职员绩效不良的主要原因11#自身因素不知道为什么要做这项工 作；不知道如何做这项工作；不知道应该做什么样的工 作；A做了不该做的事；认为上司说的办法不灵；认为自己的办法更好；A认为另一些事情更重要。上司方面对员工期望太高或没有合 适的人能做这项工作员工不知道上司期望他们 破什么；员工不知道上司想要什么组织方面做好了也不会有个人好处不做的话也无所谓A做坏了并没有消极后果想做而无法去做。#ILKrTRORIC*.#ILKCTRORICl绩效驱动型组织架构的构建总经理-马洪伟营运顾问：吴 荣技术顾问：大森和明副总（管代）销售部宋玉强财务部I郭艳兰研发课黎琨工艺课王平锁工程部张敏杰品管部I汪金花生产部道军设备管理部13竟岗与述职报告内容提要：J b职务说明书（生产部经理示例）；L 2,个人基本情况/人力资源卡/自荐评估/优劣分析； 3,工作计划与设想（详细报告）；部门经理总工程师MicrosoftPcwerFbint 演看简CEO/副总/总监项目经理厂长ILKrTRORICt.KPI的管理流程绩效管理流程17企业愿景与使命价值观共同愿景价值导向待遇激励薪酬体系基木薪金/奖金长期激励福利待遇绩效管理的四大支柱纟 系理责展施价管职发实评效人力资源规划升迁去留人事决策资源激励辅导改进培训体系能力发展索质提升19ILKrTRORICt.21#KPI考核指标样本示例#数量（多）每月、 诲周、 数量每月、每季度顾客的销售量每月处理的项冃（报告、表格）每黍度处理的投诉的事件（在具体项目中）员工参与的百分比 每月、每季度产出与消崔的劳动时间时间（快）错过截止期的百分比或数量铃响三声之内应答电话的百分比或? 量完成工作的天数月末或季度末还需工作的天数流失的时间（经营突然好转的时间） 每月/季度某一件事的发生频率品质（好）（部门、计划等的）差错率塞嶠 j扌寵由于严重失误而造成的正确无误侖订单比例员工流失的比率重复检测的百分比返工（或完全废弃）的百分比故障或停产（停工期间）时间百分比本（省）与预算偏差的百分比预算中的生产开支（包括超工作量或 負他成未）比上期或上个季度所节省的金额完成每个单位工作的时数单位成本#23KPI绩效考核等级的分布#为了增强考核的竞 争压力，给予员工 的考核等级应遵照#正态分布原则。考核等级分布示意图#人力资源部应督促 各部门强制执行。人力资源部可以按 照原则对各等级分 布比例进行调整， 发布到各部门。考核分布形态案例：GE组织的考核等级处理S：（顶尖人才）占10%,晋等或升级。 100%得到股票期权。A：占15%o 90%得到股票期权。B：（中等）占50%o变动弹性最大。50% 得到股票期权。C：占15%o需要敲警钟，督促上进。D：占10%o辞退。#ILKrTRORICt.25#改善绩效考核将改进企业效益非常成功公司业绩奖励86%30%员工明确的目标80%26%参与的形式70%4%关注发展67%27%鼓励创新62%10%非常成功的公司具有以下特点:五年的销售增长=17.5% （每年） 五年的利润增长=10.8% （每年） Annualequitygrowth = 16.7% （每年）五年的营业规模增长= 13.4% （每年）#KPI指标及权重矩阵指标权重的确定确定指标权重的意义1）权重突出了重点目标；2）权重体现出意图引导和价值观念；3）权重直接影响评价结果；4 ）权重是企业评价的指挥棒；5）权重最终将左右和影响企业文化建设。确定指标权重的原则1 ）战略目标和经营重点为导向的原则；2）系统优化原则；3）考核者的主观意图与客观情况相结合原则。27ILKrTRORICt.GS的基本定义 GS （Goal setting简称）：中文是指工作目标。指 的是所在工作岗位完成基础管理工作，常规日常 工作，难于量化的过程性工作，是对工作职责范 围内的一些相对难以量化的关键工作任务完氏情 况的考核方法。 GS指标示范: 年终（月度）总结和计划 会议主持/记要/跟进合同/法务29KPI的驾驭理念（BSC平衡计分卡）如果你不能衡量它，你就不能管理它ILKrTRORICt.ILKrTRORICt.BSC平衡计分卡的基本框架为了达成我们的愿景， 我们必须如何出现在客 户而前？财务目标衡量指标标准行动计划要取得出色的财务状况，我们必缨&嚟孙曙在股东而前投赢回报率利用率顾客目标衡量指标标准行动计划客户价值承诺客户流失率服务质量满意度利润率1_,内部业务目标衡量指标标准行动讣划/成民与学习目标衡量指标标准行动计划技能水平革新员T-发展能力建设知识共享与传送为了达成我们的愿景，我们应如 员T流头率何保持学习和发展的能力？要便得我衍的客户满意 ,我血、须在何种流程生产率成本标准化建设瓶颈问题ILKrTRORIC*.35BSC平衡计分卡平衡什么?内部财务 流程学习成长外部 一财务 流程 学刃用K亠t成果润如侧工 利市应员动因开练气意 品训 士满 产丄息T客 新员侥员嶼#定利润、量员工流动率1顾客抱怨次数一平衡记分卡是衡量 机构负责人任期内 贡献大小的最重要 的指标短利润期营业收入目标X 1定顾客满意度1一性员工满意度A长期目标顾客满意度员工训练的成本与 次数#ILKrTRORICt.财务指标税后利润单位销售费用资本收益财务与非财务指标的平I非财务指标员工流动率客户满意度新客户增长率服务响应率ILKrTRORICt.内部与外部环境之间的平衡|内部环境人员流失率计划完成率 单位销售费用存货周转率外部环境市场占有率客户满意率客户保有率驱动因素与结果的平衡 I#结果销售收入单位销售费用净利润业绩驱动因素新产品投放数量生产周期客户满意度#ILKrTRORICt.短期指标人均销售收入库存周转率净收益增长率人员利用率短期与长期指标之间的平衡I长期指标平均TTM （净资产 收益率）核心技术撑握员工满意度4143#公司KPI指标体系设计#投入个人素质（知识，技能&才干）公司绩效考核的设计思路个人团队一组织的绩效（方式/方法）个人绩效结果：数量. 质量团队素质r人际间行为1k团队绩效宀（团队合作）（团队知识，扌, 能&才干）组织核心素质组织文化uL、生产率；收 益率组织绩效（人力资源/技术/ 组织结构资源）潜在绩效（共享价值观、信 念、憩度和行为）利润率；客户满意程度市场份额结栗缔效KPI指标对公司战略实现的导向作用体现战略性财务KPI指标与非财务KPI指标，体现企业战略目标的实现 或成功关键因素的改善状况。因此，企业及各部门每年经营管理 的目标和计划都要以战略性财务KPI指标和非财务KPI指标的年度 分解为基准，而瞄准企业战略总目标。 KPI指标体系要全面反映企业经营管理状况，通过对KPI指标体系 的全面监控，实时了解企业的经营管理状况，并及时进行经营检 讨，发现经营管理中的问题和“短板”,发现经营状况与战略及 年度计列的偏；1。囱止I，KPI指标体索又是企业战略占计釧偏差的 预警系统。常规KPI指标与改进KPI指标，反映的是战略与计划的关系。常规 KPI指标是面向阶段性战略目标的，反映战略实现状况；改进KPI 指才示是岛向牟度井戈j阳，属占殳术性指标，皮映年内经晉管理申影 响常规KPI指标达成的关键因耒改善情况。改进KPI指标的改善肴 利于常规KPI指标的达成，改进KPI指标随管理重点的变化而变化。相关职能部门在绩效管理中分工r-而是全体管理在企业绩效管理过程中，绩效管理决不是人力资源一个部门的事, 者和所有员工的事。战略规划一般由总经办分管；经营管理目标与计划、绩效监控由 总经办和财务部门共同分管；绩效考核中的员工个人考核由行政人事部分管，考核结 果的应用由行政人事部分管。公司年度经营KPI水平数据标准Microsoft W(rd 対当ZY经营理念及目标分解（例）务，餐蠶鬟礬品质的产品和令人满意的服优良品质的产品：成为国内领先的PCB增值服务专业企 业，通过性价比领先和量制化服务而为客户增值。并 通过前瞻性研发，为客户储备未来技术，领先的质量 控制水平，全面的工艺保障能力，创新精神。令人满意的服务：强有力的个性化技术支持，完善的 售前、售中和售后服务，优秀的技术支持团队，优秀 的销售经理。准时送达客户：快速的工艺开发能力和制造交付能力， 快速的客户响应时间和全面的客户服务，快速高效的 内部运作体系，快速的资金周转速度。 653 6公司目标经营理念公司经营理念及目标分解打造技术型工厂，致力于各行业需求的PCB特殊材 料及特殊制程的研究并量产，提供高技术含量及成 本低廉的产品重视创新，打破常规，挑战传统的观念与方法强调企业与个人共同进步重视责任# 6# 6具体分解:（-）;（二）；（三）。#关键结果领域(KRA)及时响应员工队伍稳定运作高效内部客户满意学习与成长HR系统能力员工创造性准时准时交付收入增长能力费用控制能力成本控制能力资产控制能力利润增长客尸满意品牌成功增值服务有效客户增长技术革新品质保障工艺保障优良品质们品和的时/ 我|&品B赛(Key Result Area，KRA )55ILKrTRORICt.公司战略地图财务面经营资本纯利润利销售目标达成率元销售产品成本百元销售费用成本顾客面长期客户扌 应账款周转率會长量e市场次咋g度客户投诉处理满意度客护付殳诉率内部流程异常数准时交付率e交付合桁率平均交付周期e内部客户投什丫数制程工艺增值艮务项数_报价时间学习与成 长人员自然裨失率技改/创詐量 提案改善单数员工满意员工能力匹配人力资源系统公司中长期战略地图#德鲁克7大业务领域提炼KPI技术创新市场领先产品品质人员配备客户服务利润增长IT#ILKrTRORIO公司一级KPI指标季度客户占有量市场部50%1-01每季度市场部通过对业内客户的调查客户对 公司相关服务产品了解的程度.1-02长期客户增长量市场部月度10%1-03报价时间市场部月度1-04准时交付率营销课月度1-05平均交付周期营销课月度1-06制程工艺异常次数计划课月度从接到客户合同到完成价格评审传真出去的 时间，以产生交易的合同订单为统计,客户咨 询业务员时间不计入。订单完全按合同时间交付则认定该产品准时 交付，由于客户原因造成交付延迟，则延迟后按 确定的日期交付.是指各批次自接单之日至交付之日的天数的 平均值.制程工艺异常的数量8H95%200H少于31-07交付合格率品保部月度1-08客户投诉率品保部月度指公司当月交付给客户的产品中合格批次占 总交付批次的百分比.按产品层次分别统计是指当月接到的按1诉次数占当月交付总批数 的百分比.2%611-09客诉处理满意度品保部月度品保对每月所有接到的投诉处理结果进行评 定和落实100%1-10销售额目标达成率营销课月度当月销售额与月度计划销售额达成比率100%1-11百元销售产品成本财务部月度每销售一百元产品所占的产品成本的额度1-12百元销售费用率财务部月度每销售一百元产品所占的费用的额度1-13应收账款周转率财务部月度测验投入应收款项内的资金在一年内周转之 次数，亦即销货发生后多少天才能收款。1-14内部客户投诉次数总经办/行政月度当月公司内部流程客户投诉的次数1-15提案改善项数总经办/月度当月公司各部门提案改善的总数1-16人员自然流失率管理部月度人员自然流失的数量占当期人数的百分比8%1-17人工小时自制值生产部月度551-18样板的准时交货率/合格率工程部月度95%数据来源周期定义/计算公式序号指标名称目标值ILKrTRORIO63#公司_级冊1指标拆解准时交付率可按以下几项分解:（一）工程及时处理率（二）样板包生产计划达成率（三）外协加工准时交付率 交付合格率按以下几项分解: （一）单双面板交付合格率 （二）多层板交付合格率 （三）特种板交付合格率#65公司二级KPI指标（部门指标分解）关键职责指标号 序具体性可衡 量0S13#-01/r/ZV/Z/Vr/04 行/05 #-/#公司二级KPI指标（部门指标分解）关键职责指标序号职责内容可提炼的指标具休 性可衡 量m一略关一有时 限可控II行-07行政、安全、环保体系规划及制度建设年度制度建设成功数行-08员工劳动纪律管理月度纪律稽查次数Z/行-09办公环境维护及保洁保洁覆盖率/行-10公司外联及证照办理证照办理及时率/Z/行-11行政、办公设备管理办公设备完好率/Z/行-12公司消防及安全管理年度消防安全事故数/行-13员工福利及文体活动组织活动满意度Z行14公司宿舍、饭堂后勤服务保障后勤服务投诉次数/行-15电话转接及人员接待前台服务投诉次数Z行-16行政费用预算及控制费用预算控制率67#公司二级KPI指标（部门指标分解）关键成功要项指标序号管理要项内容可提炼的指标具体 性可衡 量战略 相关有时 限可控成本 合理行-17关键岗位职务描述关键岗位职务描述覆盖率行-18建立项目管理系统项目工作项准时关闭率ZZZ行-19内部课程体系规划及课程编著内训教案评审通过数/行-20员工素质测评题库完善测评题库数/Z/行-21三级KPI指标库的建立KPI指标覆盖率行-22应届毕业生招聘及培养应届毕业生流失数#岗位三级KPI指标设定经过岗位工作模块分析得出的指标是比较多的，涵盖了企业和部门KP1分 解细化的指标、岗位口常工作指标、需要短期关注的指标以及需要改进的指 标等，可以说这些指标基本上是该岗位所有KPI的罗列，因此必须对罗列的指 标进行筛选。对于罗列出的指标通常进行两次筛选，在筛选前首先需要制定出KPI筛 选的原则，第一次筛选主要是为了去掉互相重复的指标、岗位完全无法控制 的指标、影响不太大的指标、管理成本过高或者计算过于复杂甚至不能计算 的量化指标。第二次筛选时要求将指标根据对企业经营和经济效益影响力的 大小进行排序，选择最重要的几项指标作为最终确定的岗位KPI。通常规定每 个岗位的KPI总数应该控制在5个以上，10个以内。指标太少则可能无法全面 反映职位的关键绩效水平，指标太多会导致重点不突出，而且在分配权重的 时候比较分散，体现不出激励。ILKrTRORICt.指标权重的确定确定指标权重的意义1）权重突出了重点目标；2 ）权重体现出意图引导和价值观念；3 ）权重直接影响评价结果；4 ）权重是企业评价的指挥棒；5）权重最终将左右和影响企业文化建设。确定指标权重的原则1 ）战略目标和经营重点为导向的原则；2）系统优化原则；3）考核者的主观意图与客观情况相结合原则。序号2评价指 标指标1指标2指标3指标4指标5指标6评分值1指标1X44332162指标20X3243123指标301X12264指标4123X33125指标51021X266指标621212X8评分说明：将行因子与列因子比较。采用四分制，非重要的指标为4分，比较重要的指标为3分，同样重要的指标为2分，不太重耍的指 标为1分，很不重要的指标为0分。将评分值结果折算为权重。ILKrTRORICt.#第三章公司绩效考评体系推介#部门及主管绩效考核75#主管位/技能伴绩效考评表各部门请参考修正，确定本部门基准。考核周期： 1,普通职员/科文/工程师/技术员/班组长/课长级（每月一次）； 2,部门经理（每三月一次）; 3,厂长/副总/总监/总工（每六月一次）； 4,经营决策层/总经理（每年一次）；ILKrTRORICt.部门及主管绩效考核第4, 3, 2类人员考评:编制年度经营绩效计划 年度绩效目标的制定或绩效合同签订（述职） 编制季度计划与管理目标（修正） 月度经营绩效监控/季度考核 月度/年终述职/年度定性考评77主管及职员绩效考核第1类人员考评:月度考核内容的确定员工月度绩效沟通考核审批阶段性考核主管及职员绩效考核等级第4, 3类人员考评：年终考评分=年度定量考评分X 80%+年度定性 考评分x 20%，年度定量评分二年度KPI考评分x 90%+年度述 职答辩分x 10%，年度定性考评分二自评分x 20%+他评平均分 x 30%+上级评分x 50%第2类人员考评:（一）月度KPI考评分与月度绩效工资的确定。月度绩效工资二单位绩效系数值x个人绩效系 数x考评分数（二）年度考评等级确定。年终考评分二（月度KPI考评平均分x 90%+年度 述职答辩分x 10%） x80%+年度定性考评分 x 20%年度定性考评分二自评分x 20%+他评平均分x 30%+上级评分x 50%第1类人员考评:根据月度定量考评分及半年度定性考评分予以 确定。（一）月度KPI考评分与月度绩效工资的确定。个人月度绩效工资二部门应分配绩效工资总额 x（个人绩效系数x个人考评分数）十（个 人绩效分数X个人考评系数）,部门应分配绩效工资总额二单位绩效系数值X S （个人绩效系数）X部门考评分数 ,2/3类人员不参与部门绩效工资总额的分配。第1类人员考评:A、1类人员考评等级，根据年终考评分，以系统为单位，按分数排列并划分等级。B、年终考评分二全年KPI考评平均分x70%+全年定性考评平均分x 30%绩效考评原则公开.公平、公信原则：公开指考评的政策.方法、程 序公开；公平指根据不同职位确定不同的考评内容；公 信指依据数据和考评标准进行考评。可测量、易操作原则：遵循80/20原则，突出经营与管 理的关键指标、管理要项，做到可衡量.可评估。垂直考评原则：逐级考评、隔级审查。软.硬兼施。“硬”指工作业绩，属硬性考核部分;#“软”指个人价值观及由此价值观所显现的行为，是考核软性东西，需要与公司企业精神相配套。85ILKrTRORICt.1绩效考评原则“软”：定性的指标“硬”：定量的指标软硬兼施公私兼顾“公”：企业的战略“私”：个人的发展ILKrTRORIC*.#职业发展引擎一KPI升降通道#考评结果的管理考评指标和结果的修正：因客观环境变化，由被考评 者事先提出申请，经考评者同意，可调整考评指标和 权重，但决定权归公司主管领导/部门经理。被考评者有权了解自己的考评结果，考评者应在考评 结束后五个工作日内，向被考评者通知考评结果。员 工考评结果对他人保密。存档备案。总经办及行政人事部对确认后的所有考核 表单进行分类存档，作为薪资及其他个人回报的重要 依据。所有考核书面表单保存期限为一年。申诉：被考评者有权对考评结果及应用提出异议，并 应首先通过考评者与被考评者的沟通来解决；如不满 意，可越级向上级直至绩效办提出申诉，受理部门/人 员应在接到申诉之日起十天内，对申诉者予以答复。89绩效面谈的步骤绩效而谈 的准备而谈过程确定绩效提出改进计划*主管要明确要明确面 谈需要达到的目标。 目的是要就考核达成 一致，而不是训斥的机 会；认识下属在工作中 的缺点，肯定优点，拟 定出某些缺点的改进计 划和下期工作要项和绩 效标准次主管其他准备：决定最 佳的时间，场所，资料， 计划幵场，谈话以及结束 的方式。次下属准备：收集考核 相关资料，做好自我评 佔的工作，把面谈的内 容先准备好*面谈形式：上管诱导 下属讲出对自身的看法 不宜采取批评的方法， 双方以平等的方式进行 讨论水面谈目标：面谈时要避免没有目的的漫 谈，整个而谈以最终 达成绩评佔的致看法 和提出新的绩效计划 为目标*而谈要点：面谈谈的 是工作业绩，与人格问 题无关；是注意未来要 做的事，不是曾经做过 的事*确定考核结果。双方 就考核结果达成一致, 并签字确认*提出改进计划。就被 考核者的工作弱项或 升迁等人事调整进行 讨论，提出相应改进 计划*改进计划。改进计划 是具体的行动来改进 下属的工作，包括做 什么，谁来做和何时 做等，改进计划要求 具看实际性，时间柱 具体性的特征。.ILKrTRORICt.以绩效文化为核心的价值评价以绩效为核心的价值评价系统的五大体系对企业来讲，必须建立一套客观.公正的绩效评价系统,这种绩效评价系统必须是以企业绩 效文化为核心的，必须是能够与整个人力资源管理系统相契合的，并且同整个企业的战略应该 是结合在一起的.以战略为导向的KPI为核心的绩效考核体系.以经营检讨及中期述职报告为 核心的绩效改进体系.以提高管理者人力资源管理责任为中心的绩效管理循环体系。/厂绩效管理循环体系:文化绩效改进体系J厂绩效考核体系 LKCTRORICl辅导检查I绒效1 云管理 管理 I检査绩效管理循环划 订绩效改进循环绩效管理循环噸一翼阿&、%绩效管理循环重要的是:不要把人当作手段！用无情的数据和事卖来管理公司。ILKrTRORICt.绩效管理循环多少年来，有些人事管理专家一直在煞费 苦心的寻找一种“完美无缺的绩效评估方法， 似乎这样的方法是万应灵药，它能医治好组织 的绩效系统所患的种种顽症。不幸的是这样的 方圧并不存在。 总而言之，工作绩效考亥 过程是一个同时包含有人和数据资料在内的对 话过程，这个过程既涉及技术问题，又牵连着 人的问题，应尽其所有的做到客观公平，而非 完美无暇。美国人力资源专家韦恩卡肖