2004中国企业绩效考核现状调查

2004 中国企业绩效考核现状调查 - 1 - 2004 中国企业 绩效考核 现状调查 出处:本资料出自中国人力资源开发网! 2004 中国企业绩效考核现状调查 - 2 - 目 录 第一章 中国企业绩效管理的总体情况 .3 一、绩效管理的主要目的 .3 二、绩效管理制度的制定 .4 三、绩效管理所起到的主要作用 .5 四、对绩效管理各环节的满意程度 .9 五、绩效管理体系存在的主要问题 .16 六、绩效管理体系的完善 .17 七、绩效管理制度的完善 .18 第二章 绩效计划制订与跟进 .19 一、是否有书面的、正式的绩效计划 .19 二、是否有书面的、正式的培训发展计划 .20 三、绩效计划的制订 .21 四、绩效计划的制订方法 .22 五、绩效计划的跟进 .23 六、绩效跟进中的反馈 .24 第三章 绩效考核与奖惩 .25 一、年底是否存在正式的考核 .25 二、公司是否有专门的绩效考核委员会 .26 三、对管理人员进行绩效考核的培训力度 .27 四、绩效考核培训的实施 .28 五、绩效考核的内容 .29 六、考核周期 .30 七、考核方法 .31 八、考核的形式 .32 九、考核结果采用强制分布？ .33 十、绩效考核后，是否要求管理人员与员工面谈 .33 十一、年终绩效考核结果的运用 .34 十二、绩效奖金发放的依据是什么 .35 十三、绩效考核存在的主要问题 .36 结论 .37 一、中国企业绩效管理体系的建设尚处于初级阶段 .37 二、对中国企业建立绩效管理体系的建议 .38 2004 中国企业绩效考核现状调查 - 3 - 第一章 中国企业绩效管理的总体情况 一、绩效管理的主要目的 调查结果表明，企业实施绩效考核的目的，被调查企业列在前三位的分别是：把薪 酬与绩效结合起来（75.90%）；检查工作完成情况（55.40%）；培养员工的能力 （54.50%）。列在后三位的分别是：改变企业的组织文化（19.30%）；辅助员工进行 职业生涯规划（19.90% ）；确定培训需求（26.10% ）。 绩效管理的主要目的应该是用来帮助员工提升绩效，进而达到提升企业绩效的目的。 而 “把薪酬与绩效结合”只应该是绩效管理的副产品，它是保证绩效管理能起到效果的 重要手段，而不应该是绩效管理的主要目的。但是从这一调查结果可以发现 75.90%的 被调查企业把“把薪酬与绩效结合起来”当作是绩效管理的主要目的之一，这样就会导 致企业最终为了“薪酬”而不是“绩效”进行绩效管理，从而使绩效管理误入歧途，这一 点值得中国企业高度关注。 从调查结果来看，有 55.4%的被调查企业把“检查员工的工作完成情况 ”视为绩效管 理的目的之一；有 54.50%的被调查企业把“培养员工的能力 ”视为绩效管理的目的之一； 有 49.60%的被调查企业把 “帮助员工更有效地开展工作 ”视为绩效管理的目的之一，而 绩效管理确实应该服务于“帮助员工更有效地开展工作 ”、“检查员工的工作完成情况” ， 并“培养员工的能力” 。从这一调查结果可以看出，中国企业已经认识到并已经重视绩 2004 中国企业绩效考核现状调查 - 4 - 效管理在以上三个方面的重要作用。 然而调查结果表明，只有 28.90%的被调查企业认为绩效管理的目的是“ 确定每个员 工的绩效目标”。在绩效管理体系中只有先“确定了每个员工的绩效目标”才能保证整个 绩效管理体系的良性运作。只有 26.10%的企业把“确定培训需求 ”视为绩效管理的目的 之一；只有 19.90%的被调查企业把“辅助员工进行职业生涯规划 ”视为绩效管理的目的 之一；只有 19.30%的被调查企业把“改变企业的组织文化 ”视为绩效管理的目的之一。 实际上绩效管理体系如果设计得当的话，可以在“确定员工培训需求 ”、“辅助员工进行 职业生涯规划”、“ 改变企业的组织文化” 方面起到重要的作用。从这一结果可以看出， 中国企业在今后实施绩效管理的过程中，有必要重视绩效管理体系在“确定员工培训需 求”、“辅助员工进行职业生涯规划”、“改变企业的组织文化”三个方面的作用。 二、绩效管理制度的制定 调查结果显示，85.20% 的被调查企业的“人力资源部 ”参与了绩效管理制度的制定， 同时有 82.70%被调查企业的“公司高层管理人员”参与了绩效管理制度的制定。从这一 调查结果可以看出，国内企业的人力资源部和高层管理人员都积极地参与到绩效管理 制度的制定中来了。但是，从调查结果也可以看出，只有 59.30%被调查企业的“ 中层 管理者”参与了绩效管理制度的制定，只有 16.50%被调查企业的 “一般员工”参与了绩效 管理制度的制定。绩效管理能否得到有效的执行，能不能真正发挥作用，在很大程度 上取决于中层管理人员对绩效管理制度的认同与理解，取决于企业制定的绩效管理制 度是不是符合各个部门以及员工的实际情况。从这一点来看，国内企业今后在设计绩 效管理制度的时候，有必要考虑更多地让“中层管理者”和“一般员工”参与进来。 2004 中国企业绩效考核现状调查 - 5 - 此外，大部分中国企业“实施绩效管理”还是“ 头一遭” 或者是刚刚起步，在这一阶段 我们很有必要借用“外脑” ，以在最短的时间内“ 借鉴外部的经验” 、“吸取外部的教训”， 建立起真正规范、有效的绩效管理体系。但是，从调查结果来看，只有 20.60%的企业 在制定绩效管理制度的时候听取了“外部顾问”的建议，国内企业今后有必要加大引进 “外部顾问”的力度，更多地获取“外脑”的支持。 三、绩效管理所起到的主要作用 1、绩效管理在传递公司战略目标方面的作用 调查结果（见图 3.1）表明，相对一部分被调查企业认为绩效管理/考核在“传递公司 战略目标”方面所起的作用比较大，有 5.8%的被调查企业认为 “作用很大”，有 20.6%的 被调查企业认为“作用比较大”；但是，也有很大一部分企业认为绩效管理/考核在“传递 公司战略目标”没有起到什么作用，有 23.6%的被调查企业认为 “作用不是很大”，有 14.8%的被调查企业认为“没有什么作用”。这一调查结果表明，国内大部分企业的绩效 管理体系还没有很好地与公司战略结合起来，因而在“传递公司战略” 方面并没有发挥 很大的作用。绩效管理作为企业提升绩效的重要工具，只有和企业战略结合起来之后 才能真正发挥作用。因此，在这方面国内企业今后需要花大力气去改变这一现状，真 正把绩效管理与企业战略结合起来，让绩效管理真正成为企业实现战略目标的重要工 具。 2、绩效管理在员工工资调整决策方面的作用 2004 中国企业绩效考核现状调查 - 6 - 调查结果（见图 3.2）表明，相对一部分被调查企业认为绩效管理/考核在“员工工作 调整决策”方面所起的作用比较大，有 7.6%的被调查企业认为 “作用很大”，有 32%的被 调查企业认为“作用比较大”；但是，也有部分企业认为绩效管理/考核在“员工工作调整 决策”没有起到什么作用，有 15.3%的被调查企业认为 “作用不是很大”，有 9.9%的被调 查企业认为“没有什么作用”。虽然绩效管理/考核的主要目的不应该是“员工工资调整决 策”，但是企业在做“ 员工工资调整决策” 的时候确实应该主要根据“ 绩效管理/考核”的结 果来确定，用“工资调整” 来刺激员工绩效的提升。这一调查结果表明，国内企业在这 方面还有较大的提高空间，企业在今后绩效管理/考核的实施过程中，应该把“绩效”与 “员工工资调整决策”更有机地结合起来。 3、绩效管理在员工晋升/降职决策方面的作用 2004 中国企业绩效考核现状调查 - 7 - 调查结果（见图 3.3）表明，相对一部分被调查企业认为绩效管理/考核在“员工晋升/ 降职决策”方面所起的作用比较大，有 6.7%的被调查企业认为 “作用很大”，有 31.10% 的被调查企业认为“作用比较大”；但是，也有部分被调查企业认为绩效管理/考核在“员 工晋升/降职决策”没有起到什么作用，有 15.7%的被调查企业认为“作用不是很大”，有 9.4%的被调查企业认为“没有什么作用”。“绩效” 并不应该是企业制订 “员工晋升/降职决 策”的主要依据，企业应该主要根据“一个人是否胜任某一职位”来做出“ 晋升”或者“降职” 的决策。即企业首先应该分析职位的胜任特征模型（Competency Model），然后根据 任职者所具备的胜任特征来确定是否可以晋升或者应该降职。当然，采用这种做法并 不是要否认“绩效” 的作用，“ 绩效”应该是企业对现有人员做出“员工晋升/降职决策”的 参考依据之一。这一调查结果表明，国内企业在做出“晋升”或者“降职”决策时，有过 于看重“绩效”的倾向。 4、绩效管理在推动员工工作业绩提升方面的作用 调查结果（见图 3.4）表明，相对一部分被调查企业认为绩效管理/考核在“推动员工 工作业绩的提升”方面所起的作用比较大，有 5.8%的被调查企业认为 “作用很大”，有 30%的被调查企业认为“作用比较大”；但是，也有部分被调查企业认为绩效管理/考核 在“推动员工工作业绩的提升”方面“ 没有起到什么作用” ，有 15.7%的被调查企业认为 “作用不是很大” ，有 9.4%的被调查企业认为“没有什么作用 ”。绩效管理/考核的最根本 的目的应该就是“推动员工工作业绩的提升”，而从上面的调查结果可以看出，还有很 大一部分被调查企业的绩效管理/考核系统在这方面并没有起到比较大的作用。可见， 国内企业的绩效管理/考核系统并不完善，企业在今后的实践过程中，需要进一步重视 绩效管理/考核系统在推动员工工作业绩提升方面的作用。 5、绩效管理在推动员工工作能力提升方面的作用 2004 中国企业绩效考核现状调查 - 8 - 调查结果（见图 3.5）表明，有一部分被调查企业认为绩效管理/考核在“推动员工工 作能力的提升”方面所起的作用比较大，有 4.9%的被调查企业认为 “作用很大”，有 24.10%的被调查企业认为 “作用比较大”；但是，也有部分被调查企业认为绩效管理/考 核在“推动员工工作能力的提升”方面“ 没有起到什么作用” ，有 17.6%的被调查企业认为 “作用不是很大” ，有 9.1%的被调查企业认为“没有什么作用 ”。企业在推行绩效管理/考 核体系的时候，一方面应关注“业绩”的提升，另一方面也应该关注“员工工作能力” 的 提升，只有这样才能为持续不断地推动“业绩”的提升。从调查结果看来，很大一部分 被调查企业在“推工员工工作能力的提升”方面做得并不是很理想，国内企业在今后的 绩效管理/考核过程中，有必要进一步强化绩效管理/考核在“推动员工工作能力的提升” 方面的功能。 6、绩效管理在奖金发放方面的作用 2004 中国企业绩效考核现状调查 - 9 - 调查结果（见图 3.6）表明，绝大部分被调查企业认为绩效管理/考核在“奖金发放” 方面所起的作用非常大，有 14.9%的被调查企业认为“ 作用很大”，有 36.10%的被调查 企业认为“作用比较大” 。虽然绩效管理/考核的主要目的不应该是“奖金发放” ，但是企 业在“奖金发放” 的时候确实应该主要根据“ 绩效管理/考核” 的结果来确定，这样才能真 正推动企业绩效的提升。这一调查结果表明，国内企业在这方面已经做得比较不错， 很大一部分企业已经把“绩效”与“ 奖金”结合起来了。但是，也要注意到还有一小部分 企业没有把“绩效” 与“ 奖金”结合起来，有 12.1%的被调查企业认为绩效管理 /考核在“奖 金发放”方面的“ 作用不是很大” ，有 6%的被调查企业认为 “没有什么作用”。 7、绩效管理在提高管理人员的管理水平方面的作用 调查结果（见图 3.7）表明，有一部分被调查企业认为绩效管理/考核在“提高管理人 员的管理水平”方面所起的作用非常大，有 7.1%的被调查企业认为 “作用很大”，有 23.30%的被调查企业认为 “作用比较大”；但是，也有部分被调查企业认为绩效管理/考 核在“提高管理人员的管理水平”方面没有起到什么作用，有 16.9%的被调查企业认为 “作用不是很大” ，有 10%的被调查企业认为“没有什么作用 ”。绩效管理/考核体系是企 业为管理人员提供的一项重要工具，这项工具一方面可以帮助管理者更规范地对本部 门进行管理，另一方面也会直接推动管理人员管理水平的提升。从调查结果看来，国 内很大一部分被调查企业的绩效管理/考核系统在“提高管理人员的管理水平” 明显不够。 国内企业在今后的绩效管理/考核过程中，有必要进一步强化绩效管理/考核在“提高管 理人员的管理水平”方面的功能。 2004 中国企业绩效考核现状调查 - 10 - 四、对绩效管理各环节的满意程度 1、对绩效计划的制订/目标设定的满意程度 调查结果（见图 4.1）表明，有一部分被调查企业对“绩效计划的制订/目标设定” 的 满意程度比较高，有 1.9%的被调查企业认为“非常满意 ”，有 23.30%的被调查企业认为 “满意”。但是，更大一部分被调查企业对“ 绩效计划的制订/目标设定” 并不是很满意， 有 45.50%的被调查企业认为“一般”，有 17.3%的被调查企业认为“不是很满意” ，有 10.4%的被调查企业认为“非常不满意”。绩效计划的制订/目标设定是绩效管理的基础或 者前提条件，如果对“绩效计划的制订/目标设定”不是很满意的话，则会使绩效管理的 实施缺乏有力的保障。从这一调查结果可以看出，国内企业在今后的绩效管理过程中， 有必要进一步规范“绩效计划的制订/目标设定”的操作流程，以提高员工对“绩效计划 的制订/目标设定”的满意程度，确保绩效管理能够真正发挥作用。 2、对绩效考核过程的满意程度 2004 中国企业绩效考核现状调查 - 11 - 调查结果（见图 4.2）表明，有一小部分被调查企业对“绩效考核的过程” 的满意程度 比较高，有 1.4%的被调查企业认为“非常满意”，有 16.50%的被调查企业认为“满意” 。 但是，更大一部分被调查企业对“绩效考核的过程”并不是很满意，有 49.50%的被调查 企业认为“一般” ，有 21.7%的被调查企业认为“不是很满意 ”，有 9.4%的被调查企业认 为“非常不满意” 。从这一调查结果可以看出，国内企业的绩效考核过程还存在很多需 要进一步完善的地方。企业在今后的绩效管理过程中，有必要重新梳理绩效考核的过 程，以提高员工对绩效考核过程的认同程度。 3、对绩效考核方法的满意程度 2004 中国企业绩效考核现状调查 - 12 - 调查结果（见图 4.3）表明，有一小部分被调查企业对“绩效考核的方法” 的满意程度 比较高，有 3.2%的被调查企业认为“非常满意”，有 24.40%的被调查企业认为“满意” 。 但是，更大一部分被调查企业对“绩效考核的方法”并不是很满意，有 46.30%的被调查 企业认为“一般” ，有 16.4%的被调查企业认为“不是很满意 ”，有 8%的被调查企业认为 “非常不满意”。从这一调查结果可以看出，大部分被调查企业对绩效考核的方法并不 是很满意。国内企业在今后的绩效管理实施过程中，一方面有必要重新考虑在绩效考 核中应该采用什么样的方法，根据行业、企业、部门以及职位的特点采用合适的方法， 另一方面也有必要加强对员工的宣传与沟通，以增强他们对绩效考核方法的认同程度。 4、对绩效考核周期的满意程度 调查结果（见图 4.4）表明，很大一部分被调查企业对“绩效考核的周期” 的满意程度 比较高，有 3.3%的被调查企业认为“非常满意”，有 42.10%的被调查企业认为“满意” 。 从这一调查结果可以看出，大部分企业所采用的绩效考核周期还是比较合理的。当然， 也有一部分被调查企业对绩效考核的周期并不是很满意，有 35.40%的被调查企业认为 “一般”，有 12.1%的被调查企业认为“不是很满意” ，有 5.9%的被调查企业认为“非常不 满意”，这一点也值得我们高度注意。 5、对绩效考核结果运用的满意程度 2004 中国企业绩效考核现状调查 - 13 - 调查结果（见图 4.5）表明，有一小部分被调查企业对“绩效考核结果的运用” 的满意 程度比较高，有 2.5%的被调查企业认为“非常满意”，有 15.50%的被调查企业认为“满 意”。但是，绝大部分被调查企业对“绩效考核结果的运用”并不是很满意，有 36.90%的 被调查企业认为“一般” ，有 24.8%的被调查企业认为“不是很满意 ”，有 12.8%的被调查 企业认为“非常不满意” 。从这一调查结果可以看出，大部分被调查企业对绩效考核结 果的运用并不是很满意。绩效考核结果的运用是绩效管理中关键的一环，如果结果运 用得当，对绩效考核的实施会有极大的推动作用；而如果运用不得当的话，则可能会 使整个绩效管理起不到任何作用。从这一调查结果来看，国内企业在今后的绩效管理 实施过程中，有必要高度重视绩效考核结果的运用，让绩效管理的各个环节能形成一 个有机的整体。 6、对绩效考核实施效果的满意程度 2004 中国企业绩效考核现状调查 - 14 - 调查结果（见图 4.6）表明，有一小部分被调查企业对“绩效考核的实施效果” 的满意 程度比较高，有 1.2%的被调查企业认为“非常满意”，有 13.70%的被调查企业认为“满 意”。但是，绝大部分被调查企业对“绩效考核的实施效果”并不是很满意，有 45.20%的 被调查企业认为“一般” ，有 25.4%的被调查企业认为“不是很满意 ”，有 13.1%的被调查 企业认为“非常不满意” 。从这一调查结果可以看出，大部分被调查企业对绩效考核的 实施效果并不是很满意，认为绩效考核并没有本来应该发挥的作用。从这一调查结果 来看，国内企业在今后的绩效管理过程中，有必要对绩效考核的实施过程进行重新规 划，在“合适的时间”采用“合理的方法”由“合适的人”对“合适的内容”进行“合理的考核” ，以对员工的绩效进行客观、公正的评价。 7、对绩效辅导/反馈的满意程度 2004 中国企业绩效考核现状调查 - 15 - 调查结果（见图 4.7）表明，只有一小部分被调查企业对“绩效辅导/反馈” 的满意程 度比较高，有 1.7%的被调查企业认为“非常满意”，有 10.4%的被调查企业认为“满意” 。 但是，绝大部分被调查企业对“绩效辅导/反馈”并不是很满意，有 40.20%的被调查企业 认为“一般”，有 28.3%的被调查企业认为“不是很满意”，有 17.7%的被调查企业认为 “非常不满意”。从这一调查结果可以看出，大部分被调查企业对绩效辅导/反馈并不是 很满意。绩效辅导/反馈是决定员工能否真正达到企业所希望的业绩水平的重要保障之 一，而现在大部分企业未能给予员工所需要的辅导或者反馈。企业在今后的绩效管理 中，有必要加强对管理人员的培训和培养，以确保他们能及时地给员工提供必要的反 馈与辅导。 8、对培养发展计划制订的满意程度 2004 中国企业绩效考核现状调查 - 16 - 调查结果（见图 4.8）表明，只有一小部分被调查企业对“培训发展计划的制订” 的满 意程度比较高，有 1.7%的被调查企业认为“非常满意”，有 10.8%的被调查企业认为“满 意”。但是，绝大部分被调查企业对“培训发展计划的制订”并不是很满意，有 29.80%的 被调查企业认为“一般” ，有 35.40%的被调查企业认为“不是很满意” ，有 20.8%的被调 查企业认为“非常不满意” 。从这一调查结果可以看出，大部分被调查企业对培训发展 计划的制订并不是很满意。企业在今后的绩效管理中，有必要加大对“培训发展计划的 制订”的重视程度，尤其是要重视管理人员“培训发展计划的制订”。 9、对整个绩效管理体系总体情况的满意程度 2004 中国企业绩效考核现状调查 - 17 - 调查结果（见图 4.9）表明，只有一小部分被调查企业对“绩效管理体系的总体情况” 的满意程度比较高，有 1.5%的被调查企业认为“非常满意 ”，有 15.7%的被调查企业认 为“满意”。但是，绝大部分被调查企业对“ 绩效管理体系的总体情况” 并不是很满意， 有 46.50%的被调查企业认为“一般”，有 23.10%的被调查企业认为“不是很满意” ，有 11.8%的被调查企业认为“非常不满意”。从这一调查结果可以看出，大部分被调查企业 对绩效管理体系并不很满意。可见，虽然大部分企业开始引进了绩效管理体系，但是 绩效管理体系还存在很多不如人意的地方，企业还需要花大力起去改进整个绩效管理 体系。 五、绩效管理体系存在的主要问题 从图 5 可以看出，企业绩效管理体系存在的最主要的问题分别是：没有以战略为导 向的绩效管理体系（55.9%）；绩效管理各个环节配合不好（52.50%）；业务部门对绩 效管理不够重视（46.3%）；绩效管理体系设计不合理（40.90%）。企业在设计绩效管 理体系的时候，高层管理人员虽然很重视，但是由于本身对绩效管理体系并不是很了 解，所以并不能真正从绩效管理体系的角度来考虑如何实现企业的战略。人力资源部 虽然了解绩效管理体系的设计，但是并不一定能站在高层管理者的角度来考虑应该如 何设计绩效管理体系；另一方面在绩效管理体系设计的时候，业务部门的参与并不是 很多；此外由于人力资源部门对绩效管理体系的建设尚处于摸索阶段，最后导致人力 资源部设计出来的绩效管理体系既“不能公司战略发展的需要 ”，“各个环节配合不好” ， 2004 中国企业绩效考核现状调查 - 18 - 又和“业务部门的实际情况”相差甚远。业务部门的中层管理人员对一线的业务最为熟 悉，但是在设计绩效管理体系时往往被人力资源“拒之门外 ”。正是因为上面的这些原 因，才导致国内企业的绩效管理体系出现“未能与战略结合起来 ”、“绩效管理的各个环 节配合不好”、“ 业务部门不重视” 、“体系本身不合理”的情况。要改善这一现状，首先， 企业首先必须加强对“高层管理人员”、“ 人力资源部”、“业务部门”、“ 一线员工”绩效管 理方面的培训，让大家都认识到绩效管理的重要意义，掌握绩效管理的基本思想与技 能；高层管理人员必须转变对“绩效管理”的看法，应该认识到绩效管理在公司战略实 现中的重要作用，多与人力资源部、业务部门沟通，让绩效管理与战略结合成为可能； 人力资源部在设计绩效管理体系的时候，必须让“高层管理者 ”、“业务部门的中层管理 者”，甚至“一线员工” 都参与进来，这样才能保证设计出来的绩效管理体系符合企业的 业务发展需要，同时要考虑各个环节之间的配合，以构成一个有机的整体；业务部门 的中层管理者也有必要改变观念，要认识到“绩效管理 ”是企业为业务部门设计出来帮 助业务部门提升业绩的管理利器，而不是人力资源部“拿来对业务部门进行管理” 的工 具，业务部门的管理人员应该主动去推动绩效管理的实施，以提升部门业绩。 六、绩效管理体系的完善 调查显示，46.08%的企业正在对绩效管理 /考核系统进行调整，近一年之内准备对绩 效管理/考核系统进行调整的占 18.15%。从这一调查结果可以看出，大部分国内企业已经 认识到了现有绩效管理/考核系统的不足，并准备在 1 年之内对现有的绩效管理/ 考核系统 进行调整。但是，也要注意到有一小部分企业并没有认识到现有绩效管理/考核系统的不足， 尚未有对绩效管理/考核系统进行调整的计划。 2004 中国企业绩效考核现状调查 - 19 - 七、绩效管理制度的完善 从图 7 可以看出，大多数企业非常重视绩效管理制度的完善，有 5.10%的被调查企 业每月都会对绩效管理制度进行完善；11.00%的被调查企业每季度都会对绩效管理制 度进行完善；16.00% 的被调查企业每半年都会对绩效管理制度进行完善；45.30%的被 调查企业每年都会对绩效管理制度进行完善，也就说有 77.40%的被调查企业每年至少 会完善一次现有的绩效管理制度。国内企业的绩效管理制度大部分都不是很完善，因 此很有必要在实施的过程中，不断进行跟进与评价，以及时发现问题并进行调整，保 证绩效管理制度的时效性。就国内企业目前的情况来看，每年或者每半年对现有绩效 管理制度进行一次回顾，并根据情况进行调整，是比较合适的选择。 2004 中国企业绩效考核现状调查 - 20 - 第二章 绩效计划制订与跟进 一、是否有书面的、正式的绩效计划 从图 8 可以看出，虽然有 36.47%的被调查企业的高层有正式的、书面的绩效计划； 39.20%的被调查企业的中层管理者有正式的、书面的绩效计划；27.90%的被调查企业 的普通员工有正式的书面的绩效计划。但是调查结果也表明有 22.13%的被调查企业的 高层没有正式的、书面的绩效计划；10.90%的被调查企业的中层管理者没有正式的、 书面的绩效计划；24.20% 的被调查企业的普通员工没有正式的书面的绩效计划。如果 算上少于 10%，1024，2549% ，则有 46.78%的被调查企业的高层没有正式的、 书面的绩效计划；40%的被调查企业的中层管理者没有正式的、书面的绩效计划； 53.10%的被调查企业的普通员工没有正式的书面的绩效计划。从这一调查结果可以看 出，虽然部分企业的高层管理人员、中层管理者与普通员工都有正式的、书面的绩效 计划，但是还有很大一部分被调查企业的高层管理人员、中层管理者与普通员工还没 有正式的、书面的绩效计划，说明很大一部分企业还没有建立起规范的绩效管理体系。 此外，从调查结果还可以发现，中层管理者有正式的、书面的绩效计划的比例（全 部75%-99%）高层管理人员有正式的、书面的绩效计划的比例普通员工有正式的、 书面的绩效计划的比例；中层管理者没有正式的、书面的绩效计划的比例（没有少 2004 中国企业绩效考核现状调查 - 21 - 于 1010-2425-49%）高层管理人员有正式的、书面的绩效计划的比例普 通员工有正式的、书面的绩效计划的比例。说明企业最关心中层管理者是否有正式的、 书面的绩效计划，而最不关心普通员工是否有正式的、书面的绩效计划。不可否认， 中层管理者是企业的中坚力量，他们的业绩直接决定了企业的业绩，但是我们也要看 到高层管理者对整个企业有着无与伦比的影响，企业在重视中层管理者绩效计划制订 的同时，更应该重视高层管理者绩效计划的制订。普通员工工作在企业的一线，他们 直接决定企业的成败，因此企业绝不能忽视普通员工绩效计划的制订。企业在制订绩 效计划时，应该形成从“高层”“中层”“普通员工”的一体化计划体系，而绝不 应该出现“两头软（高层人员、普通员工），中间硬（中层管理者）”的情形。只有这 样，才能真正保证整个绩效计划体系的连贯性，可执行性。 二、是否有书面的、正式的培训发展计划 从图 9 可以看出，只有 13.64%的被调查企业的高层有正式的、书面的培训发展计划； 11.18%的被调查企业的中层管理者有正式的、书面的培训发展计划；8.49%的被调查企 业的普通员工有正式的、书面的培训发展计划。而有 36.94%的被调查企业的高层没有 正式的、书面的培训发展计划；34.66%的被调查企业的中层管理者没有正式的、书面 的培训发展计划；42.56% 的被调查企业的普通员工没有正式的、书面的培训发展计划。 如果算上少于 10%，1024，2549% ，则有 73.11%的被调查企业的高层没有正 式的、书面的培训发展计划；71.08%的被调查企业的中层管理者没有正式的、书面的 培训发展计划；78.27% 的被调查企业的普通员工没有正式的、书面的培训发展计划。 从这一调查结果可以看出，国内企业普遍还没有重视各级人员的培训发展计划的制订， 2004 中国企业绩效考核现状调查 - 22 - 而这一“只重产出，忽视培养与培训”的作法极有可能会给企业的可持续发展带来先天 性的不足。国内企业在今后的绩效管理实施过程中，一方面有必要重视员工的绩效计 划，另一方面也有必要重视员工的培训发展计划。 三、绩效计划的制订 从图 10 可以看出，只有 11.90%的被调查企业是“管理人员与员工一起商量制订绩效 计划”；有 25.70%的被调查企业是“管理人员制订，再与员工商量确定”；有 9.80%的被 调查企业是“员工制订，管理人员根据情况进行调整”；有 46.40%的被调查企业“管理人 员制订，员工在形式上参与，但是不起真正作用”。从这一结果可以看出，在国内企业 的绩效管理过程，员工在绩效计划制订过程中参与远远不够。而这种参与上的不够， 极有可能会导致“绩效计划不切实际”，或者造成员工“对绩效计划的理解不够”“对绩效 计划的认同程度不够”，进而可能导致绩效计划的执行力度不强，最终不能完成企业希 望完成的计划。企业在今后的绩效管理实践过程中，有必要让员工“更多”、“更主动” 地参与到绩效计划的制订中来，以为绩效计划的达成奠定坚实的基础。 2004 中国企业绩效考核现状调查 - 23 - 四、绩效计划的制订方法 从图 11 可以看出，有 33%的被调查企业在制订绩效计划时采用的方法是“ 目标管理”； 有 24%的被调查企业采用的方法是“关键业绩指标（KPI）” ；有 20.3%的被调查企业采 用的“多种方法的综合” ；4.5%的被调查企业采用的是“平衡计分卡” ，此外，还有 18.40%的 被调查企业“没有规范的做法”。从这一调查结果，我们可以发现，“目标管理”“关键业 绩指标（KPI）” 已经成为大部分企业制订绩效计划所采用的主要方法，也有部分在制 订绩效计划过程中采用了“多种方法综合”的方法。国内其他企业在今后制订绩效计划 时，可以参考被调查企业的这些做法，或者采用“目标管理法”，或者采用“关键业绩指 标法（KPI）”，或者采用“各种方法的综合”。此外，也有部分企业在制订计划时，没 有规范的做法，这种操作方式极有可能会使得企业的绩效管理走向误区，对于这类企 业有必要根据企业的实际情况采用合适的方法来制订绩效计划。 2004 中国企业绩效考核现状调查 - 24 - 五、绩效计划的跟进 从图 12 可以看出，大部分被调查企业不管是高层管理人员的绩效计划，还是对中层 管理人员的绩效计划，或者是普通员工的绩效计划都有相应的跟踪。在跟进的周期上， 对于高层管理人员，更多地采用“半年度”或者“ 年度”为周期，分别占：18.50%；25.80%； 而对于中层管理人员与普通员工，更多地采用“月度”或者“季度” 为周期，分别为： 34.30%（中层管理人员）、38.10% （普通员工）；24.50%（中层管理人员）、 15.68%（普通员工）。从这一调查结果可以发现，对于高层管理人员，绩效计划的跟 踪周期相对来说可以更长一点。一般可以以“年度”，或者“半年度” 作为周期；而对于 中层管理人员和普通员工，绩效计划的跟踪周期相对来说可以更短一点，一般可以以 “月度”或者“季度 ”作为周期。 此外，从调查结果我们还可以发现，有一部分被调查企业不管是对“高层管理人员” 、 “中层管理人员” ，还是“ 普通员工”都没有相应的跟进计划。而其中对“高层管理人员”没 有跟踪计划的被调查企业的比例最高（16.80%），这从另外一个侧面提醒我们，在企 业绩效管理体系中，往往会忽视高层管理人员的绩效跟踪，这一点值得所有的企业关 注。企业在制订绩效跟踪计划的时候，一方面要加强对中层管理人员和普通员工绩效 计划的跟踪，另一方面更应该加强对高层管理人员绩效计划的跟进，以在公司树立良 好的榜样。 2004 中国企业绩效考核现状调查 - 25 - 六、绩效跟进中的反馈 从图 13 可以看出，60.42% 的被调查企业在绩效跟进的过程中要求有书面的反馈，还 有 18.74%的被调查企业在绩效跟进过程中要求有口头的反馈。总体来说，国内企业在绩效 跟踪过程中，还是非常重视“绩效反馈”。但是，调查结果也表明还有一小部分被调查企业 （20.84%）对绩效反馈没有要求，说明还有部分企业对绩效反馈的重视程度不够。 2004 中国企业绩效考核现状调查 - 26 - 第三章 绩效考核与奖惩 一、年底是否存在正式的考核 从图 14 可以看出，绝大部分被调查企业在年底的时候，不管是高层管理人员，中层 管理人员，还是对普通员工都有正式的绩效考核，66.80%的被调查企业年底对高层管理人 员有正式的绩效考核；71.30% 的被调查企业年底对中层管理人员有正式的绩效考核；62.10% 的 被调查企业年底对普通员工有正式的绩效考核。这一调查结果说明，年底绩效考核已经成 为大多数企业人力资源管理的常规工作，得到了企业的高度重视。但是调查也表明，还有 部分企业没有把年底绩效考核列入到人力资源管理的工作日程，可见还有部分企业的人力 资源管理体系尚未建立或者不是很规范，这类企业需要进一步加大人力资源管理体系建设 的力度，以跟上企业管理发展的趋势。 2004 中国企业绩效考核现状调查 - 27 - 二、公司是否有专门的绩效考核委员会 从图 15 可以看出，有 12.50%的被调查企业有绩效考核委员会，并且发挥重要作用； 有 19.40%的被调查企业虽然有绩效考核委员，但是并没有发挥作用；有 15.70%的被调查 企业没有绩效考核委员会，但是打算建立；还有 44.70%的被调查企业没有绩效考核委员会， 也没有建立的打算。这一调查结果表明，大部分国内企业尚没有建立起“能真正发挥作用的 绩效考核委员会” 。绩效考核委员会对于保证绩效考核的公平、公正，充分保证员工能参与 到企业管理中来有着极大的作用，绩效考核委员会的成立与否是衡量企业绩效管理体系是 否规范的一项重要指标。因此我们可以认为，国内企业的绩效管理体系尚未规范化，还有 待进一步完善。 2004 中国企业绩效考核现状调查 - 28 - 三、对管理人员进行绩效考核的培训力度 从图 16 可以看出，虽然有 24.20%的被调查企业对高层管理人员进行过如何进行绩效 考核的培训；22.40%的被调查企业对中层管理者进行过如何进行绩效考核的培训。但是调 查结果也表明有 34.80%的被调查企业根本就没有对任何高层管理人员进行过如何进行绩效 考核的培训；29.60%的被调查企业根本就没有对任何中层管理者进行过如何进行绩效考核 的培训。如果算上少于 10%， 1024，2549% ，则有 63.50%的被调查企业根本就没 有对任何高层管理人员进行过如何进行绩效考核的培训；61.7%的被调查企业根本就没有 对任何中层管理者进行过如何进行绩效考核的培训。从这一调查结果可以看出，虽然部分 被调查企业对高层管理人员和中层管理人员进行过如何进行绩效考核的培训，但是还有很 大一部分被调查企业并没有对高层管理人员和中层管理人员进行过如何进行绩效考核的培 训。高层管理人员与中层管理者是绩效考核的直接实施者，如果他们不能掌握绩效考核的 有关技能与技巧，可想而知他们很难对员工的绩效进行客观公正的评价。从这一调查结果 来看，国内企业在今后的绩效管理实践过程，尤其是在进行绩效考核时，很有必要对高层 管理人员与中层管理进行如何进行绩效考核的培训，以确保他们能对员工的绩效进行客观 公正的评价。 2004 中国企业绩效考核现状调查 - 29 - 四、绩效考核培训的实施 从图 17 可以看出，60.30%被调查企业的绩效考核是由人力资源部完成的。人力资 源部是绩效管理/考核系统的主要设计者，由他们来进行培训应该是最佳的选择。调查 结果还表明，有 15.20%的被调查企业并没有进行绩效考核方面的培训。对管理人员与 员工进行绩效考核方面的培训，是保证绩效考核结果公平、公正的重要前提条件。那 些尚没有进行培训的企业很有必要在绩效考核之前引进专业的培训，以确保绩效考核 的公平性与公证性。 2004 中国企业绩效考核现状调查 - 30 - 五、绩效考核的内容 从图 18 可以看出，对于高层管理人员的绩效考核，有 74.19%的被调查企业非常关注 “工作业绩”，71.30%的被调查企业非常关注“管理能力” ；对于中层管理人员的绩效考核， 有 81.60%的被调查企业非常关注 “工作业绩”，73.40%的被调查企业非常关注“管理能力”， 有 67.20%的被调查企业非常关注 “部门之间的协作”，60.30%的被调查企业非常关注“工作 态度”；对于普通员工的考核，81.50% 的被调查企业非常关注 “工作业绩”，76.50%的被调查 企业非常关注“ 工作态度” 。从调查结果来看，大部分调查企业对不同层次员工的考核内容 明确，表现为：对高层管理人员重视“工作业绩”与“管理能力”，对中层管理者重视“工作业 绩”“管理能力”“部门之间的协作”“工作态度”，对于普通员工重视“工作业绩”与“工作态度”， 这一点值得其他企业借鉴。 2004 中国企业绩效考核现状调查 - 31 - 六、考核周期 从图 19 可以看出，绝大部分被调查企业不管是对高层管理人员，还是对中层管理人 员，或者是对普通员工都有绩效考核。考核的周期上，则表现出不同的特点，对于高层管 理人员，更多地采用年度考核；对于中层管理人员，更多地采用“月度考核”或者“季度考核” ；对于一般员工，更多地采用月度考核。这一调查结果表明，国内企业的考核周期比较合 理，能够根据不同职位的特点，采用不同的考核周期，这一点值得其他企业借鉴。 2004 中国企业绩效考核现状调查 - 32 - 七、考核方法 从图 19 可以看出，对于不同层次的人员企业采用了不同的绩效考核方法。对于高层 管理人员，49.90%的被调查企业采用了 “工作述职法”，46.90%的被调查企业采用了“目标考 核法”。对于中层管理人员，44.90% 的被调查企业采用了 “工作述职法”，53.10%的被调查企 业采用了“目标考核法” 。对于普通员工，40.70% 的被调查企业采用了 “目标考核法”，39.90%的 被调查企业采用了“量表评定法”。这一调查结果表明“目标考核法”这种根据最初所定目标 来进行考核的方法已经成为企业考核各类人员（包括高层管理人员、中层管理人员与普通 员工）所常用的一种方法。而对于高层管理人员和中层管理人员，企业还可以根据情况采 用“目标述职法 ”这一适合管理人员的绩效考核方法；而对于普通员工，企业可以采用简单 易行的“量表评定法” 。 2004 中国企业绩效考核现状调查 - 33 - 八、考核的形式 从图 21 可以看出，企业年底绩效考核所采用的主要形式依次是：“主要由管理人员直 接评定”（46.30%） ；“先员工自评，然后由管理人员调整 ”（38.00%） 。从这一结果可以看出， 管理者在员工的绩效考核结果中起着关键的作用，这与管理者的职位责任是完全一致的。 值得注意的是，这一调查结果也告诉了我们对管理人员进行绩效考核培训的重要性，只有 管理人员掌握了正确的绩效考核方法与技能，才能保证管理人员能对员工的绩效做出客观 与公正的评价。 2004 中国企业绩效考核现状调查 - 34 - 九、考核结果采用强制分布？ 在绩效考核中是否采用“强制分布”一直是业界争议的焦点。从图 22 可以看出，在被 调查企业中有 54.90%并没有在年底绩效考核中采用强制分布，也就是说有超过一半被调查 企业并没有在绩效考核中采用强制分布。总体来说，只有 45.10%的被调查企业在年底绩效 考核中采用了强制分布，而从他们的情况来看，其中 33%认为效果并不是很理想，只有 12.10%的被调查企业采用了强制分布，并且效果很好。这一调查结果表明，在现阶段国内 企业在年底考核时如果盲目采用强制分布并一定能得到理想的结果。 十、绩效考核后，是否要求管理人员与员工面谈 2004 中国企业绩效考核现状调查 - 35 - 从图 23 可以看出，有 29.20%的被调查企业对“在绩效考核后，要求管理人员与员工 就绩效考核的结果进行面谈”有正式的要求，并要求做书面记录； 30.20%的被调查企业 对“在绩效考核后，要求管理人员与员工就绩效考核的结果进行面谈” 虽然有正式的要 求，但是并没有要求做书面记录；40.60%的被调查企业对“ 在绩效考核后，要求管理人 员与员工就绩效考核的结果进行面谈”没有正式的要求。 在年底正式绩效考核后，为了 保证员工认同绩效考核的结果，并通过管理人员与员工的双向沟通发现现有绩效管理/ 考核体系的不足，管理人员很有必要就绩效的考核结果与员工进行正式的面谈。但是， 从调查结果来看，很大一部分企业并没有这样的要求，说明国内企业的绩效管理体系 还很不规范，有待进一步完善。 十一、年终绩效考核结果的运用 从图 24 可以看出，不管是对于高层管理人员，中层管理人员还是普通员工，绩效考 核的结果最主要用在“奖金分配”（高层管理人员，60.20% ；中层管理人员，66.80%；普通 员工，60.40%） 。此外，对于高层人员来说，绩效考核的结果主要还会用于职位晋升 （32.60%） ；调薪（31.90%） ；对于中层管理人员，绩效考核的结果主要还会用于职位晋升 （51.20%） ，调薪（46.30%） ，岗位调动（37.60%） ；对于普通员工，绩效考核的结果还会 用于调薪（49.80%） ；裁员或辞退（ 41.00%） ；职位晋升（ 40.70%） ；岗位调动（39.10%） 。 可见，不管是对于高层管理人员，中层管理人员还是普通员工，绩效考核的结果都起着非 常重要的作用。 2004 中国企业绩效考核现状调查 - 36 - 十二、绩效奖金发放的依据是什么 从图 25 可以看出，绩效奖金的发放对于高层管理人员最主要的依据是“部门/项目绩 效”（52.90%） ；而对于中层管理人员最主要的依据也是“ 部门/ 项目绩效”（60.20% ） ；而对 于普通员工来说，最主要的依据是“个人绩效”（64.20% ） 。这一调查结果与不同职位的特点 完全吻合，高层管理人员与中层管理人员的主要职责是管理所在的部门或者项目，他们的 主要贡献应该体现为部门/项目绩效，因此根据部门 /项目绩效来发放他们的绩效奖金也就 顺理成章；普通员工的主要贡献应该体现为个人绩效，因此他们的奖金发放依据也应该主 要是个人绩效。被调查企业的这一做法值得其他企业借鉴。此外，值得注意的是还有部分 企业“没有奖金”，而在绩效管理体系中，如果不能把绩效与“奖金”结合起来，很有可能就 会使得整个绩效管理体系劳而无功，这一点值得这些企业重视。 2004 中国企业绩效考核现状调查 - 37 - 十三、绩效考核存在的主要问题 从图 26 可以看出，企业年终绩效考核存在的主要问题依次分别是：管理人员绩效考 核方面的能力欠缺（56.6%）；不能客观公正地对员工业绩进行评价（52.90%）；考核 的内容不够合理（39.5%）；考核的方法与流程不合理（39.30%）；各部门管理人员对 绩效考核不够重视（38.50%）；考核结果并没有实际的用处（35.50%）；结果拉不开 差距（33.30% ）；高层管理人员对绩效考核不重视（31.30%）。从这一调查结果可以 看出，国内企业的年底考核可以说在各个环节都存在问题：高层管理人员对绩效考核 不够重视；业务部门的管理人对绩效考核也不够重视，并且缺乏绩效考核方面的能力， 也不能对员工的业绩进行客观公正的评价，导致考核结果拉不开差距；人力资源部对 绩效考核虽然很重视，但是绩效考核系统的内容、方法与流程都存在很多不合理的地 方，考核的结果也没有什么实际性的用处。因此，可以说国内企业虽然已经在年底实 施了绩效考核，但是现存的绩效考核系统存在太多的问题，还需要在今后的实践过程 中不断去完善。 2004 中国企业绩效考核现状调查 - 38 - 结论 一、中国企业绩效管理体系的建设尚处于初级阶段 本次调查的结果表明，国内企业的绩效管理体系建设还处于初级阶段，具体表现为： 1、大部分被调查企业对绩效管理的认识不够。 从绩效管理的目的来看，75.9%的被调查企业认为“ 薪酬与绩效结合起来”是薪酬管理 的主要目的；只有 28.90%的被调查企业认为绩效管理的目的是“ 确定每个员工的绩效 目标”；只有 19.30%的被调查企业把“改变企业的组织文化”视为绩效管理的目的之一。 从绩效管理制度的制订来看，只有 59.30%被调查企业的“ 中层管理者”参与了绩效管 理制度的制订，只有 16.50%被调查企业的“一般员工”参与了绩效管理制度的制订。 从绩效管理制度所起到的主要作用来看，调查结果表明：绩效管理在“传递公司战略” 方面并没有发挥很大的作用；在“推动员工工作业绩的提升 ”方面并没有发挥很大的作 用。 以上各个方面的调查数据都表明，不管从“绩效管理的目的 ”，还是从“绩效管理制度 的制订”，或者从“ 绩效管理制订所起的作用” 的角度来看，国内企业关于绩效管理的定 位还存在很大的差距。 2、大部分被调查企业的绩效管理体系尚未完善，还存在众多需要调整的地方。 调查结果表明，有 46.78%的被调查企业的高层没有正式的、书面的绩效计划；40% 的被调查企业的中层管理者没有正式的、书面的绩效计划；53.10%的被调查企业的普 通员工没有正式的书面的绩效计划。 调查结果表明，有 73.11%的被调查企业的高层没有正式的、书面的培训发展计划； 71.08%的被调查企业的中层管理者没有正式的、书面的培训发展计划；78.27%的被调 查企业的普通员工没有正式的、书面的培训发展计划。 调查结果表明，有 46.40%的被调查企业“管理人员制订，员工在形式上参与，但是 不起真正作用”。 调查结果表明，有 19.40%的被调查企业虽然有绩效考核委员，但是并没有发挥作用； 有 15.70%的被调查企业没有绩效考核委员会，但是打算建立；还有 44.70%的被调查企 业没有绩效考核委员会，也没有建立的打算 调查结果表明，有 63.50%的被调查企业根本就没有对任何高层管理人员进行过如何 进行绩效考核的培训；61.7%的被调查企业根本就没有对任何中层管理者进行过如何进 行绩效考核的培训 2004 中国企业绩效考核现状调查 - 39 - 40.60%的被调查企业对 “在绩效考核后，要求管理人员与员工就绩效考核的结果进行 面谈”没有正式的要求。 以上各个方面的数据都表明，国内企业的人力资源管理体系还不完善，在执行的过 程还经常出现各种各样的纰漏，国内企业还需要花大力气来完善现有的绩效管理体系。 3、大部分被调查企业对绩效管理的满意度不高。 很大一部分被调查企业对“绩效计划的制订/目标设定” 并不是很满意，有 45.50%的被 调查企业认为“一般” ，有 17.3%的被调查企业认为“不是很满意 ”，有 10.4%的被调查企 业认为“非常不满意” 。 很大一部分被调查企业对“绩效考核的过程”并不是很满意，有 49.50%的被调查企业 认为“一般”，有 21.7%的被调查企业认为“不是很满意”，有 9.4%的被调查企业认为“非 常不满意”。 很大一部分被调查企业对“绩效考核的方法”并不是很满意，有 46.30%的被调查企业 认为“一般”，有 16.4%的被调查企业认为“不是很满意”，有 8%的被调查企业认为“非常 不满意”。 绝大部分被调查企业对“绩效考核结果的运用”并不是很满意，有 36.90%的被调查企 业认为“一般”，有 24.8%的被调查企业认为“不是很满意 ”，有 12.8%的被调查企业认为 “非常不满意”。 绝大部分被调查企业对“绩效考核的实施效果”并不是很满意，有 45.20%的被调查企 业认为“一般”，有 25.4%的被调查企业认为“不是很满意 ”，有 13.1%的被调查企业认为 “非常不满意”。 绝大部分被调查企业对“绩效辅导/反馈”并不是很满意，有 40.20%的被调查企业认为 “一般”，有 28.3%的被调查企业认为“不是很满意” ，有 17.7%的被调查企业认为“非常 不满意”。 绝大部分被调查企业对“培训发展计划的制订”并不是很满意，有 29.80%的被调查企 业认为“一般”，有 35.40%的被调查企业认为“不是很满意 ”，有 20.8%的被调查企业认 为“非常不满意” 。 以上各个方面的数据都表明，很大一部分被调查企业对绩效管理体系的满意度不高。 国内企业有必要去分析造成这种现状的原因，并采取行之有效的方法与措施来提高绩 效管理体系的满意度。 2004 中国企业绩效考核现状调查 - 40 - 二、对中国企业建立绩效管理体系的建议 1、从战略高度重