如何做好班组长(学员讲义)课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,讲师：马玉田,2008年 07月19日,如何做好班组长,1,内容提要,现场遇到的问题,第一讲 管理基础对管理的认识,第二讲 角色认知班组长是个什么“官”,第三讲 能力训练班组长应有什么“能”,知识,技能,态度,对人的方法,第四讲 现场改善,第五讲 现场管理5S活动,2,班组长遇到的问题,忙、累干不完的活,上司有意见,员工不满意,面对不求上进的员工怎么办？,面对不服从管理的员工怎么办？,完成任务有困难,得不到理解，自己感到冤屈,现场的问题太多怎么办？,-,3,向岗位学习,做个管理型的班组长向管理要成绩,学会当小总经理,1、时代变了要求高了、管理手段、方法,2、环境变了市场竞争、设备、技术、工艺、产品-,3、对象变了学历、思想、价值观,4,第一讲,管理基础对管理的认识,5,1、什么是现场管理,利用科学的管理思想、方法和手段对现场的各种要素进行合理配置和优化组织，通过计划、组织、控制、协调、激励等管理职能，保证现场按照预定的目标，实现优质、高效、低耗、均衡、安全文明生产作业。,6,管理者= f（权责服务）,权力,权威,威信度,职,位,权,力,奖励权,惩罚权,法定权,非,权,力,因,素,个人,影响力,专长权,权责要相当,2、责任、权力与威信,7,权力与威信,理想的领导者,非正式领导者,官方式领导者,一般追随者,+ 权力 一,+ 威 信 一,权力来自于上方，威信来自于下方,8,3、班组长管理的类型,不能没有,有也行,有无都可以,不如没有,没有也行,1.0,生产技术型,盲目执行型,大撒把型,劳动模范型,江湖义气型,贯上维下（承上启下）,贯上压下（命令主义）,抗上维下（本位主义）,抗上压下（唯我主义）,上交下推,按管理形式,按管理作用,按管理作风,权与管人,钱与激励,位与管事,官与责任,9,4、应提倡的管理理念,管理,服务理念：,司令、政委、战士,上有千条线，下有一根针,管得宽、细、直接、具体,以人为本的诚信理念：,以真诚的态度与员工沟通,增强信任感,尊重员工,10,技能引领理念：,光说不练不能服人,喊破嗓子，不如做出样子,新变化的需要,传帮带的需要,质量第一理念：,质量来自于一线,质量是生产出来的,唯一经久不变的标准是质量,全局理念：,以整体利益为出发点,明确贯彻公司的战略目标,明确整体中的每一个价值点,利用资源，发挥资源,变专才为通才,11,危机管理理念：,最大的问题是看不到问题,生于忧患，死于安乐,既是导致失败的根源,又是蕴藏着成功的种子,竞争理念：,没有竞争就没有发展,创新,12,第二讲,角色认知班组长是个什么“官”,13,经营层,管理层,执行层,（基层管理者）,班组长是个什么“官”?,1、角色认知,小总经理,14,对自己角色的规范、权利和义务的准确把握,：,了解领导的期望值,：,准确理解领导的指示，,了解领导的风格，,让领导了解你。,了解员工对你的期望值：,办事要公道，,关心部下，,以身作则。,良师,员工,教练,朋友,四种角色,15,一个优秀的士兵,不一定能成为一个优秀的将军；,一个优秀的将军,也不一定能成为一个优秀的士兵；,原因是士兵和将军之间是有差异的。,士兵转变为将军，,应该做好角色的转换，适应角色。,16,1、我的顾客是谁？,2、顾客对我有什么期望？,3、我如何满足这些期望？,4、我怎么知道顾客是否满足？,5、顾客不满足时我如何改进？,角色认知的五个问题,17,专业人才,管理人员,管,理,职,能,管事,时间花在专业领域,接受他人的建议,决定操作方法,既管事又管人,时间花在监督与管理,咨询、指导他人,指导怎样使用方法,习,惯,注重过程,注重细节,以个人为主,注重结果,注重大局,以团队为主,思维,方式,量化,古板,科学（以事实为依据）,概念,灵活多变,艺术（只可意会，不能言传）,与,人,交,往,非黑既白（不是好就是坏）,对事不对人,重技术、技能,五颜六色（有好有坏还有-）,既对事又对人,注重人与人之间的关系,18,作业目的(质量、交货期、数量、成本),作业,手段的量(人、时间、材料、空间、能源),何谓作业价值=,生,产,力,=,投入,产出,产品,价格,服务,资源,（钱）,要素,M 士气,S 安全,D 交期,C 成本,Q 质量,P 生产,能源,空间,材料,设备,人,管理,人力资源,安全卫生,交期管理,成本管理,质量管理,工程管理,能源控制,空间布局,材料采购,设备管理,人员管理,作业评价,2、管理作用,19,3、管理的基本职能,认 知 教 育,认 识 企 业,认识基本管理概念,角色与自我认知,日 常 管 理,人、机、料、法、环,机 能 管 理,质量、成本、交期、安全、士 气,管 理 技 巧,发掘、分析、改善问 题,员 工 问 题 处 理,团 队 沟 通,人 际 关 系,合理化建议与小组活动,班组建设,20,4、车间主任眼中的班组长,21,领会上级意图,做个好班长您与上级,熟知企业宗旨、结构、目标、策略和上级习惯,保持积极主动的态度,正确理解上级意图,执行组织决定,迅速去做,及时报告结果,尽可能不在过程中请示,22,维护上级形象,向上级学习,让他成为你的支持资源,向上级学习,以老板的心态工作,忠诚于你的公司和上级,包容上级,充当上级智囊,参谋意见在上级决策形成之前,选择有利于上级接受的场合和形式,决策形成则功归上级，切勿自我表扬,不要随便议论上级,在工作场所对上级绝对谦恭,不要表现自己比上级更高明,欣赏和赞美上级,23,5、做正确的事和正确地做事,讨论：“画龙点睛”和“画蛇添足”典故对我们,的启示。,问答：伯乐办培训班，你去哪个班当班长？,24,首先是做正确的事,明确职责,(做领导着急的事),效果方向,其次是正确地做事,正确认知工作程序和方法,效率方法、手段,效能成本,（做得多、做得快，不等于做得对）,25,理论的光芒管理原理对职责的描述,职责,管理职能：强调过程管理工作；,职位责任：强调结果责任担当。,对岗位描述核心问题的讨论：,位、责、权、利的关系,完成,工作,建设,班组,培训,成员,做什么事明确班组长职责,26,公司对职责的规定,人力资源管理中,岗位描述的核心,讨论,：“位责权利”体系中,如何做事掌握工作程序和方法,是核心,制度建设：,制度的核心：,问责制（在其位，担其责）,制度的特性：,警示性：知烫别碰,即时性：随时碰，随时烫,公平性：谁碰烫谁,适度性：碰的重，烫的深,分明性：碰哪烫哪,一贯性：啥时碰，啥时烫,制度的魅力：,27,正确做事的逻辑,谁说的,做成啥样,做什么,为什么做,怎么做,在那做,何时做,谁来做,目标.内容,原因,方法.态度策略,地点.立场角度,时机,人.责任,质量标准,28,第三讲,能力训练班组长应有什么“能”,29,企业对,基层管理者的要求,一个中心,两个任务,三个管理手法,四种角色,五大知识体系,30,工作的知识,这是个人的职务所特有的，正确完成个人工作所必需的知识。,即使已经在做一项确实的工作，在技术革新、高速变化的今天，每天学习新知识，增加新知识是很重要的，而且在开始新的工作、制造销售新产品的时候，必须具备掌握有关新的工作知识。,职责的知识,这是作为班组长必要的责任和权限的知识，所从事公司的方针、就业规则、作业基准，安全规则、职制、业务计划，劳动合同等工作的知识。,由于公司、车间的不同，这个职责的知识也自然会有所不同。,1、知识,31,教授的技能,这是经常训练员工的，为了能够出色的完成任务的技能，掌握了这种技能，勉强、失败、修改、灾害、工具设备的损害以及客人的索赔等都可以被减少。,改善的技能,这是把工作的内容细分研究，再简单的作合理地安排顺序与组合的技能。掌握这种技能，材料、机器、设备、劳力会比现在得到更有效的利用。,2、技能,32,什么是技能,时间的函数,发生某种现象时,感知,五感,正确判断现象,（原因 处理）,判断,脑,不假思考即可,行动的人,行动,五体,33,企业喜欢的人才是能给企业带来财富的人。能力强，态度也好。,态度与能力,人材,态度不错，就是能力差点，可以培养呀！,人财,态度好，又有能力。真是公司的财源呀！,人裁,没有能力，态度又差。裁掉算了！,人才,能力挺强，就是态度太差。真是难用呀！,态度,能力,34,怎么干？,态度与能力,知识、技巧、态度是影响工作进行的三个重要因素，其中态度尤其扮演着带动的角色。,你做好准备了吗责任心,是什么？,愿意干！,知识+技巧=能力,知识,态度,技能,精神,35,如何看待人,峰谷并存、峰高谷低,世界上没有垃圾,不要试图改造人,如何分析人,德才兼备,德者，才之帅也，才者，德之资也,如何容人,两容四解,如何用人,扬长与避短，量才与适用,3、对人的工作方法,36,自我与外界评价图,舒 畅,振 奋,委 屈,颓 废,+ 自我评价 一,+ 外界评价 一,37,4、面对批评与表扬,批评的艺术,批评的目的,批评的几个层次,表扬的技巧,38,5、对您来说，企业是个什么地方？,学习的地方；,生活的地方；,谋生的利益共同体；,人际关系的地方；,个性、能力发挥的地方；,发挥你潜力的地方？,39,我心目中的企业,我能为班组管理做什么？,我们企业的优势,40,工作做到什么程度叫做好了？,1、两种工作态度比较,2、工作标准,41,第四讲,现场改善永恒的主题,42,对现场的定性描述,环境整洁、纪律严明；,士气高涨、设备完好；,物流有序、信息畅通；,实现安全文明均衡生产。,43,它的核心在于:对现阶段工作可能出现的问题具有心理准备,并对可能出现的问题制订相应的防范措施。,在掌握问题上：反复思考，经常到现场走走，用眼睛找出问题点。,（1）自我感觉良好，看不到问题就是最大的问题,“青蛙实验”的启示。,（2）微小的问题可能导致大的后果。,“千里之堤，溃于蚁穴”,（3）凡事可能出问题，就一定会出问题,1、问题意识即风险管理,44,2、什么是问题,问题=应有状态实际水平,问题就是脱轨,目标,现实状态,改善,理想状态,方针目标,标准、规定,问题,差异=问题,重视：把握现状、发掘原因,强调：消除不良原因,与历史比,与个人比,与先进比,与同行业比,进攻,防守,45,3、“墨菲”法则,1949,年，美国爱德华兹空军基地的上尉工程师小墨菲和他的上司斯塔普少校，在一次火箭减速超重试验中，因仪器失灵发生了事故。墨菲发现，测量仪表被一个技术人员装反了。由此，他得的教训是：如果做某项工作有多种方法，而其中有一种方法将导致事故，那么一定有人会按这种方法去做。在事后的一次记者招待会上，斯塔普将其称为“墨菲法则”，并以极为简洁的方式作了重新表述：,凡事可能出问题，就一定会出问题。,46,防错十大原理,1、断根圆井盖,2、保险电梯门、冲床,3、自动洗手、冲水,4、相等插座、接口,5、顺序文件表示线,6、隔离不同的颜色,7、复制复写、透视、拓印,8、层别垃圾筒分色,9、警告警视灯、声音提醒,10、缓和安全帽、带、气囊,47, 为什么，为什么分析法,4、改善手法, PDCA法, 系统图法,48,-70-,寻找不良、故障现象发生原因的手段，从应有状态出发，从原理原则出发，,反复问为什么，为什么？把所有原因找出来的分析方法,现象,1,2,-1,-2,-1,-2,1,1,2,2,-1-1,1,-1-2,1,-2-1,1,-2-2,1,：最终的为什么！（对现象产生的根本原因）,这个现象,为什么要,发生？,为什么要发生？,1,为什么要发生？,2,为什么要发生？,-1,1,为什么要发生？,-2,1, 为什么，为什么分析法,49,-71-,问题,现象,为什么1,为什么 1,为什么 2,为什么 2,为什么 5,为什么 5,为什么 2,为什么 2,现象和原因的记入要简单明了（以,“,事情样了,”,的形式记入）,1,、写法要简单具体（充分观察现场现物后，用,5W1H,的形式来表述）,2,、不要把几个现象混为一谈,3,、现象和原因不要搞混,当为什么为什么分析完了之后，务必从最后的原因开始，反着读到现象，确认是否合乎情理，有无分析上的断层,。,分析时采用,是因为,的思路，,验证时采用,所以,的思路。,逆向思考确认,-,对于前面的现象，其要因是否被全部找出。,（要把能够想到的原因全部找出，不要遗漏）,（探讨：如果此要因不发生的话，其前面所写的现象就不会发生吗？）,注意事项1,注意事项2,注意事项3,50,-71-,问题,现象,为什么1,为什么 1,为什么 2,为什么 2,为什么 5,为什么 5,为什么 2,为什么 2,最终记入的要因必须是可以有效防止再发生的真正的原因。,作为制造现场，其真正的原因往往不是制品、工具、设备、部件等，而是上述这类问题的设计思想、安装方法、操作方法、保全顺序和保全方法（包括清扫、给油、紧固、点检）、管理方法等。,螺栓松了,拧紧螺栓,螺栓松了,紧固力,不足,螺栓细,M8变为,M12,好,不好,现象,为什么1,为什么2,为什么3,对策,注意事项4,再发生例1,51,-71-,现象,为什么1,为什么2,为什么3,对策,部位,没清扫,清扫,部位,没有部位,的清扫基准,部位,没清扫,部位,非常不易清扫,设定部位,的清扫基准,（1回/周）,部位的罩子,拆卸很费时间,将部位,的罩子改为,易于拆装式,修正,注意事项4,再发生例2,52,只写与正常情况不一致的（异常）现象。,现象,为什么1,为什么2,为什么3,为什么4,为什么5,如果这些作为原因的话，则工厂没有生产的必要了,振动筛网易破损,筛子使用时间过长,送麦量多,生产,计划多,订货量多,小麦处理量多,注意事项5,53,避开有关人的心理方面的原因追求（例：走神了、累了、头天喝多了等）,现象,为什么1,为什么2,为什么3,对策,小王头受伤了,头撞在天井低处的角上了,没留神只顾低头看脚下了,走路时必须看着前面不能走神,走路时没注意看前面,不好,小王头受伤了,头撞在天井低处的角上了,好,角上没做保护,角上做保护,注意事项6,54,文章中不要使用,“坏” 、“不好”,之类的词汇，要使用明确、具体的语言。,“,不好”一词，其理解因人而异，易产生误解。,例如：“压力不好”,-,是压力过高呢还是过低？,“长度不好”,-,是过长呢还是过短？,“亮度不好”,-,是过亮呢还是过暗？,“材料不好”,-,是材料本身不好呢还是材料的性能不合适,注意事项7,55,将事相间的关系透过系统化展开，作成目的/手段或结果/原因的【系统图】，以提示事相的全貌，明确事项的重点，为寻找达成目标的最适当的方法。, 系统图法,目的,目的,手段,目的,手段,手段,56,例,质问2,质问3,成,功,的,推,销,员,勤快,热情,勤跑,每天跑二十五家,每天会面十二人,每天电话三十人,三分钟,协调技巧,服务客户,产生好感,专题演讲,多拜访,清晨,白天,深夜,贺电作战,送生日卡,电话祝贺,有礼仪,贺电,贺年卡,产品介绍,方便贷款,按月摊款,按季摊款,半年一次,精通,义务,质问1,确认目的,确认目的,确认目的,57,PDCA法的四个阶段和八步骤,处理,计划,检查,实行,P,D,A,C,P,阶段,(,1,),现状把握,(,2,),分析问题产生的原因,(,3,),找出主要原因,(,4,),制定对策,(,5,),按对策实施,D,阶段,(,6,),检查结果,C,阶段,A,阶段,(,7,),巩固措施,，,防止问,题再发生,(,8,),遗留问题及下一步,打算,D,实行,检查,C,A,处理,标准化,S,管理循环：,保持、巩固,改善循环：,提升,58,第五讲,现场管理5S活动,59,1、现场开展5S的必要性,提高现场管理的几项活动,60,2、5S之间的关系,1S整理,将有用的东西,进行5顿,5S修养,4S清洁,3S清扫,2S整顿,区分“要”,与“不要”,重复前3个S,制度化、标准化,使员工养成良好的习惯,遵守各项规章制度,清扫即是点检,清净整洁与完好,5S活动成果体现：,P生产量 Q质量 C成本,D交货期 S安全 M士气,61,3、5S解决了什么？,5S提倡了什么？,62,教育学家陶行知每日四问,一问：我的身体有没有进步,一问：我的学习有没有进步,一问：我的工作有没有进步,一问：我的道德有没有进步,我们再加一问：,今天我为公司做了什么？,63,谢 谢 ！,64,