目标管理与绩效考核培训教材(PPT 112页)5

单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,目标管理与绩效考核,目标管理与绩效考核培训,1,人力资,源,源开发,与,与管理,系,系统四,大,大支柱,制度：,科,科学,化,化、系,统,统化的,制,制度设,计,计，建,立,立理性,权,权威,机制：,引,引入机,制,制，使,人,人力资,源,源始终,处,处于激,活,活状态,，,，核心,是,是竞争,淘,淘汰机,制,制、激,励,励机制,、,、评价,约,约束机,制,制,流程：,视,视员工,为,为客户,，,，以客,户,户为导,向,向建立,人,人力资,源,源的业,务,务流程,体,体系，,打,打通人,力,力资源,业,业务流,程,程与企,业,业其他,核,核心流,程,程的关,系,系,技术：,研,研究、,引,引进、,创,创新人,力,力资源,的,的管理,技,技术，,运,运用人,力,力资源,技,技术，,提,提高人,力,力资源,开,开发与,管,管理的,效,效率,2,要点2,：,：人力,资,资源管,理,理的四,大,大机制,牵引机制,激励机制,竞争淘汰机制,约束机制,压力,拉力,控制力,推动力,3,人力资,源,源管理,的,的四大,机,机制,一、牵,引,引机制:,是指通,过,过明确,组,组织对,员,员工的,期,期望和,要,要求，,使,使员工,能,能够正,确,确地选,择,择自身,的,的行为,，,，最终,组,组织能,够,够将员,工,工的努,力,力和贡,献,献纳入,到,到帮助,企,企业完,成,成其目,标,标，提,升,升其核,心,心能力,的,的轨道,中,中来。,牵,牵引机,制,制的关,键,键在于,向,向员工,清,清晰的,表,表达组,织,织和工,作,作对员,工,工的行,为,为和绩,效,效期望,。,。因此,，,，牵引,机,机制主,要,要依靠,以,以下人,力,力资源,管,管理模,块,块来实,现,现：企,业,业的文,化,化与价,值,值观体,系,系 、,职,职位说,明,明书与,任,任职资,格,格标准,、,、KPI指,标,标体系,、,、培,训,训开发,体,体系,。,。,4,人力资,源,源管理,的,的四大,机,机制,二、激,励,励机制,：,：,根据现,代,代组织,行,行为学,理,理论，,激,激励的,本,本质是,员,员工去,做,做某件,事,事的意,愿,愿，这,种,种意愿,是,是以满,足,足员工,的,的个人,需,需要为,条,条件。,因,因此激,励,励的核,心,心在于,对,对员工,的,的内在,需,需求把,握,握与满,足,足。而,需,需求意,味,味着使,特,特定的,结,结构具,有,有吸引,力,力的一,种,种生理,或,或者心,理,理上的,缺,缺乏。,激,激励机,制,制主要,依,依靠以,下,下人力,资,资源管,理,理模块,来,来实现,：,：薪酬,体,体系设,计,计 、,职,职业生,涯,涯管理,与,与升迁,异,异动制,度,度、分,权,权与授,权,权系统,。,。,5,人力资,源,源管理,的,的四大,机,机制,三、约,束,束机制,所谓约,束,束机制,，,，其本,质,质是对,员,员工的,行,行为进,行,行限定,，,，使其,符,符合企,业,业的发,展,展要求,的,的一种,行,行为控,制,制，它,使,使得员,工,工的行,为,为始终,在,在预定,的,的轨道,上,上运行,。,。约束,机,机制的,核,核心是,企,企业以KPI,指,指标为,核,核心的,绩,绩效考,核,核体系,和,和以任,职,职资格,体,体系为,核,核心的,职,职业化,行,行为评,价,价体系,。,。,（1,）,）,以,以KPI,指,指,标,标,体,体,系,系,为,为,核,核,心,心,的,的,绩,绩,效,效,管,管,理,理,体,体,系,系,（2,）,）,以,以,任,任,职,职,资,资,格,格,体,体,系,系,为,为,核,核,心,心,的,的,职,职,业,业,化,化,行,行,为,为,评,评,价,价,体,体,系,系,（3,）,）,员,员,工,工,基,基,本,本,行,行,为,为,规,规,范,范,与,与,员,员,工,工,守,守,则,则,6,人,力,力,资,资,源,源,管,管,理,理,的,的,四,四,大,大,机,机,制,制,四,、,、,竞,竞,争,争,与,与,淘,淘,汰,汰,机,机,制,制,企,业,业,不,不,仅,仅,要,要,有,有,正,正,向,向,的,的,牵,牵,引,引,机,机,制,制,和,和,激,激,励,励,机,机,制,制,，,，,不,不,断,断,推,推,动,动,员,员,工,工,提,提,升,升,自,自,己,己,的,的,能,能,力,力,和,和,业,业,绩,绩,，,，,而,而,且,且,还,还,必,必,须,须,有,有,反,反,向,向,的,的,竞,竞,争,争,淘,淘,汰,汰,机,机,制,制,，,，,将,将,不,不,适,适,合,合,组,组,织,织,成,成,长,长,和,和,发,发,展,展,需,需,要,要,的,的,员,员,工,工,释,释,放,放,于,于,组,组,织,织,之,之,外,外,，,，,同,同,时,时,将,将,外,外,部,部,市,市,场,场,的,的,压,压,力,力,传,传,递,递,到,到,组,组,织,织,之,之,中,中,，,，,从,从,而,而,实,实,现,现,对,对,企,企,业,业,人,人,力,力,资,资,源,源,的,的,激,激,活,活,，,，,防,防,止,止,人,人,力,力,资,资,本,本,的,的,沉,沉,淀,淀,或,或,者,者,缩,缩,水,水,。,。,企,企,业,业,的,的,竞,竞,争,争,与,与,淘,淘,汰,汰,机,机,制,制,在,在,制,制,度,度,上,上,主,主,要,要,体,体,现,现,为,为,竞,竞,聘,聘,上,上,岗,岗,与,与,末,末,位,位,淘,淘,汰,汰,制,制,度,度,。,。,（1,）,）,竞,竞,聘,聘,上,上,岗,岗,制,制,度,度,（2）末,位,位淘汰制,度,度,（3）人,才,才退出制,度,度,(轮岗制,度,度、内部,创,创业制度,、,、待岗制,度,度、人员,分,分流制度),7,七、企业,绩,绩效评价,与,与绩效管,理,理,问题的提,出,出：,企业绩效,管,管理与战,略,略实践脱,节,节，战略,没,没有落地,工,工具，绩,效,效管理没,有,有方向和,效,效果。,绩效管理,仅,仅仅被视,为,为人力资,源,源管理的,专,专业职能,和,和技术，,各,各级管理,者,者没有在,绩,绩效管理,中,中承担相,应,应的责任,绩效管理,被,被赋予了,太,太多的目,的,的和含义,，,，导致企,业,业绩效管,理,理的核心,目,目的不明,确,确,组织、团,队,队、个体,目,目标脱节,，,，无法实,现,现组织绩,效,效、团队,绩,绩效、个,人,人绩效的,联,联动。,绩效考核,指,指标抓不,住,住重点，,体,体现不出,企,企业对业,绩,绩的关注,和,和对员工,行,行为的引,导,导。,8,一套考核,指,指标体系,无,无法体现,对,对所有员,工,工的牵引,。,。,不能恰当,的,的处理短,期,期绩效与,长,长期绩效,的,的关系，,过,过分突出,业,业绩而忽,视,视了对企,业,业的经营,安,安全。,绩效管理,成,成为奖金,分,分配的手,段,段。,绩效管理,中,中忽视了,员,员工的参,与,与，使得,绩,绩效管理,单,单纯成为,绩,绩效考核,，,，阻碍了,绩,绩效管理,促,促进员工,能,能力和绩,效,效的作用,的,的发挥。,问题的提,出,出,9,从传统意,义,义上讲，,绩,绩效管理,属,属于企业,人,人力资源,管,管理的一,个,个部分。,但,但是，从90年代,开,开始，绩,效,效管理已,上,上升成为,企,企业管理,的,的核心。,10,现代企业,管,管理必须,建,建立以目,标,标管理为,基,基础、以,绩,绩效管理,为,为核心的,企,企业管理,制,制度，离,开,开绩效管,理,理，其他,的,的管理制,度,度将缺少,落,落实的基,础,础与衡量,的,的标准。,11,绩效管理,恰,恰恰是贯,穿,穿企业所,有,有管理层,面,面的轴心,。,。离开绩,效,效对企业,、,、组织、,个,个人的其,他,他的管理,将,将要么成,为,为一种形,式,式，要么,只,只能是传,统,统的行政,指,指令式管,理,理。其结,果,果一是高,层,层忙于协,调,调控制；,二,二是使基,层,层企业缺,乏,乏积极性,。,。,12,经理的困,惑,惑,深入到具,体,体工作，,以,以保证事,务,务处理正,确,确,员工工作,无,无头绪，,对,对工作缺,乏,乏了解，,不,不能明白,给,给出结果,员工总是,犯,犯重复性,错,错误，工,作,作质量低,下,下,员工给经,理,理提供的,信,信息太少,，,，以致问,题,题发现太,晚,晚而无法,弥,弥补,累,烦,恼,怒,为什么？,13,员工的困,惑,惑,不知道为,什,什么做/,作,作到什么,程,程度/怎,样,样做,我做的蛮,好,好，老责,备,备我干什,么,么,作的好坏,无,无所谓,权力/决,策,策/资源,是,是什么,茫然无措,心有余,消极怠工,怒不可遏,为什么不,提,提升我？,不公平,14,对组织的,回,回报,绩效持续,改,改善,与自我更,新,新,整个组织/人员对,照,照,组织目标,与,与计划,处理工作,明确并导,引,引全体全,力,力以赴,的组织目,标,标,组织目标,和,和个人目,标,标有机结,合,合,提高员工,自,自我约束/控制水,平,平,建立对绩,效,效自我评,价,价和,反馈的内,在,在机制,有助于建,立,立解决问,题,题/,坦率沟通/高度信,任,任,的良好气,氛,氛；,15,为什么,缺乏明确,的,的,目标/责,任,任,任务界定,缺乏完成,的,的,边界界定,缺乏适时,的,的,信息/资,源,源,支持,缺乏奖励,与,与动力,缺乏适时,的,的,反馈,员工知识/技能,实践力不,够,够！,16,绩效管理,的,的定义,绩效管理,是,是一种对,组,组织/公,司,司的资源,进,进行规划,、,、组织、,使,使用，以,达,达到某个,目,目标并实,现,现客户期,望,望的过程,。,。,绩效管理,的,的建立,有助于核,心,心价值观,共识与认,同,同,作为灌输,企,企业文化,企业方针/目标/,任务的载,体,体,17,绩效管理,是,是什么,基本的员,工,工管理与,发,发展的工,具,具,正式/非,正,正式的计,划,划、指导,、,、评估、,回,回报员工,的,的机会,分解公司,经,经营目标,的,的工具（,帮,帮助员工,理,理解组织,预,预期/确,定,定职责/,提,提供有关,绩,绩效标准,）,）,绩效管理,非,非绩效评,估,估,绩效管理,本,本身不是,目,目的而只,是,是为了获,得,得一个更,高,高业绩水,平,平的手段,有效的绩,效,效管理有,力,力将-,员,员工行为,引,引向组织,目,目标,是一个持,续,续交流的,过,过程,是组织的,价,价值评价,体,体系,18,绩效管理,不,不是什么,迫使员工,更,更好或更,努,努力工作,的,的棍棒,只在绩效低下,时,时使用,一年一次的填,表,表格,19,绩效结果管理,人事训练,薪资管理,任用管理,升迁管理,专案验证,拟定员工,发展计划,组织发展,的依据,20,没有考核评价,就,就没有管理,除非企业不必,就,就发展、提升,、,、增加工资、,解,解雇、转岗、,培,培训计划等,否,否则企业不进,行,行绩效管理都,不,不行,绩效管理主要,应,应用,21,绩效管理一般,流,流程,企业要求,愿景,战略,绩效参考,顾客,竞争对手分析,自我评审,关键过程考察,绩效计划,业绩重点,重整组织,以支持业绩,绩效改善行动,绩效考察,绩效标准,稳定 临,时,时,绩效评价,程序,1、提出标准,2、作出设计,3、培训,4、考核/研,究,究,5、适时监控,6、数据处理,7、结果管理,8、沟通/反,馈,馈,9、记录,22,绩效管理系统,的,的构成,绩效计划,绩效沟通,数据收集与记,录,录,绩效评估,绩效处理反馈,就员工做什么/做到什么程,度,度/为什么做/什么时间做/何时完成/,资,资源支持等进,行,行识别、理解,、,、共识的经理,员,员工合作的过,程,程,双方跟踪进展,、,、找到并清除,影,影响绩效的障,碍,碍的过程,绩效表现的评,价,价确认的过程,结果/要求/,如,如何改进等信,息,息的传递过程,23,品性导向指标,知识,技能,态度/品德,贡献,专业知识/相,关,关知识/,知识的运用有,效,效性,专业技能：程,序,序/规程/方,式,式/方法,非专业技能：,领,领导/沟通/,决,决策/适应,把握/变革等,积极性/责任,感,感/主动性,廉洁自律性/,服,服务意识,勤奋努力等,工作效率/工,作,作,质量/工作成,果,果/,目标达成等,优,良,中,劣,差,描述的语言：,是否具备/,是否达到/,能否做到/,是否把握等,24,绩效评价的常,用,用工具,岗,位,职,责,目,标,管,理,KPI,考,核,表,考,核,反,馈,表,25,举,例,例,某物资供应管,理,理部门职责：,为了保证生产,计,计划完成，建,立,立并逐步完善,物,物料供应体系,，,，同时控制物,料,料资金占用,目标：,为了作好物控,，,，今年将提升,采,采购批次合格,率,率至98%、,及,及时性100,、齐套率97，采购资,金,金净应付款帐,期,期45天，库,存,存物资资金占,用,用占生产量计,划,划成本,目标与岗位职,责,责的区别,26,目标与岗位职,责,责的区别,职 能,职责,目 标,财务人员,融资,准备报告,预算,财务费用减少10%,每月5日提交月财务报告,对超过,5%的所有费用变化，进行调查研究并提出报告,采购主管,整理采购定单和申购单,订货,保证准时发货,在接到申购单后1天内整理完毕并开成订单,5天以内订货,98%按发货日期发货,举 例,27,理论与实践的,探,探索：,1、组织、团,队,队、个人绩效,的,的素质模型,、KPI设,计,计的三种思路,、KPI设,计,计技术的综合,运,运用,、KPI与,绩,绩效管理体系,、高层经营,检,检讨与中期述,职,职报告发现管,理,理短板，,创造学习性组,织,织,28,个人团队,组织的绩,效,效,（知识，技能&才干）,（团队知识，技能&才干）,（人力资源/技术/组织结构资源）,（方式/方法）,（共享价值观、信念、态度和行为）,（团队合作）,利润率；客户满意程度；市场份额,结果：数量、质量、成本与时间,生产率；收益率,投 入,转换（过程）,产 出,潜在绩效,行为绩效,结果绩效,个人素质,团队素质,组织核心素质,个人行为,人际间行为,组织文化,个人绩效,团队绩效,组织绩效,29,KPI设计的,三,三种思路,1、外部导向,法,法标杆基,准,准法,指标,X,A公司,B公司,C公司,基准公司,本公司,差异,标杆基准法示例,30,标杆基准法（Benchmarking),Benchmark是标杆,、,、基准的意思,；,；Benchmarking基准化就是,在,在组织中不断,学,学习、变革与,应,应用这种最佳,标,标杆的过程。,标杆基准法是,企,企业将自身的,关,关键业绩行为,与,与最强的竞争,企,企业或那些在,行,行业中领先的,、,、最有名望的,企,企业的关键业,绩,绩行为作为基,准,准进行评价与,比,比较，分析这,些,些基准企业的,绩,绩效形成原因,，,，在此基础上,建,建立企业可持,续,续发展的关键,业,业绩标准及绩,效,效改进的最优,策,策略的程序与,方,方法。,31,标杆基准化的,操,操作程序,1、详细了解,企,企业关键业务,流,流程与管理策,略,略，从构成这,些,些流程的关键,节,节点切入，找,出,出企业运营的,瓶,瓶颈，从而确,定,定企业基准化,的,的内容与领域,。,。,2、选择与研,究,究行业中几家,领,领先企业的业,绩,绩，剖析行业,领,领先者的共性,特,特征，构建行,业,业标杆的基本,框,框架。选择基,准,准化“标杆”,有,有两个标准：,第一，应具,有,有卓越的业,绩,绩，尤其是,在,在基准化的,内,内容方面，,即,即它们应是,行,行业中具有,最,最佳实践的,领,领先企业。,32,标杆基准化,的,的操作程序(续1),第二，标杆,企,企业的被瞄,准,准领域应与,本,本企业成本,部,部门有相似,的,的 特点。,选,选择标杆的,范,范围首先是,竞,竞争对手及,其,其他有潜力,的,的公司，也,可,可以在同一,行,行业或跨行,业,业企业中一,个,个相近的部,门,门。标杆的,选,选择一定要,具,具有可比性,并,并且管理实,践,践是可以模,仿,仿的。标杆,的,的选择也可,以,以是企业内,部,部的，即在,企,企业内部两,个,个相似部门,进,进行瞄准。,3、收集资,料,料和数据，,深,深入分析标,杆,杆企业的经,营,营模式，从,系,系统的角度,剖,剖析与归纳,其,其竞争优势,的,的来源（包,括,括个体行为,标,标杆，职能,标,标杆，流程,标,标杆与系统,标,标杆），总,结,结其成功的,关,关键要领。,资,资料和数据,可,可以分为两,类,类：一类是,标,标杆企业的,资,资料和数据,。,。,33,标杆基准化,的,的操作程序(续2),主要包括标,杆,杆企业的绩,效,效数据以及,最,最佳管理实,践,践，即标杆,企,企业达到优,良,良绩效的方,法,法、措施和,诀,诀窍。另一,类,类资料数据,是,是开展标杆,瞄,瞄准活动的,企,企业（或部,门,门），反映,他,他们自己目,前,前的绩效及,管,管理现状。,作为基准线,的,的资料数据,可,可以来自单,个,个的标杆企,业,业或部门，,也,也可以来自,行,行业、全国,乃,乃至全球的,某,某些样本。,全,全行业即全,球,球样本反应,了,了样本范围,内,内的平均水,平,平，通过与,这,这类数据的,瞄,瞄准、比较,，,，可以了解,本,本企业（部,门,门）在行业,及,及国内外同,行,行中所处的,相,相对位置，,明,明确努力方,向,向。,34,标杆基准化,的,的操作程序(续3),4、将标杆,企,企业的业绩,与,与实践与本,企,企业的业绩,进,进行比较与,分,分析，找出,绩,绩效水平上,的,的差距，以,及,及在管理实,践,践上的差异,。,。借鉴其成,功,功经验，确,定,定适合本企,业,业的能够赶,上,上甚至超越,标,标杆企业的,关,关键业绩标,准,准及其最佳,实,实践。,在分析差距,和,和确定绩效,标,标准时应考,虑,虑一下因素,：,：,（1）经营,规,规模的差异,以,以及规模经,济,济成本的效,率,率差异。,（,（2）企业,发,发展阶段的,管,管理实践与,业,业绩差异。,（3）企业,文,文化理念与,管,管理模式的,差,差异，如集,分,分权，资源,共,共享,程度以及内,控,控程度的特,点,点。,（4）产品,特,特性及生产,过,过程的差异,。,。,（5） 经,营,营环境与市,场,场环境的差,异,异。,35,标杆基准化,的,的操作程序(续4),5、沟通与,交,交流。将标,杆,杆法的推进,与,与员工的沟,通,通与交流同,步,步，并将标,基,基准化的目,的,的、目标与,前,前景让全体,员,员工理解和,支,支持，,根,根据全体,员,员工的建议,，,，拟定绩效,目,目标，提出,改,改进方案。,6、采取行,动,动。制定具,体,体的行动方,案,案，包括计,划,划、安排、,实,实施的方法,和,和技术，以,及,及阶段性的,成,成绩评估。,7、将标杆,法,法作为一个,持,持续的循环,过,过程，每一,实,实施阶段都,要,要进行总结,、,、提炼，发,现,现新的情况,和,和问题及时,进,进行改进。,8、将标杆,基,基准融入企,业,业日常管理,工,工作之中，,使,使之成为一,项,项固定的绩,效,效管理活动,持,持续推进。,36,2、内部导,向,向法成,功,功关键法,企业战略确定,业务价值树分析,关键驱动因素分析,关键业绩指标,KPI的确定,37,关键业绩指,标,标（KPI,）,）是推动公,司,司,价值创造的,驱,驱动因素,关键业绩指标是,1、对公司战略目标的分解，并随,公司战略的演化而不断修正,2、是能有效反应关键业绩驱动因,素的衡量参数,3、分定量指标和定性指标两大部,分。其中定量指标部分包括财,务指标和服务/经营运作指标。,定性指标包括与岗位职责及业,务发展战略相一致的软性参数,等。,4、是对关键重点经营行动的反映，,而不是对所有操作过程的反映,5、由高层领导确定并被考核者认,同的,关键业绩指标能,1、使高层领导清晰了解对公,司价值最关键的经营操作,的情况,2、使管理者能及时诊断经营,中的问题并采取行动,3、有力推动公司战略的执行,4、为业绩管理和上下级的交,流沟通提供一个客观基础,5、使经营管理者集中精力于,对业绩有最大贡献的经,营活动中,38,华为案例：KPIs在,管,管理循环中,的,的作用,KPIs提,供,供了行动的,基,基础：,流程,职务描述,组织架构,KPIs将,有,有助于：,尽早识别潜,在,在问题,监控绩效目,标,标的进展,确认绩效改,进,进领域并为,组,组织、部门,和,和个人提供,反,反馈,KPIs将,有,有助于建立,基,基于：,愿景,战略,业务发展计,划,划,财务预算,的绩效目标,行动,测量,计划,39,KPIs指,标,标体系构成,为了打造世,界,界一流的通,讯,讯企业，华,为,为公司必须,执,执行既定的,业,业务规划，,为,为此，公司,高,高层制定如,下,下六大KPIs（全公,司,司范围内）,：,：,人与文化,技术创新,制造优秀,顾客服务,市场领先,利润和增长,40,KPI指标,的,的分解,人与文化,工作氛围,文化,能力,HR系统,技术创新,制造优秀,顾客服务,利润与增长,市场领先,市场份额,营销网络,市场形象,市场竞争力,产品多样化,响应市场的速度,研发的有效性,供应,商管理,物料,管理,质量,改善,服务质量,培训客户,主要项目管理,资产管理,收入管理,成本管理,41,3、综合平,衡,衡记分卡,财务的策略,目,目标,收入的增长,与,与收入结构,的,的改善。,客户的策略,目,目标,取得客户对,公,公司和产品,的,的认可。,内部运营策,略,略目标,完善产品质,量,量，促进产,品,品的更新换,代,代。,学习与发展,目,目标,人才队伍的,形,形成与稳定,及,及人才素质,的,的提高,战 略,获取更多的,发,发展,机会和人才,42,各个层次平,衡,衡记分卡战,略,略的指标体,系,系,客 户,创 新,内 部,财 务,公司总体,客户满意度,产品、服务、管理,流程,投资收益率,职能部门,准确说出客户的最主要的需求,产品安全性（出错率）,成本下降？,成本管理效率,业务单元,客户流失率,在时间内开发？产品,是否满足需要,业务经济增加值,员工个人,客户开发率,对产品开发的建议,做一笔业务的时间,个人收益率,43,KPI技术,的,的综合运用,企业愿景和使命,企业战略规划,成功关键因素（CSF）,战略性财务KPI和非财务KPI,KPI指标与行为模块的对接,KPI指标体系结构,KPI指标库,KPI指标体系,落实,对接,经营检讨机制,44,某行为主体,（,（公司、部,门,门或个人）,一定时期内,（,今年,）做的工作,“在什么约,束,束条件下，,为了什么，,一定时期内,（,今年,）做什么，,做到什么程,度,度？”,什么是目标,45,什么目标管,理,理,目标管理就,是,是研究如何,确,确立组织的,正,正确目标及,如,如何达 成,目,目标的管理,方,方法,先确定什么,是,是目标，是,以,以目标为导,向,向的一种过,程,程管理。,46,A公司目标,管,管理现状分,析,析现,状,状,现有目标管,理,理体系形式,上,上比较完整,，,，已经基本,建,建立以覆盖,纵,纵向各组织,层,层级及横向,各,各部门分工,为,为组织基础,的,的目标体系,现有的岗位,目,目标体系能,根,根据业务体,系,系的要求做,相,相应的调整,（,（年度、季,度,度）,有的部门或,科,科室甚至建,立,立了以目标,为,为导向的业,绩,绩评价与能,力,力评价办法,、,、初步建立,了,了员工能力,改,改善目标体,系,系,47,A公司目标,管,管理现状分,析,析存在的,问,问题,各部门横向,比,比较，目标,管,管理意识及,能,能力差距较,大,大，公司未,建,建立有效的,知,知识管理体,系,系以分享公,司,司现有目标,管,管理方面的,有,有益经验,部门或,岗,岗位间,目,目标冲,突,突得不,到,到有效,地,地协调,，,，部门,为,为了达,到,到本部,门,门的目,标,标而,忽视其,他,他部门,的,的利益,影响其,他,他部门,利,利益,甚至损,害,害其他,部,部门利,益,益,“治外,法,法权”,、,、会签,48,A公司,目,目标管,理,理现状,分,分析,存,存在的,问,问题,设定的,目,目标未,能,能体现,公,公司设,置,置本部,门,门或岗,位,位的目,的,的,目标的,达,达成与,否,否与本,部,部门或,本,本岗位,在,在整个,公,公司价,值,值链关,系,系不密,切,切或根,本,本没有,关,关系,目标不,可,可控,未能体,现,现轻重,缓,缓急,未分出,基,基本要,求,求和较,高,高要求,49,A公司,目,目标管,理,理现状,分,分析,存,存在的,问,问题,关注过,程,程有时,忽,忽视的,结,结果导,向,向,过多地,关,关注态,度,度(如,对,对待加,班,班的态,度,度）,没有及,时,时的反,馈,馈与辅,导,导,下级埋,头,头拉车,，,，不抬,头,头看路,上司事,必,必躬亲,，,，不能,适,适时授,权,权(忽,视,视上级,目,目标与,下,下级目,标,标的关,系,系）,50,A公司,目,目标管,理,理现状,分,分析,存,存在的,问,问题,没将目,标,标与有,效,效的行,动,动计划,相,相联系,好目标,难,难落实,没有进,行,行目标,评,评价或,评,评价不,科,科学,评价前,后,后不一,致,致,已有的,评,评价结,果,果与员,工,工利益,相,相关程,度,度不大,，,，导致,目,目标的,严,严肃性,受,受到影,响,响,51,目标管,理,理的好,处,处,抓住工,作,作重点,便于上,下,下级沟,通,通、控,制,制与协,调,调有效,考核依,据,据明确,各司其,职,职,充分发,挥,挥员工,的,的工作,主,主动性,有利于,员,员工能,力,力提升,有利于,形,形成以,工,工作导,向,向的工,作,作氛围,目标管,理,理只是,管,管理手,段,段的的,一,一种，,不,不要以,为,为目标,管,管理能,解,解决所,有,有问题,52,目标的,来,来源,公司的,战,战略目,标,标（整,体,体发展,的,的要求,）,）,考虑客,户,户,供应商,现有的,竞,竞争对,手,手及潜,在,在,替代品,政府管,制,制,自身实,力,力,53,目标的,来,来源,岗位职,责,责或,部门职,责,责,服从整,个,个组织,目,目标,降低内,部,部交易,成,成本（,管,管理成,本,本）,“高,内,内聚、,低,低耦合,”,”,岗位间,相,相互监,督,督或制,约,约（比,如,如财务,管,管理要,求,求账物,分,分离）,工作量,饱,饱满程,度,度（工,作,作量太,大,大，需,要,要分工,）,）,专业化,（,（可提,高,高专业,技,技能，,从,从而提,高,高效率,）,）,甚至是,既得利,益,益保护,组织发,展,展惯性,（,（公司,历,历来如,此,此）,平衡人,际,际关系,强调约,束,束条件,54,“在什,么,么约束,条,条件下,，,，,为了什,么,么，,一定时,期,期内,（,今年,）做什,么,么，,做到什,么,么程度,？,？”,强调约,束,束条件,55,目标的,来,来源,结果,过程,目标并,不,不仅限,于,于最终,成,成果,能量化,的,的尽量,量,量化，,不,不能量,化,化可定,性,性的尽,量,量细化,以,以确定,序,序数关,系,系,过程尽,量,量流程,化,化、规,范,范化,目标管,理,理与过,程,程管理,并,并不冲,突,突，可,以,以将“,过,过程管,理,理”“,目,目标化,”,”，即,将,将“过,程,程”设,定,定为目,标,标,就此推,延,延，可,将,将几乎,所,所有的,管,管理对,象,象设定,为,为管理,目,目标,56,目标分,解,解步骤,董事会,总经理,部,门,1,部,门,2,部,门,3,岗,位,1,岗,位,2,岗,位,3,战略,公司目,标,标,部门目,标,标,岗位目,标,标,部门目,标,标,检验,岗位目,标,标,检验,公司目,标,标,检验,结束,Y,Y,Y,N,N,N,公司,部门,岗位,57,目标分,解,解步骤,董事会,总经理,部,门,1,部,门,2,部,门,3,岗,位,1,岗,位,2,岗,位,3,战略,公司目,标,标,部门目,标,标,岗位目,标,标,部门目,标,标,检验,岗位目,标,标,检验,公司目,标,标,检验,结束,Y,Y,Y,N,N,N,公司,部门,岗位,检验项,目,目包括,：,：,SMART检,验,验：目,标,标是否,符,符合SMART原则,协调性,检,检验：部门,或,或岗位,间,间目标,是,是否冲,突,突、需,要,要相互,制,制衡的,两,两部门,或,或岗位,间,间目标,冲,冲突以,何,何种方,式,式调节,等,等,资源,齐,齐备,性,性检,验,验：所,需,需资,源,源是,否,否具,备,备,全面,性,性检,验,验：下,级,级目,标,标之,和,和是,否,否大,于,于上,级,级目,标,标,重要,性,性及,紧,紧迫,性,性检,验,验：利,用,用重,要,要性,及,及紧,迫,迫性,检,检验,矩,矩阵,确,确定,目,目标,的,的优,先,先顺,序,序,58,重要,性,性及,紧,紧迫,性,性检,验,验,确定,顺,顺序,、,、紧,盯,盯目,标,标、,成,成功,悠着,点,点,量力,而,而行,首要,任,任务,紧迫性程度,低,高,重要性程度,低,高,紧迫性高,重要性低,紧迫性高,重要性高,紧迫性低,重要性低,紧迫性低,重要性高,确定,顺,顺序,紧盯,目,目标,成功,59,目标,示,示例,目标类别,内容,财 务,客 户,内部管理流程,学习与成长,责,任,范,围,年度业绩最大化,降低营销成本,降低库存成本,控制固定资产成本,最经济的产品价格,高品质的产品,高效率/品味的服务,比客户预期还短的交货期,维持高定单交货率,维持良好供应商关系,有效运用整合性供应,关键科技信息,低廉的生产运输成本,增加产能,低维修成本,流程为导向的組织,提供职工严谨的核心流程训练,充分授权的职工参与绩效改进计划,聘用且保有优秀的职工,主,要,目,标,营业额,业绩成长率,每人营业额,利润率,资产报酬率,资本报酬率,库存持有成本,库存周转率,长期客户量,平均交货周期,准时交货比率,客户抱怨比例,产品退货率,出货错误率,积压过期定单量,积压过期定单量,新产品开发时效,产品单位成本,产品平均使用寿命,设备紧急维修比例,供应商绩效水准,职工提案数量及品质,流程改进成果,职工士气指数,每位职工训练小时数,职工流动率,60,目标,示,示例,部门,财务,管理,市场,销售,l,营收达成率,l,营收净额,l,营收成本率,l,毛利率,l,营收纯益率,l,每位职工销货额,l,坏帐率,l,管销费用/营销收入比率,l,毛利/营销收入比率,l,用人费用/营销收入,l,平均存货成本,l,不良率、退货率,l,新旧客户比、销售额比率,l,销售活动执行率,l,销售计划的完成率,l,参展率,l,拜访客户数,l,库存降低率,l,交货延迟数,l,新产品/营销收入比例,l,客户资料的累计数(标准格式),l,产品技术文件的累计数(标准格式),l,市场预测的准确度(历史资料比对),l,交货延迟日,l,付款延迟日,l,坏帐率(迟收率),l,客户资料的文件数(标准格式),研发,l,部门预算控制程度,l,研发成本成长率,l,单项研发项目的预算控制(含人时及投入的其它资源),l,研发成本/营销收入比例,l,加班小时/总工时的比例,l,研发重点选择及完成的贡献金额,l,产品上市周期,l,产品改善、品质提升程度,l,产品改良(贡献金额),l,新产品开发(贡献金额),l,新材料开发(贡献金额),l,制程改良(贡献金额),l,成本降低(贡献金额),l,如期完成研发数(一定比率),l,技术档的制作件数(标准格式),l,完成产品测试件数,l,完成产品开发件数,l,提供技术服务的人时数,l,完成年度预期研发件数,l,研发重点选择及完成的比例,l,产品改良(件),l,新产品开发(件),l,新材料开发(件),l,制程改良(件),l,成本降低(件),61,目标,示,示例,部门,财务,管理,生产,l,产品不良率,l,完工率,l,单位职工生产力,l,成本降低幅度,l,存货水准,l,产能配合程度,行政,l,预算达成率,l,重大采购成本控制,l,公司全面管销费用成长率,l,部门预算的达成率,l,部门预算的成长率,l,财务管理的节省金额(与历史比),l,预算执行(全公司),l,教育训练执行时间,l,制度设计完成率(与预算比),l,办公器材的损坏率,l,各项文件书报杂志的管理(由使用单位评定),l,各项服务的满意度(由使用单位评定),HR,l,加班费控制,l,用人费用控制,l,人事费用增减幅度,l,职工流动率,l,职工满意度,l,教育训练课程的开办次数,l,单位职工教育训练时数,l,职工问题解决的程度,l,组织气氛指标(士气调查),l,出缺勤率,l,人员流动率,IT,l,预算达成率(部门内),l,信息预算成长率,l,外包/内部讯成本比率,l,每小时数据处理成本,l,计算机软硬件及耗材成本比,l,信息设备采购执行成本,l,预定的系统发展达成率,l,提供计算机系统咨询服务人时,l,设备的使用或闲置率,l,系统故障率,l,平均每次系统维护人时,62,目标,示,示例,部门,财务,管理,财务,l,应收帐款数及收现期限,l,库存现金,l,存货水准的控制(平均存货成本),l,坏帐率(90天以上帐款率),l,利息支出变动率,l,节税金额或比率,l,外汇操作收益率(会计处理成本的降低),l,税前净利及营业额,l,销售金额成长率,l,投资报酬率,l,总资产报酬率,l,会计报表的延迟日数(现金、营运资金的流动性预测),l,预算个别科目的掌握正确性,l,各种财会报表分析文件的累计数(以科目或分析比率别鉴定),采购,l,预算控制制度,l,闲置材料的处理收入,l,采购成本/采购金额,l,拒收采购金额(次数)/采购金额(次数),l,超额采购只金额(定一比率),l,采购数量折扣金额,l,采购准时进货率(或延迟率),l,采购来源的多样性(与历史比),l,采购品不合格率,l,每次采购平均处理时间,l,供货商数据的建立完备程度(标准格式),l,采购制度的建立(书面格式),l,采购前置时间的缩短,工程,l,预算达成率,l,品质成本/营销金额,l,每批量品质成本/每批量总额,l,工程测具的维修成本成长率,l,产品不良率,l,各单项产品测试的人时,l,工程测具的损坏率,l,提供技术支持的人时,l,品管制度的书面档,规格的技术文件(齐备率),品管的标准作业流程(标准格式),客服,l,顾客满意度,l,顾客抱怨次数,l,问题解决程度,63,共同,目,目标,与,与自,设,设目,标,标,共同,目,目标,公司,要,要求,各,各个,部,部门,（,（岗,位,位）,需,需达,到,到的,目,目标,自设,目,目标,部门,根,根据,具,具体,工,工作,需,需要,设,设定,的,的目,标,标,突出,岗,岗位,及,及专,业,业特,性,性,64,共同,目,目标,示,示例,内（,外,外）,部,部客,户,户满,意,意度,规章,制,制度,建,建立,及,及执,行,行,企业,文,文化,建,建设,部门,费,费用,控,控制,部门,员,员工,培,培训,创新,性,性,65,巩固,性,性目,标,标和,突,突破,性,性目,标,标,维护,性,性目,标,标或,巩,巩固,性,性目,标,标，,来,来源,于,于日,常,常的,基,基础,性,性的,工,工作,，,，达,成,成后,“,“没,有,有不,满,满意,”,”、,没,没达,成,成会,产,产生,“,“不,满,满意,”,”,突破,性,性目,标,标要,求,求或,创,创新,性,性要,求,求，,达,达成,后,后能,让,让人,满,满意,，,，没,达,达成,就,就“,没,没有,满,满意,”,”,66,67,设定,目,目标,时,时公,司,司不,同,同角,色,色正,确,确的,立,立场,高层,管,管理,人,人员,中层,管,管理,人,人员,基层,管,管理,人,人员,68,高层,管,管理,人,人员,的,的立,场,场,明确,公,公司,战,战略,目,目标,并,并予,以,以传,达,达,以及,时,时的,信,信息,传,传递,手,手段,克,克服,信,信息,不,不对,称,称现,象,象,关注,整,整体,运,运行,并,并及,时,时有,效,效协,调,调部,门,门目,标,标相,互,互关,系,系,营造,良,良好,的,的工,作,作氛,围,围,提供,资,资源,支,支持,制定,相,相应,的,的考,核,核激,励,励政,策,策,69,中层,管,管理,人,人员,的,的立,场,场,加强,对,对公,司,司目,标,标的,理,理解,克服,与,与其,他,他职,位,位的,人,人攀,比,比,克服,做,做熟,不,不做,生,生，,惧,惧怕,挑,挑战,的,的心,理,理,克服,讨,讨价,还,还价,克服,部,部门,本,本位,主,主义,、,、强,调,调本,部,部门,目,目标,、,、不,关,关心,其,其他,部,部门,为下,属,属及,上,上级,提,提供,支,支持,70,下属,立,立场,克服,尽量,压,压低,相互,攀,攀比,接受,命,命令,和,和指,示,示的,习,习惯,个人,目,目标,与,与组,织,织目,标,标冲,突,突,努力,建,建设,与,与上,级,级建,设,设性,健,健康,的,的沟,通,通渠,道,道及,沟,沟通,方,方式,71,解决,阻,阻力,的,的方,法,法,解释目标带,来,来的好处,鼓励自己设,立,立目标,循序渐进,目标与绩效,一,一致,及时提供支,持,持,72,目标管理卡,力求简单、,实,实用，将计,划,划、过程控,制,制及改进融,为,为一体,73,绩效管理的,主,主要目的,评估过去的,绩,绩效,制定绩效改,进,进方案,设定未来绩,效,效目标,建议培训发,展,展需要,系统地判断,薪,薪酬调整、,晋,晋降级及是,否,否终止雇佣,关,关系等的依,据,据,评估结果是,上,上司对下属,提,提供指导和,建,建议的基础,同时也能让,员,员工了解上,司,司对他的看,法,法,74,A公司绩效,管,管理现状分,析,析,对管理人员,的,的正式考核,特,特点,周期：一年,一,一次,方法：面谈,考核文档资,料,料：无较完,整,整的日常记,录,录和数据反,馈,馈,考核标准：,没,没有非常明,确,确的考核标,准,准,A公司目前,有,有关岗位的,考,考评情况例,示,示,机能移管人,员,员及其他人,中,中的考核与,管,管理人员的,考,考核存在的,问,问题类似，,故,故不重复,75,A公司绩效,管,管理现状分,析,析,考核结果的,应,应用：每半,年,年发一次奖,金,金，与奖金,的,的发放不完,全,全挂钩；也,没,没有明确地,与,与,培训,轮岗,降职或晋升,调薪,辞退 等,挂,挂钩,76,A公司绩效,管,管理现状分,析,析,诸多人力资,源,源管理手段,的,的依据不够,明,明确客观，,往,往往需要过,多,多地依赖领,导,导的意志没,有,有客观有效,的,的信息支持,，,，有些工作,勤,勤勉的领导,的,的工作量加,大,大，不堪重,负,负！,人事决策的,正,正确性较难,保,保证，,存在注重与,领,领导建立个,人,人关系、,“谁会讲话,谁,谁得好处”,的,的现象,员工感觉干,好,好干坏一个,样,样，员工满,意,意度降低，,不跳槽的成,效,效也不够显,著,著,77,考核在相当,的,的程度上缺,乏,乏有效性，,流,流于形式,公司的工作,氛,氛围好，有,大,大家,庭的温暖感,，,，人情味较,重,重,优点,缺乏工作压力，缺乏竞争意识，,干好干坏差不多，打击了优秀,员工的积极性,缺点,企业间的竞,争,争，归根到,底,底是人才的,竞,竞争!,A公司绩效,管,管理现状分,析,析,如何有效激,励,励和留住优,秀,秀员工？,78,绩效管理系,统,统概述,绩效管理是,企,企业整体范,围,围内的一种,长,长期的管理,内,内容，它提,供,供了一种将,公,公司战略统,一,一、连续地,得,得到贯彻执,行,行的有效方,法,法,绩效管理,将,将部门职,责,责和公司,战,战略有机,的,的结合在,一,一起，从,而,而督促和,确,确保部门,和,和岗位利,益,益与公司,整,整体战略,保,保持高度,一,一致,绩效评估,或,或绩效考,核,核是绩效,管,管理必不,可,可分的组,成,成部分，,单,单独的绩,效,效评估（,考,考核）不,能,能构成完,整,整的绩效,管,管理体系,绩效管理,体,体系将公,司,司的战略,、,、资源、,业,业务、和,行,行动有机,地,地结合起,来,来，构成,一,一个完整,的,的管理体,系,系,79,绩效管理,循,循环,公司发展,战,战略,客户/市,场,场,财务,运营,学习能力,设定绩效,目,目标,短期目标,长期目标,确认绩效,障,障碍,客户/市,场,场,财务,运营,学习能力,克服绩效,障,障碍,客户/市,场,场,财务,运营,学习能力,监控与评,估,估,平衡分数,卡,卡,意外报告,行动计划,奖励与指,导,导,将企业经,营,营方向通,过,过目标管,理,理转换为,绩,绩效目标,启动实现,绩,绩效标准,的,的行动,根据绩效,标,标准监控,什么是我,们,们的障碍,？,运用绩效,管,管理影响,员,员工行为,确定经营,方,方向,绩效评估,评估结果,绩效促进,80,1.设,定,定绩效目,标,标设定,绩,绩效评估,的,的目标和,关,关键评估,指,指标(KPIs),是,是整个绩,效,效管理循,环,环的起点,和,和核心。,绩,绩效管理,的,的目标是,根,根据企业,的,的发展战,略,略目标而,制,制定的，,从,从而确保,通,通过绩效,管,管理推进,的,的部门及,员,员工的行,为,为能够与,公,公司整体,的,的发展目,标,标相一致,。,。绩效管,理,理目标包,括,括短期目,标,标和长期,目,目标。同,时,时，公司,管,管理层需,要,要定期对,绩,绩效管理,的,的目标和,指,指标进行,定,定期审视,，,，针对公,司,司发展战,略,略目标的,修,修订和企,业,业发展中,存,存在的问,题,题作出相,应,应调整:,关键评估,指,指标(KPIs),是,是量化的,绩,绩效衡量,标,标准，用,来,来监控向,企,企业战略,目,目标迈进,的,的进程,关键评估,指,指标(KPIs),是,是沟通业,务,务结果的,主,主要方法,关键评估,指,指标(KPIs),的,的长期目,标,标或短期,目,目标，都,是,是保证注,重,重于企业,的,的持续和,突,突破性的,改,改进,绩效管理,循,循环,81,绩效管理,循,循环,2.确,认,认绩效障,碍,碍,“确认绩,效,效障碍”,是,是顺利推,行,行实施部,门,门绩效管,理,理的必要,前,前提。一,般,般可能在,以,以下方面,存,存在不利,于,于顺利推,行,行实施部,门,门绩效管,理,理的障碍,：,：,公司部门,和,和各分支,机,机构的组,织,织架构尚,未,未整合调,整,整完成，,部,部分业务,流,流程尚未,理,理顺，某,些,些部门和,分,分支机构,的,的职责不,够,够明确,在整个公,司,司范围内,缺,缺乏全面,有,有效的预,算,算体系，,导,导致绩效,评,评估缺少,参,参照标准,各部门、,分,分支机构,和,和员工对,绩,绩效管理,的,的概念、,内,内容和措,施,施缺少了,解,解，尚未,接,接受认同,绩,绩效管理,公司目前,的,的分配制,度,度未能与,部,部门全面,的,的绩效表,现,现紧密联,系,系”,82,绩效管理,循,循环,3.克,服,服绩效障,碍,碍,“克服绩,效,效障碍”,是,是针对发,现,现的绩效,管,管理的障,碍,碍而采取,相,相应的行,动,动。为保,障,障绩效管,理,理的顺利,推,推行实施,，,，可在以,下,下方面采,取,取措施，,配,配合绩效,管,管理的实,施,施：,重组公司,和,和部门的,组,组织架构,，,，调整理,顺,顺业务流,程,程，明确,各,各部门的,职,职责,在整个公,司,司范围内,建,建立全面,预,预算体系,，,，为绩效,评,评估提供,参,参照标准,加强对各,部,部门和员,工,工关于绩,效,效管理的,培,培训，建,立,立各种正,式,式/非正,式,式的沟通,渠,渠道，让,各,各部门、,分,分支机构,和,和员工通,过,过了解绩,效,效管理的,内,内容和具,体,体措施，,接,接受认同,绩,绩效管理,调整公司,的,的分配制,度,度，建立,与,与绩效管,理,理相配套,的,的激励制,度,度,83,4.监,控,控与评估,“监控与,评,评估”是,根,根据绩效,管,管理的目,标,标，对实,际,际的业绩,表,表现进行,衡,衡量和评,估,估，及时,发,发现存在,的,的问题和,差,差距。,绩效管理,循,循环,84,“奖励与,指,指导”是,绩,绩效管理,循,循环的最,后,后一环，,需,需要对绩,效,效表现出,色,色的部门,或,或个人进,行,行奖励和,表,表扬，对,表,表现欠缺,的,的部门或,个,个人进行,指,指导和鼓,励,励。为了,配,配合绩效,管,管理的顺,利,利推行实,施,施，公司,应,应对薪资,福,福利政策,进,进行一定,的,的调整，,建,建立与绩,效,效挂钩的,激,激励制度,。,。,激励制度,可,可以有不,同,同的实现,方,方法，如,对,对员工或,部,部门进行,表,表扬，给,予,予现金嘉,奖,奖或让员,工,工享受额,外,外的假期,，,，让员工,拥,拥有股权,等,等。,绩效管理,循,循环,5.奖励,与,与指导,85,方案细化,根据企业规划,确保KPI与战略目标一致,确定资源需求,根据资源配备检验初步目标值,调整并拟定目标值,绩效评价,体,体系的基,础,础环境：,数,数据的报,告,告、汇总,与,与复核,指标值的,确,确定最佳,实,实践,确定目标值,回顾企业战略目标,计算KPI并建立基准绩效值,获取有关的借鉴信息,设想初步的目标值,衡量目标值的可行性,确定初步的目标值,检验KPI,特性测试：确保单个指标的有效性,平衡测试：确保指标构成的平衡,相互关系测试：避免整个体系中存在相互矛盾的指标,草拟KPI,确认公司的战略目标,确认公司的关键流程,设定合适的KPI,86,绩效指标,分,分解流程,董事会,总经理,部,门,1,部,门,2,部,门,3,岗,位,1,岗,位,2,岗,位,3,战略,公司目标,部门目标,岗位目标,部门目标,检验,岗位目标,检验,公司目标,检验,结束,Y,Y,Y,N,N,N,公司,部门,岗位,人事总务部,全过程,提供方法,和,工具支持,87,绩效指标流程,董事会,总经理,部,门,1,部,门,2,部,门,3,岗,位,1,岗,位,2,岗,位,3,战略,公司目标,部门目标,岗位目标,部门目标,检验,岗位目标,检验,公司目标,检验,结束,Y,Y,Y,N,N,N,公司,部门,岗位,人事总务部,全过程,提供方法,和,工具支持,检验项目包括,：,：,SMART检,验,验：目标是否,符,符合SMART原则,协调性检验：部门或岗位,间,间目标是否冲,突,突、需要相互,制,制衡的两部门,或,或岗位间目标,冲,冲突以何种方,式,式调节等,资源齐备性检,验,验：所需资源是,否,否具备,全面性检验：下级目标之,和,和是否大于上,级,级目标,重要性及紧迫,性,性检验：利用重要性,及,及紧迫性检验,矩,矩阵确定目标,的,的优先顺序,分清两类目标：根据目前管,理,理水平分清巩,固,固性目标