佐佑实践有效的绩效管理绩效管理是实现战略管理的手段

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2021/2/8,#,实践有效的绩效管理,绩效管理是实现战略管理的手段，要贯彻落实战略,绩效管理不是绩效考核，是PDCA的管理循环,平衡计分卡从“财务、客户、内部运作、学习成长”四个方面分析，确定考核指标，更加完美,战略地图、管理驾驶舱等等新的战略分析方法,建立以KPI为基础的绩效管理体系，来考评员工更为科学,用鱼骨图来分析设计KPI，从战略出发，层层分解,360度评估，多角度评估员工绩效表现,考核指标要做到SMART，尽可能量化,强制比例分布，确保考核效果和奖励预算控制,绩效管理不只是人力资源部门的事，更是直线经理的职责,绩效管理不光用于奖惩，更有价值的是应用于员工培训发展,IBM、惠普、摩托罗拉、西门子等跨国公司是如何如何实践的,“管理时尚”,诸多管理时髦,2,用平衡计分卡能找到很多指标，由于各种原因，无法应用,用了KPI考核，但并没有牵引出战略所需要的行为表现,都细化到能量化了，但却起不到绩效管理的价值了,无论如何考，最后员工和管理者往往最关注的还是奖金,从咨询机构获得了一套完美科学的绩效管理系统，却无法实施,直线经理觉得被增加了许多额外工作，而并没有提升业绩产出,“实践困惑”,时髦之后的现实困惑,3,是我们的企业没有明确的战略？,是高层的指导参与不够？,是我们的人力资源部不够专业？,是我们的直线经理还不是合格的管理者？,还是我们陷入了“管理概念和管理技术”的怪圈？,还是我们“本末倒置”，陷入了对“时髦的盲目追逐”,战略人力资源管理到底是什么,先进科学的管理时尚,实际应用,“管理崇拜”,困惑之后的全面反思,4,企业战略的根本动因：作为“消费者”的人的需求、作为“工作者”的人的期望，以及技术,管理是不是目的，是手段，绩效管理也一样。没有最科学系统的绩效管理模式和技术，只有适合的、更为有效的,适合有效的技术和模式，取决于是否适应目的需要，是否适应环境条件,绩效管理是直线管理者日常工作的手段工具，而不应成为额外负担和麻烦。要反思为什么往往成了负担,管理出效益，也是成本。不能贡献于生产或经营的绩效管理体系，是没有价值的,绩效管理不是为了“量化”，而是要“可衡量”，不是为了考核的“精确性”，而是为了具有“牵引性”。起到指挥棒的作用,绩效管理不是为了“全面”（统统考虑平衡积分卡的四个方面），而是为了落实公司阶段和年度的经营重点。要牵牛鼻子，不是拉牛腿,反思之后的实践认识,5,一个现象,不同的人会对同一件事、同一个人的评价截然不同，为什么？,深层原因,立场角度不同,价值标准不同,绩效管理的前提,明确立场：组织的长远发展,明确标准：公司的价值导向,再看绩效管理：从一个现象说起,6,再看绩效管理：如何真正实践“有效”,绩效管理,怎么用,绩效管理,怎么做,绩效管理,是什么,7,再看绩效管理：如何真正实践“有效”,绩效管理,怎么用,绩效管理,怎么做,绩效管理,是什么,8,公司战略,目标达成,公司员工,价值实现,公司管理者,价值实现,明确并传递公司价值导向,公司战略实现,明确公司战略,一项有效地管理工具,合理地评价人和选拔人,明确工作方向,工作成绩的及时肯定,回报奖励,牵引,激励,绩效管理,价值创造,绩效管理的核心目的是激励价值创造,9,任何想把以上所有目的都达成的绩效管理体系必定是失败的。只有根据企业自身需求确定核心的13个目的，才能设计出有效的绩效管理系统。,绩效管理有多种不同目的,绩效管理,组织控制,传递压力，淘汰不合格人员,落实战略，牵引工作方向,分析员工素质，培养与发展,评价/鞭策员工,评价并区分员工贡献，发放奖金,10,中国企,业,业整体,上,上处于,“,“未成,年,年”阶,段,段，靠,“,“抓机,会,会”发,展,展,人与组,织,织建设,外部机,会,会,企业发,展,展阶段,三岁婴,幼,幼儿,七岁儿,童,童,十八岁,成,成年,而立之,年,年,成长快,，,，灵活,、,、变化,多,多,抓机会,大,大于规,避,避风险,组织化,程,程度低,，,，人为,能,能动性,强,强,绩效管,理,理模式,需,需要适,应,应企业,状,状态,11,12,实践中,，,，绩效,管,管理不,是,是理论,上,上的PDCA,循,循环建,设,设，而,是,是围绕,组,组织经,营,营需要,和,和环境,条,条件，,抓,抓住关,键,键环节,，,，带动,系,系统的,建,建设,绩效考,核,核,绩效奖,励,励,绩效计,划,划,管理绩,效,效,经营目,标,标,绩效管,理,理体系,的,的建设,选取,源,源动点,13,指标,考核,组织绩,效,效,绩效管理,怎么用,绩效管理,怎么做,绩效管理,是什么,再看绩,效,效管理,：,：如何,真,真正实,践,践“有,效,效”,14,平衡计,分,分卡首,先,先是一,种,种分析,企,企业战,略,略的思,想,想，其,次,次才是,一,一种方,法,法；,四个方,面,面不是,并,并行的,，,，是要,有,有内在,逻,逻辑的,；,；,任何一,个,个企业,在,在某个,时,时段内,，,，都不,可,可能兼,顾,顾所有4个方,面,面，必,定,定有轻,重,重缓急,的,的选取,；,；,平衡,计分卡,不是万,能,能的，,也,也不是,唯,唯一的,，,，要根,据,据企业,的,的情况,选,选取用,那,那种管,理,理技术,手,手段。,认识平,衡,衡计分,卡,卡,15,盈利能,力,力,企业产,生,生利润,的,的资源,的,的生产,能,能力，,即,即公司,赚,赚取利,润,润的能,力,力。资,本,本构成,、,、新投,资,资的利,润,润升降,、,、利润,的,的质量,和,和构成,。,。,清偿能,力,力和现,金,金流量,通过扩,大,大销售,额,额来增,加,加利润,收,收入时,，,，如果,消,消弱了,清,清偿能,力,力或现,金,金流量,，,，则意,味,味着企,业,业不是,“,“获得,”,”而是,“,“买得,”,”了市,场,场，是,很,很危险,的,的,生产率,投入生,产,产的全,部,部要素,（,（资本/原材,料,料/人,工,工）：,产,产出的,价,价值减,去,去外购,部,部件或,服,服务后,的,的余额,，,，同时,要,要细细,分,分析每,个,个要素,的,的生产,率,率是否,在,在稳步,提,提高,组织创,新,新,创新产,品,品的市,场,场效果,（,（创新,产,产品是,否,否在确,保,保并推,动,动公司,的,的市场,地,地位上,升,升）、,产,产品或,服,服务创,新,新周期,（,（从开,始,始研究,到,到作为,一,一项成,功,功的产,品,品或服,务,务推向,市,市场的,周,周期）,、,、创新,产,产品成,功,功与失,败,败的比,例,例是在,改,改善还,是,是在恶,化,化等,市场地,位,位及其,变,变动趋,势,势,市场上,的,的位置,、,、在升,还,还是降,、,、市场,改,改进的,方,方向如,何,何、相,关,关替代,品,品的市,场,场状况,等,等,有多种分,析,析衡量组,织,织绩效的,思,思想方法,，,，平衡计,分,分卡、战,略,略地图法,、,、三分法,（,（效益/,运,运营/组,织,织）、德,鲁,鲁克克的,五,五个化验,指,指标法等,。,。,不重时髦,，,，但求实,效,效。,组织绩效,的,的5个化,验,验指标,德鲁克(Peter F.Drucker),16,战略目标,财务战略,要,要点,客户战略,要,要点,内部运作,战,战略要点,学习发展,战,战略要点,时装,公,公司目标,及,及其战略,要,要点,长期：建,设,设国际化,品,品牌经营,体,体系,短期：形,成,成基本框,架,架，引入,战,战略性投,资,资，实现2003,年,年度现金,流,流的自我,循,循环（达,成,成6000万销售,额,额）,大力提升,公,公务装业,务,务销售收,入,入（4000万）,增加时装,销,销售收入,一,一倍（2000万,）,）,成本：有,效,效控制投,资,资性、长,远,远性支出,项,项目,投资：形,成,成一个能,够,够引入投,资,资者的良,好,好的资产,回,回报结构,稳定提升,老,老客户单,人,人消费量,重点挖掘,大,大客户,扩大时装,顾,顾客消费,面,面,拓展时装,新,新店（6,8家）,大力宣传,公,公务装品,牌,牌，拓展,市,市场（航,空,空、金融,、,、电信领,域,域）,大力提升,客,客户服务,系,系统和水,平,平,提升产品,实,实现能力,组建更为,强,强健的公,务,务装队伍,建设适应,快,快速增长,的,的文化与,氛,氛围,加强关键,业,业务环节,人,人员培训,与,与队伍建,设,设,培养各业,务,务领域的,专,专业管理,人,人员,提高生产,服,服务能力,有效运用,平,平衡计分,卡,卡分析战,略,略要点,示,示例,17,对KPI,的,的完成被,考,考评者应,很,很大程度,上,上可控,用被考评,者,者很大程,度,度上不能,控,控制的指,标,标意味着,不,不公平,不超过5,个,个,驱动因素,过,过多，导,致,致每个因,素,素的权重,过,过小（如5），,失,失去指标,的,的指导意,义,义,员工不可,能,能同时解,决,决所有问,题,题，只取,关,关键驱动,因,因素作为,KPI，,将最大限,度,度牵引员,工,工，集中,精,精力解决,最,最主要的,问,问题,利于公司,整,整体,指标应是,能,能反映公,司,司整体业,务,务的价值,驱,驱动要素,指标应鼓,励,励期望的,团,团体行为,，,，防止本,位,位/部门,主,主义,容易衡量,理论上正,确,确科学的,指,指标，如,果,果不易衡,量,量，意味,着,着难以执,行,行,实际应用,中,中应该尽,量,量寻找替,代,代性的易,衡,衡量的指,标,标,容易理解,只有能被,考,考核者理,解,解的,KPI，,才会产生,激,激励和导,引,引作用,可控制性,KPI成,功,功设计的5个原则,18,假定的KPI,1.乘客,对,对售票员,服,服务的满,意,意度,通过调,查,查问卷的,方,方式得到,2.售票,员,员的销售,额,额,通过售,出,出车票总,额,额得到,3.售票,员,员的工作,积,积极性,4.售票,员,员的销售,准,准确程度,存在问题,难以衡量,难以得到,数,数据,售票员难,以,以控制,难以衡量,难以衡量,KPI设,计,计举例,公,公交车售,票,票员,19,1.收,到,到的乘客,投,投诉率（,售,售票员）,2.售票,员,员的相对,销,销售业绩,公司前10名，,后,后10名,与行业,平,平均值对,比,比,3.售票,员,员无故缺,勤,勤、迟到,天,天数,4.售票,员,员销售收,入,入的,总金额,准确,率,率,总票值,KPI成,功,功设计的,原,原则,易于理解,易于衡量,易于控制,有利于整,体,体利益,五个左右,关,关键指标,建议采用,的,的KPI,20,1,、新业务增加,A,类客户,B,类客户,C,类客户,增加一个主打产品,40,-,50,20,-,30,10,-,20,定义：发展了新客户或老客,户使用了,新产品，不包括替换业务。按增加订,单数量累计计算。,增加一个非主打产品,20,-,30,10,-,20,5,-,10,2,、客户投诉处理,A,类客户,B,类客户,C,类客户,处理一次重大质量投诉,40,-,50,20,-,30,10,-,20,处理一次一般质量投诉,20,-,30,10,-,20,5,-,10,定义：处理客户投诉，为公司挽回损,失或避免客户流失。按处理数量累计,计算。,重大质量投诉标准为客户损失一百万以上。,3,、客户解决方案,A,类客户,B,类客户,C,类客户,被客户采纳,15,20,10,-,15,5,10,定义,：根据客户提出的新需求，设计,相应应用方案。按方案数量累计计,算。,不被客户采纳,5,10,0,-,5,0,5,4,、走访客户,A,类客户,B,类客户,C,类客户,定义：现场拜访客户次数。按走访次,数累计计算。,拜访一次客户,10,15,5,-,10,0,5,5,、产品质量跟踪检测,A,类客户,B,类客户,C,类客户,定义：检,测,测客户产,品,品的次数,。,。按检测,报告份数,累,累计计算,