汽车行业项目管理(新)

单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,209,Project Management Training,In the Automotive Industry,汽车工业产品开发项目管理培训,项目管理,概,概念的,导,导入,微软公司,定,定期发布,新,新软件或,升,升级软件,。,。每一次,发,发布都是,许,许多人花,费,费无数小,时,时写代码,、,、测试程,序,序、修改,代,代码的结,果,果，设计,、,、生产与,营,营销等工,作,作也必须,相,相互协调,。,。公司信,誉,誉和利润,与,与成功的,软,软件开发,密,密切相关,。,。,1997,年,年底发行,的,的电影,泰,泰坦尼克,（Titanic），创,下,下了有史,以,以来票房,收,收入的最,高,高记录。,由,由于其造,价,价超过了2500,万,万美元，,又,又创下了,另,另外一项,最,最高记录,。,。想象一,下,下，为了,制,制作这部,影,影片，计,划,划协调工,作,作量该多,么,么巨大，,包,包括剧本,作,作者，布,景,景设计师,，,，布景建,筑,筑师，摄,影,影人员，,领,领导，男,女,女演员，,化,化妆师，,服,服装，广,告,告，等等,。,。,所有这些,壮,壮举都有,一,一些共有,的,的非常重,要,要的特点,：,：它们都,是,是项目，,与,与每天发,生,生在我们,周,周围的那,些,些项目并,无,无不同。,它,它们有的,大,大，有的,小,小；有的,成,成功，有,的,的不成功,。,。但却是,完,完成某些,特,特定工作,的,的一种重,要,要方式。,典型的管,理,理者视察,多,多种运作,。,。其中有,些,些是例行,的,的、重复,性,性活动，,还,还有些则,是,是非常规,活,活动。后,者,者就是项,目,目：独特,的,的、一次,性,性的运作,，,，在有限,的,的时间范,围,围内完成,一,一系列目,标,标。项目,的,的其他范,例,例包括建,造,造一个购,物,物中心，,安,安装一套,新,新的计算,机,机系统，,发,发射一架,航,航天飞机,等,等。商业,组,组织的项,目,目范例包,括,括新产品/服务设,计,计，广告,战,战设计，,信,信息系统,设,设计，数,据,据库设计,与,与网页设,计,计等。其,他,他还有一,些,些如质量,改,改进，工,序,序改进，,再,再设计工,程,程，组织,移,移址，设,计,计执行一,套,套新的工,资,资系统等,。,。,项目可能,涉,涉及数量,客,客观的成,本,本。有些,历,历时很久,，,，有些包,含,含大量的,必,必须进行,周,周密计划,与,与协调的,活,活动。大,多,多数都被,希,希望在一,定,定的时间,、,、成本、,执,执行方针,下,下完成。,为,为了达成,以,以上期望,，,，必须建,立,立目标，,设,设置优先,顺,顺序，确,定,定各项任,务,务并进行,时,时间估计,，,，计划所,需,需资源和,准,准备预算,。,。一旦开,始,始，就必,须,须对整个,过,过程保持,监,监控，确,保,保项目目,标,标与目的,的,的实现。,项目方法,能,能使组织,集,集中注意,力,力，在有,限,限的时间,和,和预算范,围,围内，全,神,神贯注地,完,完成一系,列,列已限定,目,目标。与,其,其他可以,考,考虑的方,法,法相比，,它,它能产生,巨,巨大的效,益,益。不过,即,即便如此,，,，项目仍,然,然向管理,者,者提出了,大,大量问题,，,，它们在,许,许多方面,与,与常规活,动,动面临的,问,问题不同,。,。对大型,项,项目来说,，,，计划与,协,协调项目,的,的各项活,动,动实在令,人,人生畏，,因,因为它们,涉,涉及到成,千,千甚至上,万,万项活动,，,，并且还,必,必须进行,周,周密的计,划,划与监控,，,，如果项,目,目要在时,间,间进度安,排,排与合理,成,成本下进,行,行的话。,项目管理,与,与常规活,动,动管理不,同,同，主要,因,因为它时,间,间有限，,涉,涉及的活,动,动独特，,由,由此引发,的,的大量问,题,题也独特,。,。对项目,经,经理的角,色,色我们应,予,予特别的,注,注意。,项目要经,过,过一系列,阶,阶段（一,个,个生命周,期,期），其,中,中包括项,目,目计划，,主,主要活动,的,的执行，,以,以及项目,停,停止等。,在,在生命周,期,期中，涉,及,及到大量,技,技术性需,求,求。建造,房,房屋必须,分,分析环境,，,，先要选,址,址，草拟,计,计划以及,被,被业主也,许,许还有城,市,市建筑委,员,员会或其,他,他管理机,构,构认可。,然,然后，一,连,连串活动,开,开始了，,每,每一个都,有,有自己的,技,技术要求,，,，从选址,开,开始，一,直,直到打地,基,基，竖框,架,架，盖屋,顶,顶，造外,墙,墙，布线,，,，建排水,设,设施，安,装,装厨房浴,室,室设备与,用,用具，内,部,部修整工,作,作，喷漆,，,，铺地毯,等,等。类似,过,过程也发,生,生与大型,建,建筑项目,、,、研究开,发,发工作、,宇,宇航工业,，,，以及其,他,他实际项,目,目的贯彻,实,实施之中,。,。,项目把具,备,备不同知,识,识与技能,的,的人员组,织,织在一起,，,，他们中,多,多数人只,存,存在与项,目,目的某些,阶,阶段，而,不,不是项目,的,的整个生,命,命周期。,有,有的人完,整,整地参与,了,了一个又,一,一个项目,，,，而有的,人,人只是“,借,借来的”,，,，或全职,或,或兼职，,从,从他们的,例,例行工作,中,中。在传,统,统组织内,部,部进行特,殊,殊项目往,往,往采用后,一,一种形式,。,。某些组,织,织经常有,项,项目，如,咨,咨询公司,，,，建筑师,，,，作家与,出,出版商，,建,建筑公司,等,等。其他,组,组织里，,让,让某些个,体,体把全部,时,时间花费,在,在项目事,物,物上的情,况,况并不常,见,见。,有些组织,使,使用矩阵,组,组织形式,，,，把职能,框,框架下的,各,各种专家,的,的活动综,合,合在一起,。,。例如，,他,他们让某,些,些人提议,，,，某些人,专,专门做工,程,程，另外,一,一些人做,营,营销，等,等,等。,项目性质,项目的成,功,功都依赖,与,与某些关,键,键性管理,决,决策，如,：,：,决定执,行,行哪些项,目,目。,选择项,目,目经理。,选择项,目,目小组。,管理、,控,控制项目,资,资源。,决定项,目,目是否以,及,及何时结,束,束。,项目管理,中,中的关键,性,性决策,包括确定,用,用来决定,项,项目选择,的,的标准。,典,典型的决,定,定因素有,预,预算，掌,握,握相关知,识,识与技能,人,人员的可,用,用性，成,本,本效益原,则,则等。当,然,然，也会,有,有一些超,越,越标准的,因,因素存在,，,，如安全,问,问题，政,府,府行为等,。,。,决定执行,哪,哪些项目,确定所需,项,项目（立,项,项）,IdentifyProject,经营需要,Business,Needs,批准立项 Project Approval,可行性分析,Feasibility Analysis,项目需要Project Needs,界定项目,范,范围Define Project Scope,了解项目,给,给予者实,际,际的需要,以,以及原因Understandwhattherequestorsreally wantandwhytheywant it,确定要交,付,付什么、,什,什么时候,交,交付以及,向,向谁交付Determine whatthedeliverableswill be, when theywillberequired, and for whom theyareintended,确定可用,资,资源Define availability of resources,确定衡量,成,成功的标,准,准Identify measuresof success,要考虑的,问,问题QuestionsToConsider,背景情况Background information,商业目标,项目目,标,标Businessobjectives/projectobjectives,项目要求,者,者出资,人,人最终,用,用户Projectrequestor/sponsor/end user,客户需求(交流计,划,划、联络,及,及优先顺,序,序)Customerneeds (communication plan,interfaces,decisionpriority list),限制(时,间,间、预算)Constraints(time, budget),功能(包,括,括什么、,不,不包括什,么,么、其他,方,方法)Functionality (inclusions, exclusions, alternative approaches),业绩完,成,成标准及,衡,衡量成功,的,的标准Performance/completion criteria& measure ofsuccess,假设Assumptions,风险Risks,组建项目,小,小组EstablishProjectTeam,项目分析Projectanalysis,人员分析Peopleanalysis,小组选定Team scope,小组成员,获,获得Team memberobtainment,项目分析,和,和人员分,析,析,ProjectAnalysisAndPeopleAnalysis,重要性和,紧,紧迫性(,优,优先顺序)?,Importance &urgency(prioritizing)?,困难性(,胜,胜任要求,分,分析)?,Difficulty (competency requirement analysis)?,挑战性Challenging,项目分析,Projectanalysis:,了解任务,Understand the task,人员分析,People analysis:,了解员工,Understand youremployees,有能力做(胜任能,力,力分析)?,Cando (competency analysis)?,愿意去做(动力分,析,析)?,Willingto do (motivation analysis)?,能力清单SkillsInventory,人 People,任务及能,力,力,TaskandAbility,任务技能,水,水平,TaskSkill Levels:H =,高,M =,中等,L =,低,获得项目,小,小组成员ObtainProjectTeamMembers,影响/说服能,力,力,Influence/persuasion ability,充分地利用项,目,目定义这一机,会,会,Fullyuse the opportunity of projectdefinition,从有关职能部,门,门经理那里获,得,得帮助,Obtainthe supportfromfunction managers,与其他项目的,协,协调者进行协,调,调,Coordinate with other projectleaders,培养关系,Buildrelationship,沟通相关信息,沟通大小目标,（,（大目标，即,最,最终目标，笼,统,统地叙述了项,目,目的最终结果,；,；小目标，即,阶,阶段目标，具,体,体地说明了为,了,了达到最终目,标,标所需要采取,的,的行动步骤。,它,它回答了何人,何,何时利用何种,资,资源多少成本,完,完成何事的问,题,题。）,确定游戏规则,建立信息交流,系,系统,预算估计,项目成本,项目经理是项,目,目的中心人物,。,。,项目经理对项,目,目成败负最终,责,责任。项目经,理,理的角色是组,织,织者, 一,个,个能够通过别,人,人达成项目目,标,标的人。,项目一开始，,项,项目经理就负,责,责有效管理以,下,下事项：,（1）工作。,使,使所有必需活,动,动按照预定序,列,列完成。,（2）人力资,源,源，使参与项,目,目的人有工作,目,目标与工作动,机,机。,（3）沟通。,使,使每个人都有,工,工作所需信息,。,。,（4）质量。,使,使执行目标得,以,以实现。,（5）时间。,使,使项目按时完,成,成。,（6）成本。,使,使项目在预算,内,内完成。,选择项目经理,项目经理,Project Manager,政府部门,Legal,上层管理,Upper Management,项目小组,Proj. Team,采购与后勤Purchasing &,Logistics,生产部Production,财务部门,Financial Dept.,分包商,Sub-contractors,工程部,Engineering Dept.,研发部,Development Dept.,质量部门,Quality Dept.,职能经理,Function Manager,市场&销售,M & S,项目经理面临,状,状况,项目经理的工,作,作既困难又值,得,得。有时，经,理,理必须协调与,激,激励那些效忠,其,其所在职能区,域,域经理的人员,。,。以及那些经,常,常做类似项目,、,、具有经理本,人,人所缺乏的专,门,门知识与技能,的,的人员。尽管,如,如此，经理仍,应,应指导和评价,他,他们的工作。,项,项目经理必需,在,在被不确定性,所,所困扰的环境,中,中开展工作。,而,而且往往还有,预,预算与时间限,制,制，为项目经,理,理造成额外的,压,压力。最后，,项,项目经理可能,不,不具备完成所,有,有项目目标所,需,需的职权。事,实,实上，经理有,时,时必需依靠其,他,他人的说服与,合,合作才能认识,到,到项目目标。,项目经理职位,有,有很高的可见,度,度。对项目经,理,理工作的回报,主,主要有工作的,创,创造性挑战，,与,与成功项目有,关,关的利益（包,含,含精神和物质,奖,奖励），以及,看,看到最终结论,的,的个人满足。,选择项目经理,（,（续）,知识权力Knowledge Power,知道干什么,具有鉴别该,做,做什么事的能,力,力,Know what: Has theability toidentify what should bedone,知道如何做,完成任务,的,的方法,Know how: Methodsof getting the jobdone,知道找谁,该,该从何处得到,关,关键资源,Know who: Get critical resources from whom,知道在何处,知道事件可,能,能和应该在何,处,处发生,Know where:Know when the event willbe likely to happen,知道在何时,选择时机的,能,能力,Know when: Has theability tochoosethe appropriate time,角色转换意识,Role Transition Awareness,从“做事者”,到,到“整合者”,From,“,doers,”,to,“integrator”,从注重局部到,纵,纵观全局,From focusing on the “part” tothe “wholepicture”,经理的角色,The Role OfManagers,投入,Input,整合者,Integrator,做事者,Doer,投入,Input,产出,Output,产出,Output,项目经理应具,备,备的素质特征,项目经理所应,具,具备的素质特,征,征,有管理经验，,是,是一个精明而,讲,讲究实际的管,理,理者,拥有,成,成熟,的,的个,性,性，,具,具有,个,个性,魅,魅力,，,，能,够,够使,项,项目,小,小组,成,成员,快,快乐,而,而有,生,生气,与高,层,层领,导,导有,良,良好,的,的关,系,系,有较,强,强的,技,技术,背,背景,有丰,富,富的,工,工作,经,经验,，,，曾,经,经在,不,不同,岗,岗位,、,、不,同,同部,门,门工,作,作过,，,，与,各,各部,门,门之,间,间的,人,人际,关,关系,较,较熟,，,，这,样,样有,助,助于,他,他展,开,开工,作,作,具有,创,创造,性,性思,维,维,具有,灵,灵活,性,性，,同,同时,又,又具,有,有组,织,织性,和,和纪,律,律性,诚实,、,、正,直,直、,热,热情,遇事,沉,沉着,、,、冷,静,静、,果,果断,善于,沟,沟通,敏感,、,、反,应,应敏,捷,捷,多面,手,手,精力,充,充沛,、,、坚,韧,韧不,拔,拔,自信,、,、具,有,有进,取,取心,善解,人,人意,项目,经,经理,应,应具,备,备的,性,性格,特,特征,项目,经,经理,的,的挑,选,选,（1,）,）挑,选,选项,目,目经,理,理的,原,原则,考虑,候,候选,人,人的,能,能力,考虑,候,候选,人,人的,敏,敏感,性,性,考虑,候,候选,人,人的,领,领导,才,才能,考虑,候,候选,人,人的,应,应付,压,压力,的,的能,力,力,项目,经,经理,的,的挑,选,选,（2,）,）如,何,何避,免,免选,择,择不,合,合适,的,的项,目,目经,理,理,成熟,强硬,的,的管,理,理作,风,风,技术,专,专家,面向,用,用户,培养,人,人才,的,的误,导,导,项目,经,经理,的,的挑,选,选,（3,）,）项,目,目经,理,理的,挑,挑选,方,方式,与,与程,序,序,由企,业,业高,层,层领,导,导委,派,派,由企,业,业和,用,用户,协,协商,选,选择,竞争,上,上岗,的,的方,式,式,项目,经,经理,的,的培,养,养,（1,）,）项,目,目经,理,理的,选,选拔,。,。,项目,经,经理,人,人才,首,首先,应,应从,参,参加,过,过项,目,目的,工,工程,师,师中,选,选拔,，,，注,意,意发,现,现那,些,些不,但,但对,专,专业,技,技术,熟,熟悉,，,，而,且,且具,有,有较,强,强组,织,织能,力,力、,社,社会,活,活动,能,能力,和,和兴,趣,趣比,较,较广,泛,泛的,人,人。,这,这些,人,人经,过,过基,本,本素,质,质考,察,察，,可,可作,为,为项,目,目经,理,理苗,子,子来,有,有目,的,的的,培,培养,。,。在,他,他们,取,取得,一,一定,的,的现,场,场工,作,作经,验,验和,综,综合,管,管理,部,部门,的,的锻,炼,炼之,后,后调,动,动其,工,工作,，,，压,一,一定,的,的担,子,子，,在,在实,践,践中,进,进一,步,步锻,炼,炼其,独,独立,工,工作,的,的能,力,力。,项目,经,经理,的,的培,养,养,（2,）,）项,目,目经,理,理的,培,培养,。,取得,了,了实,际,际经,验,验和,基,基本,训,训练,之,之后,，,，对,比,比较,理,理想,和,和有,培,培养,前,前途,的,的对,象,象，,应,应在,经,经验,丰,丰富,的,的项,目,目经,理,理的,带,带领,下,下，,委,委任,其,其以,助,助理,的,的身,份,份以,协,协助,项,项目,经,经理,工,工作,，,，或,者,者令,其,其独,立,立主,持,持单,项,项专,业,业项,目,目或,小,小项,目,目的,项,项目,管,管理,，,，并,给,给予,适,适时,的,的指,导,导和,考,考察,。,。这,是,是锻,炼,炼项,目,目经,理,理才,干,干得,重,重要,阶,阶段,。,。对,在,在小,项,项目,经,经理,或,或主,力,力岗,位,位上,表,表现,出,出较,强,强组,织,织管,理,理能,力,力者,，,，可,让,让其,挑,挑起,大,大型,项,项目,经,经理,的,的重,担,担，,并,并创,造,造条,件,件让,其,其多,参,参加,一,一些,项,项目,管,管理,研,研讨,班,班和,有,有关,学,学术,活,活动,，,，使,其,其从,理,理论,和,和管,理,理技,术,术上,进,进一,布,布开,阔,阔眼,界,界，,通,通过,这,这种,方,方式,使,使其,成,成长,为,为经,验,验丰,富,富的,项,项目,经,经理,。,。,项目,经,经理,的,的培,养,养,（3,）,）项,目,目经,理,理的,培,培训,。,。,除,了,了,实,实,际,际,工,工,作,作,锻,锻,炼,炼,之,之,外,外,，,，,对,对,有,有,培,培,养,养,前,前,途,途,的,的,项,项,目,目,经,经,理,理,人,人,选,选,还,还,应,应,有,有,针,针,对,对,性,性,地,地,进,进,行,行,项,项,目,目,管,管,理,理,基,基,本,本,理,理,论,论,和,和,方,方,法,法,的,的,培,培,训,训,。,。,项,项,目,目,经,经,理,理,作,作,为,为,一,一,种,种,通,通,才,才,，,，,其,其,知,知,识,识,面,面,要,要,求,求,既,既,宽,宽,又,又,深,深,，,，,除,除,了,了,其,其,已,已,具,具,备,备,的,的,工,工,程,程,专,专,业,业,知,知,识,识,以,以,外,外,，,，,还,还,应,应,进,进,行,行,业,业,务,务,知,知,识,识,和,和,管,管,理,理,知,知,识,识,的,的,系,系,统,统,培,培,训,训,，,，,内,内,容,容,涉,涉,及,及,管,管,理,理,科,科,学,学,、,、,行,行,为,为,科,科,学,学,、,、,系,系,统,统,工,工,程,程,、,、,价,价,值,值,工,工,程,程,、,、,计,计,算,算,机,机,及,及,项,项,目,目,管,管,理,理,信,信,息,息,系,系,统,统,等,等,，,，,具,具,体,体,内,内,容,容,应,应,包,包,括,括,：,：,项,目,目,管,管,理,理,基,基,本,本,知,知,识,识,。,。,主,要,要,包,包,括,括,项,项,目,目,及,及,项,项,目,目,管,管,理,理,的,的,特,特,点,点,、,、,规,规,律,律,、,、,管,管,理,理,思,思,想,想,、,、,管,管,理,理,程,程,序,序,、,、,管,管,理,理,体,体,制,制,及,及,组,组,织,织,机,机,构,构,，,，,项,项,目,目,沟,沟,通,通,及,及,谈,谈,判,判,等,等,。,。,项,目,目,管,管,理,理,技,技,术,术,。,。,主,要,要,包,包,括,括,网,网,络,络,计,计,划,划,技,技,术,术,、,、,项,项,目,目,预,预,算,算,、,、,质,质,量,量,检,检,验,验,、,、,成,成,本,本,控,控,制,制,、,、,项,项,目,目,合,合,同,同,管,管,理,理,、,、,项,项,目,目,协,协,调,调,技,技,术,术,等,等,。,。,具,体,体,培,培,训,训,内,内,容,容,包,包,括,括,：,：,项目小,组,组在很,大,大程度,上,上影响,着,着项目,的,的最终,成,成功或,失,失败。,在,在对人,的,的考查,中,中，重,要,要的考,虑,虑因素,不,不仅包,括,括他的,知,知识与,技,技能基,础,础，还,要,要包括,其,其人际,交,交往能,力,力（尤,其,其与那,些,些已经,被,被选进,项,项目的,人,人的关,系,系），,参,参与项,目,目的积,极,极性，,正,正在参,与,与的其,他,他项目,，,，以及,那,那些项,目,目对该,项,项目的,干,干扰可,能,能有多,大,大等。,选择项,目,目小组,总体项,目,目,项目A,项目B,项目C,项目C3,项目C2,项目C1,项目A1,项目B1,项目A3,项目A2,项目B2,项目B3,项目关,系,系,项目组,织,织结构,职能式,组,组织结,构,构,项目式,组,组织结,构,构,矩阵式,组,组织结,构,构,混合式,组,组织结,构,构,职能式,组,组织结,构,构,总经理,生产,项目,营销,财务,研究与,开,开发,人事,职能式,组,组织结,构,构的优,点,点,1,在,在人员,的,的使用,上,上具有,较,较大的,灵,灵活性,2,技,技术专,家,家可以,同,同时被,不,不同的,项,项目所,使,使用,3,同,同一部,门,门的专,业,业人员,在,在一起,易,易于交,流,流知识,和,和经验,，,，这可,使,使项目,获,获得部,门,门内所,有,有的知,识,识和技,术,术支持,，,，对创,造,造性地,解,解决项,目,目的技,术,术问题,非,非常有,帮,帮助,4,当,当有人,员,员离开,项,项目组,甚,甚至离,开,开公司,时,时，职,能,能部门,可,可作为,保,保持项,目,目技术,连,连续性,的,的基础,5,职,职能部,门,门可以,为,为本部,门,门的专,业,业人员,提,提供一,条,条正常,的,的晋升,途,途径。,职能式,组,组织结,构,构的缺,点,点,这种组,织,织结构,使,使得客,户,户不是,活,活动和,关,关心的,焦,焦点,职能部,门,门的工,作,作方式,常,常常是,面,面向本,部,部门活,动,动的，,而,而一个,项,项目要,取,取得成,功,功，其,采,采取的,工,工作方,式,式必须,是,是面向,问,问题的,在这种,项,项目组,织,织结构,中,中，有,时,时会发,现,现没有,一,一个人,承,承担项,目,目的全,部,部责任,这种混乱局面,也,也会对客户要,求,求的响应变得,迟,迟缓和艰难，,因,因为在项目和,客,客户之间存在,着,着多个管理层,次,次,项目常常得不,到,到很好的对待,调配给项目的,人,人员，其积极,性,性往往不是很,高,高,技术复杂的项,目,目通常需要多,个,个职能部门的,共,共同合作，但,他,他们往往更注,重,重本领域，而,忽,忽略了整个项,目,目的目标，并,且,且部门之间的,交,交流沟通也是,比,比较困难的,职能式组织结,构,构的缺点,项目式组织结,构,构,总经理,生产,大项目经理,营销,财务,研究与开发,人事,A项目经理,生产,营销,财务,研发,人事,项目式组织结,构,构的优点,项目经理对项,目,目全权负责，,尽,尽管他必须向,公,公司的高层管,理,理报告,项目组的所有,成,成员直接对项,目,目经理负责，,项,项目经理是项,目,目的真正领导,人,人,项目从职能部,门,门中分离出来,，,，使得沟通途,径,径变得简洁,当存在一系列,的,的类似项目时,，,，项目式组织,可,可以保留一部,分,分在某些技术,领,领域具有很好,才,才能的专家作,为,为固定的成员,项目式组织结,构,构中，项目的,目,目标是单一的,，,，项目成员能,够,够明确理解并,集,集中精力于这,个,个单一目标，,团,团队精神得以,充,充分发挥,权力的集中使,决,决策的速度得,以,以加快，整个,项,项目组织能够,对,对客户的需求,和,和高层管理的,意,意图作出更快,的,的响应,命令的协调一,致,致,项目式组织从,结,结构上来说简,单,单灵活，易于,操,操作，在进度,、,、成本和质量,等,等方面的控制,也,也较为灵活,项目式组织结,构,构的优点,项目式组织结,构,构的缺点,当一个公司有,多,多个项目时，,每,每个项目都有,自,自己一套独立,的,的班子，这会,造,造成人员、设,施,施、技术及设,备,备等的重复配,置,置,事实上，为了,保,保证在项目需,要,要时能马上得,到,到所需的专业,技,技术人员及设,备,备等，项目经,理,理往往会将这,些,些关键资源储,备,备起来，所以,，,，具有关键技,术,术的人员在项,目,目还没需要他,们,们时就被聘来,，,，而且聘用的,时,时间比项目需,要,要他们的时间,更,更长，以防万,一,一,将项目从职能,部,部门的控制中,分,分离出来，这,种,种做法具有优,越,越性，但也有,一,一定的不利之,处,处，特别是当,项,项目具有高科,技,技特征时,项目式组织结,构,构容易造成在,公,公司规章制度,执,执行上的不一,致,致性在相对封,闭,闭的项目环境,中,中，行政管理,上,上的省工减料,时,时有发生，并,辩,辩解成是为了,应,应付客户或计,术,术上的紧急情,况,况,在项目式组织,结,结构中，项目,只,只承担自己的,工,工作，成员与,项,项目之间及成,员,员相互之间都,有,有着很强的依,赖,赖关系，但项,目,目成员与公司,的,的其他部门之,间,间却有着较清,楚,楚的界限,对项目成员来,说,说，缺乏一种,事,事业的连续性,和,和保障,矩阵式组织结,构,构,总经理,生产,大项目经理,营销,财务,研究与开发,人事,项目经理1,项目经理2,项目经理3,3,1,0,1.5,4,0.5,0.5,4,0.25,1.5,0.25,0.5,3,0.5,1,矩阵式组织结,构,构的优点,项目是工作的,焦,焦点。有专门,的,的人即项目经,理,理负责管理整,个,个项目，负责,在,在规定的时间,、,、经费范围内,完,完成项目的要,求,求,由于项目组织,是,是覆盖在职能,部,部门上的，它,可,可以临时从职,能,能部门抽调所,需,需的人才，所,以,以项目可以分,享,享各个部门的,技,技术人才储备,项目组成员对,项,项目结束后的,忧,忧虑减少了，,虽,虽然他们与项,目,目具有很强的,联,联系，但他们,对,对职能部门也,有,有一种“家”,的,的亲密感觉,矩阵式组织结,构,构的优点,对客户要求的,响,响应与项目式,组,组织同样快捷,灵,灵活，而且对,公,公司组织内部,的,的要求也能作,出,出较快的响应,矩阵式组织的,项,项目中会有来,自,自行政部门的,人,人员，他们会,在,在公司规章制,度,度的执行过程,中,中保持与公司,的,的一致性，这,至,至少可以增加,公,公司领导对项,目,目的信任,矩阵式组织结,构,构的优点,当有多个项目,同,同时进行时，,公,公司可以平衡,资,资源以保证各,个,个项目都能完,成,成其各自的进,度,度、费用及质,量,量要求,项目式组织和,智,智能式组织是,两,两个极端的情,况,况，而矩阵式,组,组织在这两者,之,之间具有较广,的,的选择范围,矩阵式组织结,构,构的缺点,在职能式组织,中,中，职能部门,是,是项目的决策,者,者，在项目式,组,组织结构中，,项,项目经理是项,目,目的权力中心,，,，而在矩阵式,组,组织中，权力,是,是均衡的。由,于,于没有明确的,负,负责者，项目,的,的一些工作就,会,会受到影响。,当,当项目成功时,，,，大家会争抢,功,功劳，而当项,目,目失败时，则,又,又会争相逃避,责,责任,多个项目在进,度,度、费用和质,量,量方面能够取,得,得平衡，这既,是,是矩阵式组织,的,的优点，又是,它,它的缺点，因,为,为这些项目必,须,须被当作一个,整,整体仔细得监,控,控，这可是一,项,项艰难的工作,。,。而且资源在,项,项目之间流动,容,容易引起项目,经,经理之间的争,斗,斗，每个项目,经,经理都更关心,自,自己项目的成,功,功，而不是整,个,个公司的目标,矩阵式组织结,构,构的缺点,在按矩阵方式,组,组织的项目中,，,，项目经理主,管,管项目的行政,事,事务，职能部,门,门经理主管项,目,目的技术问题,。,。这种做法说,起,起来简单，但,项,项目经理在执,行,行过程中要将,项,项目和职能部,门,门的责任及权,力,力分清楚，却,不,不是件容易的,事,事,矩阵式组织违,反,反了命令单一,性,性的原则，项,目,目成员至少有,两,两个上司，即,项,项目经理和部,门,门经理。当他,们,们的命令有分,歧,歧时，会令人,感,感到左右为难,，,，无所适从。,项,项目成员需要,对,对这种窘境有,清,清楚的认识，,否,否则他会无法,适,适应这种工作,环,环境,混合式组织结,构,构,总经理,生产,项目C,营销,财务,研究与开发,人事,项目A,项目组织结构,的,的选择,决定组织选择,的,的关键因素,项目的计划与,设,设计决策需要,基,基于项目目标,，,，项目完成时,间,间表，需做工,作,作，怎样做，,如,如果某些部分,需,需要外部资源,，,，那么需要什,么,么资源，以及,什,什么时候需要,，,，需要多长时,间,间等。,计划、设计项,目,目,分解工作任务WorkBreakdown,定义：工作任务分解,是,是将项目首先,分,分解成里程碑,，,，然后一步步,地,地细分成很小,的,的单位工,作,作包，可分配,给,给个人负责完,成,成，利于准确,地,地估计项目人,员,员的全部工作,和,和时间跨度。,Definition:,The development ofa Work BreakdownStructure (WBS) isto break the project down tomilestone levels,and then progressively decompose theworkinto pieces(the work package)thatare small enough to allow theassignment of individualresponsibility and theaccurate estimation of staff effortand elapsedtime.,工作任务分解,表,表WorkBreakdown Structure (WBS),某项目,Project X,项目交付物,Projectdeliverable,阶段,Phase,阶段,Phase,阶段,Phase,阶段,Phase,层次,Tiers,工作包,Work package,工作任务分解,表,表（例）Work Breakdown Structure(Example),项目一：提供,培,培训Project 1: Training Delivery,项目交付物Project Deliverable,确定要求Determine Reqs.,培训准备Prepare for Training,实施培训Implement Training,总结Summary,进行面谈Conduct Interviews,设计课程Design Program,与客户一起审查设计Review Design with Client,发出通知Issue Notice,总结汇报Summarize/Report,制作证书Produce Certificate,实施培训Implement Training,学员报到Participants Attend,确定培训设备Identify Training Aids,寻找并确定培训地点Identify Venue,工作项目分解,表,表（例）Work Breakdown Structure(Example),项目二：新产,品,品开发Project2: NewProducts Development,最终交付物Final Deliverable,概念阶段Concept Stage,计划阶段Planning Stage,实施阶段Execution Stage,测评人力资源和技能要求/可利用程度Assess HR & Skill Requs. Availability,评估可行性Review Feasibility,确定项目经理Identify Project Manager,确定项目目标Define Project Objectives,定义组员角色Define Member Roles,技术/制造/测试Technology/Manufacturing/Assessment,定义概念Concept Definition,建立项目组及目标Establish Team & Objectives,任务清单格式Outline Format Task List,给每个工作包,确,确定一个,WBS,编码,Identify aWBS Code foreachwork package.,以动词开始每,个,个工作包,Starteach work packagewith averb.,确定每一工作,包,包期望的结果(交付物),Identify thedesired outcome (deliverable)of each work package.,任务清单格式,（,（例）Work BreakdownStructure (Example),1),完成 - 开,始,始式,(0%B,以,100%A,为前提,),2),开始 - 开,始,始式,(0%B,需要,0%A),3),完成 - 完,成,成式,(100%B,同时要求有,100%A),4),交叠式,(0%B,以,50%A,为前提,，60%B,以,100%A,为前提,),5),置后时间,(0%B,须以,100%A,为前提,+ 10,秒钟间隔时间,),B,A,B,A,B,A,B,A,B,A,依赖关系Dependency,网络图（例）The Network (Example),A,进行面谈Conduct Interview,B,设计培训课程Design Program,D,确定培训设备Identify Aids,E,寻找并确定培地点,Identify Venue,C,与客户一起审查设计,Review Design with Client,F,发出通知Issue Notice,G,学员报到,Participants Attend,H,实施培训,Implement Training,J,总结与汇报,Summarize/Report,K,完成Finish,I,制作证书,Produce Certificates,网络图中可预见,的,的风险区域Predictable Risk AreasIn TheNetwork,网络图过于前后,序,序列化,Networkis toosequential,一项工作依赖于,过,过多的前续行动,Too many predecessorsfor one task,量化估计技术,责任矩阵Responsibility Matrix,P =,主要职责(Primary responsibility),A =,审批(Approval),S =,辅助职责(Su,pport r,esponsibility),I =,必须通知(Must be informed),C =,应协商(Should beconsulted),责任矩阵举例,执行阶段,时间估计,任务跨度用时Te,项目跨度用时TE,人员用时,总人员用时,* 时间单位,要,要统一,责任和资源矩阵Responsibility And ResourceMatrix,关键路径CriticalPath,通过项目网络最,长,长的路径,其功能是根据对,单,单个任务的时间,估,估计来确定完成,的,的时间,同时，它还确定,项,项目能否在预定,的,的日期内完成,确定项目的总时,间,间跨度,关键路线上某项,任,任务或一系列同,步,步任务延误可能,推,推迟项目的完成,时,时间,不处于关键路径,上,上的某一任务或,一,一系列同步任务,的,的延误，,可能会，也可能,不,不会,推迟项目的完成,时,时间，这取决于,该,该任务有多大的,浮动,。,关键路径计算,关键路径计算,T,E,= 16,管理层规定的,L,F,= 16,天,压缩关键路,径,径的方法(一),(一) 提高资,源,源利用率,1),从非关键任务中,重,重新调配资源,2)重新安排,项,项目网络系统，,增,增加平行行动,同时(同步行动), 交叉(部分,相,相互依赖),3),授权,(二)增加资,源,源，支付以下费,用,用：, 额外的人,员,员,外部采办, 加班, 增加设备, 激励供应,商,商,(,三)协商对项,目,目定义进行变通,：,：,缩小范围, 增加资源, 延长,晚结束时间,减少任务(可能,会,会增加风险),压缩关键路,径,径的方法(二),甘特图Gantt Chart,任务,Task,里程碑,Milestones,浮动,Float,任务,Task,工作细分代码,WBS Code,甘特图的画法,1. 画出所,有,有前续行动的界,面,面箭头。如图所,示,示：,A,B,100A100B0C,2. 选,择,择该任务0,起,起始所依赖的任,务,务界面作为行动,的,的起点：,A,A,B,100B,0C,B,100A,0C,3. 画出行,动,动的整个持续时,间,间。如：,A,B,C,B,A,C,或,甘特图的画法,4. 画出关,键,键路径：,以项目的末端为,起,起点，跟踪连续,的,的纵向界面直到,最,最左边的任务。,5. 确定浮,动,动,浮动时间由一个,非,非关键行动的结,束,束点和其后续任,务,务的开始点之间,的,的距离所决定。,一条非关键路径,上,上的所有任务享,有,有相等的浮动值,。,。,时间跨度 Elapsed Time,012345678910111,21314,15 16,甘特图,甘特图,时间跨度 Elapsed Time,0,1,23456789101112131415 16,时间跨度,0246810121416182022242628303234,A,B,C,D,E,3,F,3,G,H,I,J,3,K,1,L,项目A,时间跨度,01234567891011121314151617,A,B,C,D,E,F,G,H,I,项目B,时间跨度,01234567891011121314151617,A,B,C,2,D,2,3,E,F,G,H,I,J,项目C,时间跨度,01234567891011121314151617,A,2,B,C,D,E,F,H,I,4,1,3,G,1,1,项目D,包括对人员、设,备,备、预算、监控,程,程序，必需的矫,正,正措施等的管理,。,。此外，设计一,套,套信息系统，确,定,定所需项目的信,息,息、何时需要、,从,从何人处取得、,更,更新频率为多少,等,等也很必要。,管理、控制项目,资,资源,成本,期限,质量,TQC的概念,顾客期望的因素,检查表,里程碑,里程碑,项目阶段,N,项目阶段,N + 1,输出,输入,里程碑点检,T.Q.C,确保项目按计划,实,实施Assure Implementing Project As Planned,掌握进程Tacking Progress,现场察看,On-siteobservation,责任承担人面谈,或,或者书面汇报,Interview or writtenreporting,情况回顾会议,Reviewmeeting,人员工时报告或,工,工时记录薄,Time recording,分析偏差AnalyzingVariance,确定偏差区域,Definevariance areas,找出偏差原因,Analyzethe reasons for thevariances,制定偏差报告,Write areporton thevariances,处理偏差Dealing With TheVariances,调整计划,Adjusting theplan,协商变动,Takingcorrective action,沟通新计划,Communicatingnew plan,控制变化Controlling Changes,管理期望,Managing expectations,成本/益处分析,Benefit/cost analysis,果决,Assertiveness,用合同或表格记,录,录变化,Use contract and forms to track changes,变化什么,What tochange,变化原因,Why tochange,所关联的其他变,化,化,Other relevantchanges,签署,Signoff,项目跟踪报告,时间,原因,(Reasons)：,_,建议修正措施,(Suggestions)：_ _,已完成量Amount actually done,项目报告日期Project Presentation Date,预计延后日期Expected postponed date,1 2 3 4 5 6 7 8,9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20,应完成量Amount should be done,项目跟踪报告,预算,原因,(Reasons)：,_,建议修正措施,(Suggestions)：_ _,_,_,时间,Time,成本,Cost,实际 1,Actual 1,计划,Planned,实际 2,Actual 2,项目跟踪报告,范围,原因,(Reasons)：,_,建议修正措施,(Suggestions)：_ _,与项目有关的会,议,议,与项目委托人,专题会,汇报会,与供应商,协调会,商谈会,与项目小组,交流会,计划会,协调会,控制会,总结会,回顾检查会,与其他职能部门,协调会,回顾检查会,有时，结束项目,比,比投入更多资源,更,更好。此处的重,要,要考虑因素是成,功,功的可能性，中,断,断技术，资源用,于,于别处是否更好,等,等。,决定项目是否以,及,及何时结束,各项目之间的规,模,模、时间长度、,范,范围有很大的不,同,同，依其性质与,目,目标而定。尽管,如,如此，所有项目,都,都有一些共同之,处,处：它们都要经,历,历一个包含5阶,段,段的生命周期。,（1）概念。此,时,时组织认识到需,要,要一个项目，或,对,对潜在顾客或当,事,事人提出的请,求,求做出回应。,（2）可行性分,析,析。审查承担项,目,目的预期成本、,收,收益与风险。,（3）计划，,清,清