工程项目精细化管理教材

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2015/4/20,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2015/4/20,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2015/4/20,#,工程项目精细化管理,集团公司工程经济部,对建筑企,业,业而言，,项,项目是经,济,济利益（,现,现金与现,金,金等价物,）,）流入和,创,创利的主,要,要载体，,是,是企业持,续,续经营的,基,基础。,何谓项目,？,？项目是,指,指一系列,独,独特的、,复,复杂的并,相,相互关联,的,的活动和,任,任务，这,些,些活动有,着,着一个明,确,确的目标,或,或目的，,必,必须在特,定,定的时间、预,算,算、资源限定内，,依,依据规范,完,完成的一,次,次性任务,。,。项目参,数,数包括项,目,目范围、质,量,量、成本,、,、时间、,资,资源。如人生,、,、结婚、,工,工程、,SARS,。单件性,请记住千,万,万别为有,了,了项目而,高,高兴。,何谓项目,工程项目,管,管理,项目管理,，,，是项目,的,的管理者,在,在规定的,时,时间、有,限,限的预算,和,和既定的,质,质量目标,范,范围内，,运,运用系统,的,的观点、,方,方法和理,论,论，对项,目,目涉及的,全,全部工作,进,进行有效,的,管理。项目参,数,数包括项,目,目,范围、质,量,量、成本,、,、时间、,资,资源,。其基本,特,特征：明,确,确的目标,、,、独特,的,的性质,、,、 资源,成,成本的约,束,束性 、,项,项目实,施,施的一次,性,性 、,项,项目的确,定,定性 、,特,特定的,委,委托人,、,结果的不,可,可逆转性,。,。,国有施工,企,企业生存,和,和发展出,路,路：,因此目前规模,下,下降的应,对,对之策是,减,减少固定,费,费用,(,代理成本,、,、沟通成,本,本）的前,提,提下降低,可,可变成本,（,（委,托成本、,制,制造成本,）,）即提高,单,单位产品,（,（项目）,的,的盈利,能力。盈,利,利模式、,市,市场模式,、,、收入模,式,式。,扁平化,ISIS,解决项目,成,成本管控,问,问题、堵,塞,塞管理漏,洞,洞，有效,运,运,用,精细化,管理方法,，,，夯实管,理,理基础，,向,向内部挖,潜,潜要效,益，向精,细,细管理要,效,效益，向,结,结构优化,要,要效益，,消,消除短,板，突破,瓶,瓶颈，实,现,现企业持,续,续稳定健,康,康发展。,收尾,收入,沟通、信,息,息、时间,，,，利润,项目成本,管,管理的原,理,理,:,1、,管理是制,约,约和决定,企,企业效益,的,的重要因素，管,理,理效率与,企,企业效率,、,、效益正,相,相关。,2、,在企业内部,，,只有成本。说,明,明成本是,个,个主动控,制,制、内部,推,推动的概,念,念。,利润来自外部，,取,取决于雇,主,主和分供,方,方的交易,价,价格。,3、,资源是稀缺，且可量化，由,市,市场决定,价,价格。,4、,缜密的计划和前期,准,准备是项目成,功,功的决定因素,；,公司的方法论和管,控,控能力决定项,目,目的成败。,5、,预算不是一场数字,游,游戏，而是围,绕,绕战略目标的,设,设立而进行思,考,考的过程。,6、,比得定律：,当一个个体,或团队对组织,的贡献和它取得,的,的回报不相一,致,致时，那么个,人,人或,团队,就会去“傍大款”,，激励机制。,推行工程项目精细,化,化管理，就是,全面推行法人,管,管项目、强化,后,后台管控、加,强,强成本管理，,推,推动工程项目,管,管理体制机制,的,的全面变革，,从,从根本上改变,项,项目管理“受制于人”的状态，实,现,现由“粗放”,管,管理向“精细,”,”管理的转变,，,，既是企业体,制,制机制创新的内在要求，更是企业提,质,质增效的唯一选择,。,精细化管理就是落,实,实管理责任，,将,将管理责任具,体,体化、明确化,，,，它要求每一,个,个管理者都要到位、尽职。精细化管理,的,的意义就在于,它,它是一种对战,略,略和目标分解,细,细化和落实的,过,过程，是让企,业,业的战略规划,能,能有效贯彻到,每,每个环节并发,挥,挥作用的过程,，,，是提升企业,整,整体执行能力,的,的一个重要途,径,径，以“精、准、细、,严,严”为基本原则,。,。,精细化管理是,一,一种理念，一,种,种文化。立足,价,价值创造！,它,它是社会分工,精,精细化、以及,服,服务质量精细,化,化对现代管理,的,的必然要求，,将,将常规管理引,向,向深入的基本,思,思想和管理模,式,式，是一种以,最,最大限度地减,少,少管理所占用,的,的资源和降低,管,管理成本为主,要,要目标的管理,方,方式。 科学,化,化管理有三个,层,层次：第一个,层,层次是规范化,，,，第二层次是,精,精细化，第三,个,个层次是个性,化,化。,一些公司和项,目,目：钱花了，,活,活没有干完？,！,！,公司的钱项目,花,花，留下是,账和债？！,钱总是像乌龟,一,一样爬进钱包,然后又像兔子,似,似的跑出来,!,亏损业态：,实物形态：亏,吨,吨、亏方、超,耗,耗、超计；,货币形态：单,价,价、计日工、,预,预付款、超计,、,、补偿。,谁是小王？！,为何管？案例,如何管？公司,管,管，项目控，,后,后台与前台界,面,面，精、准、,细,细、严，三强,四,四化，遵循项,目,目生命周期与,方,方法沦,，,优揽,、,细算,、,精管,、,足收。,怎么管？流程,、,、标准、信息,化,化。,界定、量化、,控,控制运营成本,和,和制造成本。,变革,打破现状很痛,苦,苦,老王,小王,家训：用心做,事,事,家规：按章办,事,事,家诫：不做错,事,事,资金管控,源头控制,受控状态,干活干完了，,没,没,有,有花了,！,工程项目精细化管理是,股,股份公司去年,推,推出的一项企,业,业深化改革的,重,重要举措，今,年,年最主要的任,务,务就是抓好落实。此次培训的目的就,是,是对工程项目,精,精细化管理的,一,一系列制度、,文,文件进行再培,训,训、再动员，,提,提高大家的认,识,识，,通过短板剖析,，,，改进优化我,们,们的管理，找,准,准工作前进的,方,方向,。,培训目的,坚持把正确的,事,事情做正确,股份公司工程,项,项目精细化管,理,理主脉络,精细化管理贯穿项,目,目全生命周期,，,，强调后台管,控,控的理念，以,成,成本管理为核,心,心，以项目产,品,品清单和责任,矩,矩阵管理为基,本,本方法，以加,强,强标前评审、,管理交底、,前期策划、作业指,导,导、统一合同,等,等规范项目良,性,性启动，以组,织,织化建设和作,业,业层建设为支,撑,撑，以六个平,台,台建设为落脚,点,点，以“,13,化管理、,12,大集中”为主要抓手,，,，以合同审批,、,、流程卡控、,量,量价双控、资,金,金集中支付审,批,批为管控手段,，,，以强化收尾,、,、绩效考核、,全,全面后评价实,现,现管理闭环，,以,以督查督办、,责,责任追究为保,障,障手段，以提升项目的,盈,盈利能力和改,进,进企业管理为,最,最终目标。,股份公司工程,项,项目精细化管,理,理重点环节,投标,交底,策划,实施,收尾,全过程,股份公司工程,项,项目精细化管,理,理主脉络,工程项目精细,化,化管理体系的,核,核心内容主要,包,包括六个方面,：,：,一个目标：就是提高企,业,业发展质量和,经,经济效益,;,两大转变：就是由过去,的,的粗放式管理,向,向精细化管理,转,转变，由前台,管,管理向后台管,控,控转变,;,三支队伍：就是工程项,目,目精细化管理,的,的管理团队、,执,执行团队、作,业,业团队等三支,队,队伍,;,四大支撑：就是组织,支,支撑、标准,支,支撑、系统,支,支撑和流程,支,支撑,;,五个集中,:,就是劳务队,伍,伍集中管理,、,、资金集中,管,管理、物资,集,集中招标采,购,购、设备集,中,中采购租赁,、,、施工组织,设,设计集中管,理,理,;,六大关口,:,就是投标评,审,审关、成本,核,核算关、责,任,任落实关、,调,调概索赔关,、,、结算销号,关,关、绩效考,核,核关。,股份公司工,程,程项目精细,化,化管理主脉,络,络,股份公司以全面深化,改,改革为内需,动,动力，,2014,年,7,月,11,日,发布了工程项,目,目精细化管,理,理办法，出台了工程项目,作,作业指导书,、,、项目定员,定,定编定额管,理,理办法、职,业,业项目经理,人,人队伍建设,管,管理办法、,工,工程项目绩,效,效考核指导,意,意见、合同,文,文本管理、,劳,劳务队伍管,理,理、组建实,体,体作业层指,导,导意见以及,工,工程项目信,息,息化管理系,统,统、资金集,中,中调剂、物,资,资集中采购等,多,项配套规章制,度,度和管理办,法,法，构成了,股,股份公司工,程,程项目精细,化,化管理的体,系,系。以工程项,目,目精细化管,理,理办法为,纲,纲领性文件,，,，该体系既,是,是对项目先,进,进管理方法,的,的集成和继,承,承，也是对,企,企业传统管,理,理方式的创,新,新和变革。,股份公司工,程,程项目精细,化,化管理主脉,络,络,*,管理要素：,一、法人管,项,项目，是相,对,对过去的项,目,目经理责任,制,制而言，着,力,力立规，管权和钱，掌握主动,权,权、控制权,和,和定价权；,通过对,管理要素、,成本要素的,集,集约化管控,和,项目成本管,理,理信息系统,的,的后台卡控,，,，实现公司,对,对项目的后,台,台控制,，从而保证,项,项目经营目,标,标,。,公司管理结,构,构是正三角,形,形，权力、,责,责任是倒三,角,角形。晋商的经营,理,理念,二、,后台管理，,就,就是管理集约化。通过,建立相应的,后,后台管控体,系,系,和工作流程,，确定后台,管,管控内容及,工,工作职责，,制,制定并完善,后,后台管控制,度,度，明晰前,后,后台操作程,序,序和运行机,制,制，实现公,司,司后台对项,目,目部关键资,源,源要素的有,效,效管控。,通过,信息化,手段,，,实现,后台管控,落地。,股份公司工,程,程项目精细,化,化管理主脉,络,络,*,管理要素：,公司后台成,本,本管控基本,职,职责包括：,1.,构建责任成,本,本管理体系,和,和业务流程,；,；,2.,建立成本要,素,素价格体系,并,并监督执行,；,；,3.,建立临时工,程,程建设标准,并,并监督执行,；,；,4.,搭建大型机,械,械设备、周,转,转料管理信,息,息平台,和,内部调配；,5.,资源要素的,集中招标采,购,购；,6.,合同审批和,资,资源要素在,线,线,资金卡控,，,实行集中结,算,算、,集中,审批,与集中,支付。,7.,定期考核项,目,目部责任成,本,本结果，及,时,时给予兑现,和,问责。,股份公司工,程,程项目精细,化,化管理主脉,络,络,*,管理要素：,三、成本要,素,素控制，制,订,订标准和定额，建立内部,定,定额和费用,标,标准，作为,投,投标报价、,项,项目红线成,本,本预算编制,和,和成本控制,提,提供可靠依,据,据；包括,项目分包单,价,价的控制、,材,材料采购价,格,格的控制、,材,材料耗用数,量,量的控制、,设,设备租赁价,格,格和数量的,控,控制、工程,量,量结算的控,制,制、资金支,付,付的控制等,关,关键要素纳,入,入后台控制,的,的工作重点,，,，将项目部,合,合同签订、,劳,劳务分包、,价,价格管控、,收,收方结算、,方,方案审批、,物,物资采购、,设,设备采购租,赁,赁、资产管,理,理、资金使,用,用、利益分,配,配等关键性,工,工作，通过,信,信息管控平,台,台或其他手,段,段，加强审,查,查、审批力,度,度，督促项,目,目部执行与,落,落实。,股份公司工程项,目,目精细化管理主,脉,脉络,*,管理要素,：,四、,公司制订项目管,理,理手册、临时工,程,程建设标准等标,准,准，明确业务工作标准、明晰,管,管理和作业流程,、,、统一输出格式，规范项目各项,管,管理行为。以项,目,目成本控制为着,力,力点，从标前预,控,控、工地调查、,管,管理策划、方案,比,比选、成本要素,量,量价控制、进度,安,安全管控、变更,索,索赔、核算分析,、,、绩效考核等项,目,目管理的方面，,提,提供有力的后台,支,支持、服务及督,导,导功能。,五、成本管理为,核,核心，预算导向、总控,与,与量价化，通过计划、实,施,施、核算、分析,、,、纠偏、考核、,督,督办和问责来实,现,现。,股份公司工程项,目,目精细化管理主,脉,脉络,*,管理要素,：,以项目为中心，,立足,法人管项目，规,范,范,后台,和前台,管理,；以业务流、,现金流为主线，,授,授权管理为基础,，,，固化流程，刚,性,性约束,；以项目有效启,动,动、要素控制、,红线成本预算管,理,理,和经济责任承包,为主措,；作业层实体、,信息化和集中支,付,付为支撑，切实,提,提高,项目,管控水平，增强,创,创,现、,创效能力。构建,以,以价值创造为导,向,向、以全面预算,管,管理为主线,，,以,“,集约化,、,标准化、规范化,、,、,全员、全过程、,全,全覆盖”,为特征的精细化,管,管理模式。,股份公司工程项,目,目精细化管理推,进,进步骤,推进大会,V1.0,上线,大,检查,片区巡视,2014.7.11,发布办法,重要节点,2014.11.15,2014.12.1,2015.1.10,常态化,制度体系,3/10/2023,此处添,加,加公司,信,信息,29,项目精,细,细化管,理,理办,法,项目精,细,细化,管理法,（,1312,管理法,）,）,即为要,素,素管控,下,下的责,任,任矩阵,管,管理法,，,，突出,法,法人层,面,面和项,目,目层面,的,的后台,与,与前台,共,共管理,念,念。,体现了,“,“三化,一,一严”,的,的要求,以,以及“,三,三全管,理,理”的,原,原则。,“,“三化,一,一严”,即,即集约,化,化、,程序,化,、,精细化,严,严格管,理,理；“,三,三全管,理,理”即,全,全员、,全,全过程,、,、全覆,盖,盖管理,。,。,涵盖了,“,“,13,化管理,”,”内容,，,，即项,目,目管理,层,层级化,、,、要素,管,管控集,约,约化、,资,资源配,置,置市场,化,化、产,品,品清单,预,预算化,、,、管理,责,责任矩,阵,阵化、,成,成本控,制,制精细,化,化、管,理,理流程,标,标准化,、,、作业,队,队伍组,织,织化、,管,管理报,告,告格式,化,化、经,济,济活动,分,分析制,度,度化、,绩,绩效考,核,核科学,化,化、管,理,理手段,信,信息化,。,。,项目精,细,细化管,理,理办,法,后台,要素管,控,控方面,，,，突出,了,了“,12,大集中,”,”管控,，,，包括,：,：物资,采,采购配,送,送、设,备,备采购,和,和租赁,、,、劳务,队,队伍管,理,理、资,金,金管理,、,、施工,组,组织设,计,计管理,、,、限价,管,管理、,管,管理策,划,划进行,、,、责任,成,成本管,控,控、二,次,次经营,组,组织、,合,合同管,理,理、业,务,务流程,制,制定、,督,督导检,查,查集中,。,。,公司法,人,人是工,程,程项目,的,的市场,主,主体、,经,经济主,体,体、法,律,律主体,。,。企业,是,是利润,中,中心，,项,项目是,成,成本中,心,心，加,大,大公司,法,法人对,项,项目经,济,济行为,的,的干预,力,力度，,主,主要抓,手,手是公,司,司管理,集,集约化,、,、项目,管,管理精,细,细化、,施,施工作,业,业标准,化,化等“,三,三化管,理,理”。,项目精,细,细化管,理,理办,法,办法,的精,髓,髓，概,括,括起来,就,就是“,一,一条主,线,线、一,种,种理念,、,、一个,核,核心”,。,。,1.,要强化,项,项目全,过,过程管,控,控这条,主,主线。,办法,以项,目,目生命,周,周期全,过,过程为,线,线索，,体,体现了,全,全过程,管,管控这,一,一主线,。,。从项,目,目的实,际,际操作,层,层面按,先,先后顺,序,序可分,为,为以下,七,七个阶,段,段：投,标,标管理,、,、前期,策,策划、,项,项目部,组,组建、,施,施工准,备,备、过,程,程管理,、,、收尾,管,管理、,后,后评价,。,。,项目精,细,细化管,理,理办,法,2.,要树立,“,“法人,管,管项目,”,”的这,种,种理念,。,。按照,办法,要求,，,，股份,公,公司所,有,有工程,项,项目都,要,要按照,“,“法人,管,管项目,”,”的理,念,念，通,过,过对成,本,本要素,的,的集约,化,化管控,和,和中,国,国中铁,工,工程项,目,目成本,管,管理信,息,息系统,的后,台,台卡控,，,，实现,公,公司对,项,项目的,后,后台控,制,制。,项目,精,精细,化,化管,理,理办,法,一方,面,面是,加,加强,后,后台,管,管理,。,。要,建,建立,完,完善,后,后台,成,成本,管,管控,体,体系,。,。要,建,建立,管,管理,、,、技,术,术、,作,作业,标,标准,，,，明,确,确管,理,理流,程,程。,要,要明,确,确成,本,本管,控,控关,键,键要,素,素。,要,要推,广,广使,用,用,中,中国,中,中铁,项,项目,成,成本,管,管理,信,信息,化,化系,统,统,卡,卡控,平,平台,。,。,另一,方,方面,是,是加,强,强成,本,本管,控,控。,要,要大,力,力推,行,行物,资,资集,中,中招,标,标采,购,购。,要,要继,续,续加,强,强设,备,备集,中,中采,购,购租,赁,赁。,要,要不,断,断深,化,化劳,务,务队,伍,伍和,劳,劳务,分,分包,管,管理,。,。,要,要全,面,面实,行,行资,金,金集,中,中管,理,理。,要,要高,度,度重,视,视施,工,工组,织,织设,计,计集,中,中管,理,理。,项目,精,精细,化,化管,理,理办,法,3.,要突,出,出项,目,目成,本,本管,理,理这,个,个核,心,心。,办,法,法,中,中明,确,确责,任,任成,本,本主,要,要由,工,工、,料,料、,机,机、,现,现场,管,管理,费,费等,构,构成,。,。遵,照,照公,司,司发,布,布限,价,价（,劳,劳务,、,、材,料,料、,机,机械,）,）执,行,行，,加,加强,物,物资,设,设备,的,的计,划,划、,采,采购,、,、验,收,收、,领,领用,、,、消,耗,耗、,核,核算,等,等各,个,个环,节,节的,管,管理,，,，加,强,强机,械,械设,备,备的,租,租赁,、,、购,买,买的,经,经济,比,比选,，,，严,格,格控,制,制现,场,场管,理,理费,支,支出,，,，方,案,案决,定,定成,本,本，,项,项目,部,部的,各,各项,专,专项,方,方案,要,要进,行,行经,济,济比,选,选,。,“,12,集中,”,”中,有,有,8,条，,“,“,13,化”,中,中有,7,条与,成,成本,管,管理,直,直接,相,相关,，,，成,本,本管,理,理处,于,于项,目,目精,细,细化,管,管理,的,的核,心,心地,位,位。,项目精细,化,化管理办,法落实,4.,要大力推,进,进工程项,目,目精细化,管,管理的组,织,织建设。,一是规范,工,工程项目,机,机构设置,。,。,二是加快,推,推进职业,项,项目经理,队,队伍建设,（六级，,基,基薪,10-30,万）,。,三是组建,作,作业层实,体,体。,5.,要大力推,进,进工程项,目,目精细化,管,管理的基,础,础管理。,一是贯彻,落,落实“一,定,定编两定,额,额”标准,。,。,二是认真,实,实施项目,建,建设作业,指,指导书。,三是全面,推,推行工程,项,项目常用,合,合同示范,文,文本。,四是大力,构,构建工程,项,项目管理,绩,绩效考核,体,体系。,项目精细,化,化管理办,法落实,6.,要大力推,进,进工程项,目,目精细化,管,管理的基,础,础平台建,设,设,一是加强,劳,劳务队伍,管,管理平台,建,建设。,二是加强,物,物资采购,管,管理平台,建,建设,。,三是加强,机,机械设备,管,管理平台,建,建设,。,四是加强,工,工程项目,成,成本管理,信,信息系统,建,建设。,五是加强,采,采购电子,商,商务平台,和,和物资管,理,理信息系,统,统建设。,六是加强,资,资金集中,调,调剂和市,场,场化管理,平,平台建设,。,。,项目精细,化,化管理办,法落实,7.,要大力推,进,进工程项,目,目精细化,管,管理的不,断,断深入。,一是完善,管,管理制度,与,与流程。,二是二级,单,单位要及,时,时编报管,理,理手册或,办,办法。,三是,继续,推进工程,项,项目成本,管,管理信息,化,化系统建,设,设。,集团公司,全面推行,股份公司,成,成本管理,信,信息系统,待,（,V1.0,版,）,。,四是启动,马,马来西亚,MRT,项目管理,模,模式试点,工,工作。,五是 “,一,一定编、,两,两定额”,标,标准编,制,。,六是切实,加,加大培训,力,力度。,七是按要,求,求上报,工,工程项目,精,精细化管,理,理月度简,报,报。,明确流程,、,、制度、,标,标准,集团公司,制,制订规则,，,，维护规,则,则,空谈误企、行动为王,管理人员对制度、规定,要,有敬畏之心,，,，有敬畏,就,就才有畏,惧,惧，有畏,惧,惧就才有,诚,诚信，有,诚,诚信就才,有,有执行力。,明确流程,、,、制度、,标,标准：标准精细,化,化、管理,集,集约化,为了达到精细,化,化管理要,求,求的“复,杂,杂的事情,简,简单化、,简,简单的事,情,情流程化,、,、流程化,的,的事情定,量,量化、定,量,量的事情,信,信息化”,，,，突出“,细,细化、量,化,化、实证,化,化、流程,化,化、标准,化,化、协同,化,化”，,集团公司,对项目管理,业,业务进行,了,了全面梳,理,理，以流程为核,心,心，细分,责,责任，量,化,化标准，,突,突出后台,管,管控，,在股份公,司,司工程项,目,目精细化,管,管理办法,的,的基础上,，,，,2014,年,8,月,29,日编印了,工程项目,精,精细化管,理,理手册,。,明确流程,、,、制度、,标,标准,手册共分三册，其中第一,册,册为流程,汇,汇编，共,115,个流程，,第,第二册为,管,管理报告,、,、检查记,录,录和成果,报,报表汇编,，,，共,106,项，第三,册,册为管理,办,办法、实,施,施细则、,作,作业指导,书,书等相关,文,文件汇编,，,，共,153,项。工程项,目,目精细化,管,管理手册,是全局,项,项目精细,化,化管理工,作,作的纲领,性,性文件，,既,既是业务,指,指南，又,是,是业务标,准,准，既明,确,确目标，,又,又提供方法。,股份公司,办法，二,级,级公司,手册（近,期,期正在组,织,织修改）,，,，三级公,司,司,细则,明确流程,、,、制度、,标,标准,集团公司,相继修订、出,台,台了,40,余项办法,、,、手册、,标,标准、细,则,则，其中,包,包括：规范机构,定,定编及成,本,本要素管,理,理的“一定编,、,、两定额,”,”、员,工,工总量控,制,制管理办,法,法、,物,物资网络,竞,竞价采购,管,管理办法,、物,资,资集中采,购,购管理办,法,法、,设,设备租赁,管,管理办法,、公,务,务用车管,理,理实施细,则,则等，规范项目,绩,绩效考核,的,的项目部,经,经营管理,绩,绩效考核,暂,暂行办法,，规范组织,化,化管理的职业项,目,目经理管,理,理暂行办,法,法、,作,作业层实,体,体管理办,法,法（试行,）,），规范资金,管,管控的资金集,中,中管理暂,行,行办法,、,、债权,债,债务管理,办,办法、,关于进,一,一步加强,项,项目资金,管,管控工作,的,的指导意,见,见等，规范责任,追,追究的资产损,失,失责任追,究,究暂行办,法,法，这,些,些制度和,办,办法，既,满,满足了股,份,份公司精,细,细化管理,的,的强制要,求,求，与,集团公司,工程项,目,目精细化,管,管理手册,相互呼应,，,，又契合了,集团公司,的实际，与,全,全局近年,来,来开展的,工,工作有机,结,结合，构,成,成了,集团公司,工程项目精细化管,理,理的制度,体,体系。,要点解析,投标阶段,控源头,规范项目,启,启动,中好标,施工调查,成本测定,营销交底,投标总结,标前调查,*,标前调查应,详,详细了解,项,项目的工,程,程情况、,标,标段划分,、,、招标条,件,件与资格,要,要求等信,息,息，包括,对,对所在地,市,市场调查,、,、建设方,情,情况调查,、,、施工场,地,地情况调,查,查及竞争,对,对手调查,等,等，要求拟任,的,的项目经,理,理尽可能,参,参加标前,调,调查，并形成调,查,查报告。,成本测定,五不投项,目,目：,（一）涉及,垫,垫资施工,的,的项目；,（二）经,测,测算低于,成,成本价的,项,项目；,（三）工,程,程进度款,季,季度支付,比,比例不足,80,的项目,；,；,（四）中,标,标后需缴,纳,纳各类现,金,金保证金,总,总额超过,合,合同额的,15,的项目,；,；,（五）以,购,购买金融,类,类产品或,其,其他商品,为,为中标条,件,件的项目。,需同步实施成本,测,测算项目：,重要项目、可能低价,或,或合理低价中标,项,项目、预测降造,幅,幅度较大项目及预测风险大的,项,项目,投标总结,分析投标、开标,信,信息，分析中标,未,未中标原因，建,立,立和完善投标信,息,息数据库，为今,后,后标书编制和投,标,标报价决策提供,依,依据，提高中标,质,质量。,营销交底,项目中标后投标,主,主责单位市场营,销,销,部及时向公司相,关,关部门进行书面,交,交,底，主要是投标过程情况、,不,不平衡,报价实施情况、,后,后期变更索赔方,向,向、,相关资源情况等，同时移交招,投,投标文件。,管理交底,规范项目启动：,强,强化管理交底,中铁七局集团,有,有限公司工程项,目,目管理交底办法,中铁七企,2014,360,号,时点：,项目机构成立，指挥部（项目,部,部）部室负责人,基,基本到位,内容：,（一）管理制度,。,。包括新增、修订,、,、正在运行且适,用,用项目的有效性,管,管理文件、规章,制,制度。项目交底,人,人员应清理历年,来,来本专业管理性,文,文件，列出适用,性,性文件清单，向,项,项目交底。并认,真,真帮助项目建立,健,健全项目制度管,理,理体系。,交底内容包括：,技,技术管理、工经,管,管理、安全质量,环,环保管理、财务,管,管理、工程管理,（,（包括产品清单,和,和责任矩阵）、,法,法律事务管理、,业,业绩考核及党群,工,工作交底。,（二）经验交流,。,。包括公司内外有,效,效的管理理念、,管,管理方法和成功,经,经验宣传介绍，,以,以实现项目管理,经,经验共享。,规范项目启动：,强,强化管理交底,（三）重点措施,。,。,针对本项目特点,、,、难点、重点，,结,结合公司政策和,项,项目实际，分析,问,问题，提出具体,的,的指导性意见及,相,相应解决办法。,（四）指标要求,。,。,根据合同要求及,项,项目管理预期目,标,标，对项目过程,管,管理提出定量或,定,定性指标要求。,（五）风险提示,。,。,根据企业内外相,似,似教训，在风险,识,识别、风险分析,的,的基础上，就项,目,目可能出现的安,全,全风险、潜亏因,素,素、财务风险、,法,法律风险、存货,风,风险等影响项目,成,成败的重要环节,、,、容易出现问题,的,的地方，指导帮,助,助项目制定风险,控,控制措施或预案,，,，实施动态风险,控,控制。,谋定而后动：前,期,期策划,规范项目启动：,强,强化前期策划,中铁七局集团,有,有限公司工程项,目,目策划管理办法,前期策划施工调,查,查应包含内容,主要应包含：工,程,程概况、工程地,质,质水文自然条件,、,、施工现场,勘察、施工方案,的,的选择、重点工,程,程情况、成本要,素,素的调查、项,目管理策划的基,础,础信息、材料供,应,应情况等。,*,项目管理策划书,应,应包含内容,前期策划工作对整个,项,项目的顺利实施,起,起重要作用，其内容包括,项目概况、管理,目,目标、产品清单,、,、管理责任矩阵,、,、现金流分析及,资,资金计划、责任,成,成本预算、机构,和,和部门责任书、,项,项目部一般员工,绩,绩效考核办法、,项,项目的管理模式,及,及分包模式、实,施,施要点、资源配,置,置计划、进度计,划,划、风险分析与,对,对策、变更索赔,、,、主要施工方案,及,及大临工程布置,方,方案、安全质量,管,管控重点及措施,、,、成本管理等。,集团公司现行办法,已修订,组织管理及管理,责,责任矩阵,各管理层级成立,以,以总经理或项目,经,经理为主任，有,关,关分管领导为副,主,主任，相关部门,负,负责人为成员的,项,项目管理委员会,（,（简称项管会）,，,，负责项目安全,管,管理、质量管理,、,、成本控制、进,度,度管理等重大事,项,项的决策和监督,。,。,组织管理及管理,职,职责责任矩阵,各层级各部门各,岗,岗位各就各位，,各,各干各事，协同,管,管理。,建立项目管理标,准,准化流程,项目管理工作流,程,程主要包括十二,大,大类,公司层应建立项,目,目管理工作流程,主,主要包括（但不,限,限于）以下十二,大,大类：项目前期,控,控制、项目部以,工,工程产品清单和,责,责任矩阵为主线,的,的各项管理、施,工,工组织设计管理,、,、安全质量环保,管,管理、劳务企业,管,管理、物资机械,管,管理、合同管理,、,、责任成本预算,管,管理及考核、工,程,程经济管理、财,务,务管理、经济活,动,动分析、竣工及,收,收尾管理等流程,。,。,项目管理报告,项目月度报告,、,项目季度报告,、,项目年度报告,。报告项目安全,管,管理、质量管理,、,、成本控制、进,度,度管理等重大事,项,项。,公司工程管理部,组,组织有关部门和,人,人员对项目管理,报,报告进行分析并,及,及时反馈。,规范项目部设置,及,及岗位责任落实,公司要认真梳理、调,整,整项目部的现场,管,管理工作，统一,工,工程项目部机构,设,设置，即“五部两室”：工程部、财,务,务部、工经部、,安,安质部、物机部,和,和办公室、试验,室,室，按“一定编,”,”标准配备人员,，,，将项目现场管,理,理职能全面分解,落,落实到具体部门,和,和工作岗位，形,成,成科学完整的项,目,目管理责任矩阵。,应签订岗位责任,书,书和项目部经济,承,承包责任书（,2,亿）。,以成本管理为核,心,心：量化成本要,素,素，强抓成本,劳务,劳务分包限价,材料,材料招标价周转材料限价,机械,设备租赁限价,间接费,间接费定额,人员定编定额,以成本管理为核,心,心：量化成本要,素,素，强抓成本,二级公司成本管,理,理的主要职责及,主,主责部门,二级公司是成本,管,管理的管控层，,负,负责研究制定公,司,司成本管理制度,，,，构建成本管理,体,体系，建立和使,用,用项目管理信息,平,平台，组织、检,查,查、督导、协调,和,和监管工程项目,成,成本管理工作。,成,成本管理部是成,本,本管理的主责部,门,门。,三级公司成本管,理,理的主要职责及,主,主责部门,三级公司是成本,管,管理的主责层，,负,负责制定公司的,项,项目成本管理实,施,施细则，组织项,目,目部开展成本管,理,理工作。组织责,任,任成本预算编制,，,，测定和下达项,目,目责任成本指标,，,，检查、指导和,监,监控项目部的成,本,本计划、过程控,制,制和核算分析，,审,审批合同、结算,和,和支付事项，负,责,责对项目部绩效,考,考核和奖惩兑现,。,。成本管理部是,成,成本管理的主责,部,部门。,以成本管理为核,心,心：量化成本要,素,素，强抓成本,影响项目成本,的,的主要因素有,：,：劳务分包模,式,式与分包价格,、,、材料采购价,格,格与现场消耗,、,、机械设备租,赁,赁单价与消耗,、,、施工技术方,案,案与资源配置,、,、项目工期与,进,进度安排、质,量,量标准与施工,控,控制水平、施,工,工安全状况、,大,大小临设置方,案,案与标准、项,目,目外部环境、,项,项目资金支付,情,情况、技术创,新,新能力与应用,、,、项目管理体,制,制机制与管理,水,水平等,要将其作为成,本,本管控重点。,股份公司制定了“一定编、两,定,定额”，所谓“一定,编,编”是指不同,规,规模、不同工,程,程类别的项目,机,机构定编定员,；,；“两定额”,是,是指不同地区,、,、不同规模及,管,管理模式的项,目,目部的人年均,管,管理费用定额,以,以及不同地区,、,、不同工程类,别,别项目的劳务分包,、材料及周转,材,材料、设备租,赁,赁,指导价（定额）。,包括,3,个定编、,8,个定额（含损,耗,耗定额）。三,级,级公司及项目,实,实行限价管理,。,。,以成本管理为,核,核心：量化成,本,本要素,股份公司在对,各,各工程局劳务,分,分包价格统计,、,、分析的基础,上,上，历时,1,个半月的集中,办,办公，在股份,公,公司层面统一,了,了劳务分包指,导,导价，对劳务,分,分包的指导及,管,管控意义深远。,掌握了市场行,情,情，统一了承,包,包模式,以成本管理为,核,核心：量化成,本,本要素,劳务分包指导,价,价涉及,31,个省（市），,涵,涵盖铁路、公,路,路、城轨、市,政,政、房建等,5,大建筑领域，,共,共,2100,多条。要求集,团,团公司按指导价管理，子（分,）,）公司、项目,部,部实行限价管理，规定的,上,上限幅度差为,10%,，超限必须逐,级,级备案，并且,每,每两年进行一,次,次更新。,中铁七局集团,有,有限公司工程,项,项目劳务分包,指,指导价及项目,经,经理部定编定,员,员、管理费用,定,定额,中铁七企,2014,231,号,以成本管理为,核,核心：量化成,本,本要素,股份公司发布,了,二级企业机关运营,成,成本标准，,集团公司下发,了,了三级企业机,关,关运营成本，,作为二、三级企业,运,运营成本管理,的,的依据。并采取了系,列,列措施，一方,面,面要求各类业,务,务招待费全部,纳,纳入企业年度,预,预算，禁止超,预,预算或无预算,安,安排支出，业,务,务招待费预算,增,增长幅度不能,高,高于企业营业,额,额及利润的增,长,长幅度。业务,招,招待费预算应,经,经本企业决策,机,机构审核，并,报,报上级企业审,批,批同意后执行,。,。业务招待活,动,动必须“先审,后,后办、超标特,审,审”，实行一,事,事一报制度，,所,所有业务招待,活,活动未经批准,不,不得擅自安排,。,。另一方面明,确,确了各级公务,用,用车的配备标,准,准、数量，规,定,定了若干禁止,事,事项。,以成本管理为,核,核心：量化成,本,本要素,附件：,二级公司机关本部管理费建议取值区间表,单位：万元,/,年,*,人,公司名称,参考,下限,控制,上限,固定费,（万元）,年人均管理费,07,七局,35.84,37.54,11.03,46.87-48.57,注：,=1/,股份公司新定编定员人数。,待股份公司劳资社保部下发机关本部定编定员数据后，计算下发各公司具体数据,以成本管理为,核,核心：量化成,本,本要素,三级公司本部管理费用标准测算表,金额单位：万元,序号,公司名称,固定费用,人均变动费用,备注,上限,下限,1,一公司,294.80,18.72,15.80,2,二公司,159.67,26.66,22.26,3,三公司,335.43,27.01,22.26,4,四公司,141.90,16.83,13.04,5,五公司,269.49,18.13,15.26,6,郑州公司,631.20,26.59,22.26,7,武汉公司,469.38,26.27,22.26,8,西安公司,384.19,27.75,25.34,9,电务公司,257.38,21.49,18.34,10,海外公司,307.56,21.49,18.34,合计,3,250.99,以成本管理为,核,核心：量化成,本,本要素,序号,省市,项目规模,市政及其他工程（经理部）,27,陕西,2,亿元以内,17.00,22.00,2-5,亿元,17.00,21.00,5,亿元以上,16.00,20.00,以成本管理为,核,核心：量化成,本,本要素,工程项目部岗位人员设置参照表,编号：项定,-02,序号,工程类别,管理模式,规模,建议范围,备注,3,铁路工程,自管（经理部）,2,亿元以内,23,28,2,5,亿元,28,33,5,亿元以上,33,38,4,公路工程,经理部,2,亿元以内,28,31,2,5,亿元,33,37,5,亿元以上,36,40,5,城轨工程,经理部,2,亿元以内,28,33,2,5,亿元,33,38,5,亿元以上,38,45,6,房建工程,经理部,2,亿元以内,25,27,2,5,亿元,27,29,5,10,亿元,32,36,10,亿元以上,36,45,7,其他工程,经理部,2,亿元以内,24,28,2,5,亿元,28,32,5,亿元以上,30,34,注：本表总定员数含项目部司机，不含厨师、见习生等人员。,物资限价,1.,集团公司每周,在,在协同办公管,理,理平台简报栏,发,发布中铁七局集,团,团有限公司物,资,资价格信息周,刊,刊作为集团公司,主,主要物资采购,指,指导价。,2.,集团公司直（,共,共）管项目（,指,指挥）部的主,要,要物资采购，以集团公司组,织,织的物资集中,采,采购招标结果,作,作为采购限价。不能执行合,同,同按照招标结,果,果采购的，各,项,项目（指挥）,部,部要书面上报,集,集团公司物资,部,部，经集团公,司,司集中采购领,导,导小组批准后,方,方可调整。,3.,各公司要根据,集,集团公司下发,的,的指导价、区,域,域物资集中采,购,购招标中标价,格,格及具体项目,市,市场调查情况,，,，分地区、分,项,项目制定主要,物,物资采购限价,，,，每季度报集,团,团公司备案。,设备限价,集团建立了租赁价格信息,平,平台以及设备,租,租赁指导价。,公司按季度收,集,集、整理项目,现,现行的租赁价,格,格信息，集团,公,公司按季度对,公,公司租赁价格,情,情况汇总建立,全,全局租赁价格,信,信息平台发公,司,司项目部进行,信,信息共享，发,布,布途径为设备,管,管理业务群、,企,企业内部邮箱,。,。,同时，集团公,司,司在对在建项,目,目租赁信息价,统,统计、分析的,基,基础上，按地,区,区下发了常用,设,设备租赁指导,价,价，并不定期,进,进行调整，公,司,司根据项目租,赁,赁情况和自身,掌,掌握的租赁资,源,源，结合集团,公,公司分区域设,备,备租赁指导价,，,，对本公司内,部,部项目制定租,赁,赁指导价，作,为,为日常项目租,赁,赁定价的基准,。,。,项目产品清单,项目产品是项目构成和项,目,目预算的基本,单,单元。,项目产品清单,是,是指利用工作,分,分解结构,(WBS),技术，制定项,目,目分解结构标,准,准，全面梳理,项,项目的工程产,品,品、组织产品,、,、管理产品、,社,社会产品，对,构,构成项目的基,本,本单元或者项,目,目工作单元进,行,行标识和定义,，,，通过项目层,、,、阶段层、产,品,品分类层、产,品,品包层四个层,面,面分解，最终,细,细化到项目产,品,品层，形成项,目,目产品的集合,。,。,项目成本管理,的,的方法论,项目成本管理,方,方法论的界定,：,：项目成本管,理,理各种技术方,法,法的集合，核,心,心是项目成本,确,确定与控制的,方,方法。,项目分解技术,方,方法,(wbs),：毎个项目的,全,全过程都是由,一,一系列的项目,阶,阶段和具体项,目,目活动构成的,。,。如工程量清,单,单规范。,目标,产出物,工作包,活动清单,项目成本确定,的,的方法,根据项目工作,和,和活动分析，,一,一个项目的成,本,本公式如下：,项目成本,C,其中,i =1,，,2,，,3n,；为项目活动,具,具体个数，由,于,于项目生命周,期,期中前后两个,阶,阶段的成本较,小,小，因此一般,一,一个项目的累,计,计成本都呈现,为,为一种“,S”,曲线。,运用管理工具,：,：,WBS,由公司指导项目,部,部管理层对产,品,品进行大项分,类,类；项目部职,能,能部门根据专,业,业分工对产品,进,进行细分，形,成,成项目产品,清,清单初稿，,经,经项目部管理,层,层专题讨论，,报,报公司批准，,正,正式确定，建,立,立一段时期内,相,相对确定的,项,项目产品清单,。项目产,品,品清单是项,目,目部管理的主线和纲要清,单,单，项目通过分,解,解形成产品，,使,使项目全过程,条,条理清楚，实,现,现项目整个管,理,理过程的精细,化,化。制定基于,工,工程产品清单,的,的工程量清单,，,，结合公司数,据,据库、公司定,额,额或者相关行,业,业定额分析、,市,市场询价等确,定,定的成本单价,，,，形成单项产,品,品预算，工程,产,产品清单所列,全,全部产品的预,算,算即构成基于,工,工程产品清单,的,的全面预算体,系,系。,运用管理工具,：,：,WBS,工作分解结构以可交付成果为导向，对项,目,目要素进行的,分,分组，它归纳,和,和定义了项目,的,的整个工作范,围,围，每下降一,层,层代表对项目,工,工作的更详细,定,定义。,WBS,总是处于计划,过,过程的中心，,是,是制定进度计,划,划、资源需求,、,、成本预算、,风,风险管理计划,和,和采购计划等,的,的重要基础。,产品清单分解要与,劳,劳务分包限价,内,内包含的工作,细,细目和内容相,对,对应，即以工,作,作活动（劳务,分,分包细目）作,为,为成本核算基,本,本单元和建立,分,分项分部总控,台,台帐。,77,典型,WBS,分解,特大桥工程,附属工程,上部结构,下部结构,基础工程,萧县特大桥,徐州特大桥,1-1,墩桩基,1-2,墩桩基,1-3,墩桩基,钻孔成孔,钢筋工程,凿桩头,钻渣外运,基于活动的成,本,本确定方法，,即,即劳务分包的,最,最小单元。今后将逐步固,化,化。,清单,部位,工作内容,WBS,分解的结果为,预,预计,合同总收入和总成,本,本台帐,WBS,分解,路基按图纸自,然,然段落展开,桥梁按照墩位,、,、桩位展开,隧道按围岩类,别,别按里程展开,79,WBS,分解特点,1.,“骨架化”树形管理，,理,理顺了管控的,目,目标；,2.,终端节点的唯一性，控制更加具,有,有针对性；,3.,体现策划先行的理念，上级,指,指导不再停在,纸,纸上；,4.,便于企业实现积累和规范，降低了差异,化,化。,运用管理工具,：,：,RAM,运用,WBS,技术，全面梳,理,理项目部职能,管,管理和服务的,具,具体工作，建,立,立项目管理工,作,作清单，形成,管,管理责任矩阵,的,的纵列；运用,RAM,的方法，将项,目,目管理工作清,单,单中的每一项,工,工作指派到每,一,一个部门及岗,位,位，形成管理,责,责任矩阵的横,排,排；纵列和横,排,排交叉部分是,岗,岗位角色对每,项,项工作的责任,关,关系。项目部,管,管理工作要以,责,责任矩阵为基,础,础，制定部门,机,机构责任书和,员,员工岗位责任,书,书，使所有管,理,理人员各就各位、各,干,干各事、各考,各,各评、各拿各钱,，从而实现事,有,有人干、人有,事,事干。,运用管理工具,：,：,RAM,运用管理工具,：,：,RAM,工经部管理责任矩阵,序号,工作职能,必要工作事项,部长,合同工程师,造价工程师,赵志远,程智,张新新,1,施工调查,对工费、材料费进行市场调查,2,管理交底,接收公司组织的管理交底,3,项目策划书,责任成本预算,成本要素限价,项目盈亏点预测分析,合同权利与义务重点分析,项目的管理模式及分包模式,工经部责任书,变更索赔方案,4,临建及标准,根据临建方案编制临建预算,5,工程分包及外协队伍组织,确定专业分包、劳务分包、工序分包、架子队和作业层实体等分包模式,按照节约资源、形成竞争、便于管理的原则合理划分分包区段,作业队伍从,合格劳务企业名录,中选择，通过招标、竞标和集体决策的方式确定。,项目红线成本,预,预算管理,责任成本预算,编,编制依据,建设施工合同,、,、施工图、企,业,业指导价格体,系,系、施工调查,报,报告、,项目管理策划,书,书,、实施性施工,组,组织设计和施,工,工方案、主要,材,材料采购、周,转,转材料租赁、,机,机械设备租赁,市,市场调查价、,公,公司自有周转,材,材料和机械设,备,备折旧的有关,规,规定等。,责任成本预算,编,编制过程中，,数,数量、单价及,费,费用确定原则,工程数量采用,施,施工图数量、,施,施工组织设计,和,和施工方案确,定,定的措施数量,。,。工、料、机,消,消耗量根据定,额,额确定，缺项,时,时根据施工图,和,和施工规范要,求,求进行分析补,充,充。资源单价,在,在施工调查的,基,基础上结合企,业,业价格体系限,价,价确定。,责任成本预算,审,审批和下达,公司在,3,个月内下达经,领,领导审批责任,成,成本预算，作,为,为,经济责任承包,责,责任书,的组成部分。,责任成本分解,及,及责任矩阵,项目经理组织,相,相关部门以分,部,部分项工程为,单,单位进行分解,，,，制订责任成,本,本 管理矩阵,。,。,项目红线成本,预,预算管理,责任成本控制,的,的主要措施,(1,),公司下达项目,的,的限价，作为,项,项目成本控制,的,的依据；,(2),贯彻“方案决,定,定成本”的指,导,导思想，合理,配,配置生产要素,；,；,(3),加强材料的计,划,划、采购、验,收,收、领用、消,耗,耗、核算等管,理,理；,(4),合理配置机械,设,设备，做好机,械,械设备租赁和,购,购买方案的经,济,济比选工作；,(5),组建精干高效,的,的项目部，人,员,员定岗定编，,制,制定现场管理,标,标准，严格控,制,制现场管理费,支,支出；,(6),以工程数量、,材,材料、周转材,料,料、租赁设备,等,等数量总控为,手,手段，依托成,本,本管理信息系,统,统，规范合同,签,签订、结算、,付,付款等行为。,责任成本检查,及,及预警,项,目,目,开,开,工,工,后,后,三,三,至,至,六,六,个,个,月,月,内,内,，,，,由,由,公,公,司,司,分,分,管