联想集团六西格玛管理培训PPT课件

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,11/7/2009,#,按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片本文樣式,第二層,第三層,第四層,第五層,*,1,联想集团六西格玛管理培训,Six Sigma,-,为什么？,Six Sigma,-,怎么做？,Six Sigma,-,是什么？,内容提要,Six Sigma,在联想的推进,Six Sigma,-,为什么？,Six Sigma,-,怎么做？,Six Sigma,-,是什么？,内容提要,Six Sigma,在联想的推进,Six Sigma,-,一个统计学的概念,正态分布图,T(X),+3,-3,+6,-6,Sigma(,),是什么,？,是一个希腊字母,代表,“,标准方差,”,=,举例说明,正态分布曲线,随机变量,随机变量,一般地对于随机实验，若其试验结果可用一个变量的取值表示，这个变量取值带有随机性，并且取这些值的概率是确定的。,随机试验,在相同条件下,可以重复进行,且每次试验的可能结果不止一个。,不能准确预言每次试验所出现的结果，但可以知道可能出现的全部结果。,连续型随机变量,连续型随机变量,若随机变量的所有可能取值为某一区间。,概率确定,：,如果取某一个值的可能性是预先知道的，如：取,3.11,的可能性是,30,等。,不同对应不同的不良品率,2,:,产品和,/,或服务的,69.146%,满足客户的需求（即每百万个中有,308,538,次品）,3,:,产品和,/,或服务的,99.76%,满足客户的需求,但每百万中仍有,66,，,807,个次品）,.,6,:,99.99966%,作为商业所能达到的极值接近零缺陷（每百万（如产品、服务或交易）中仅有,3.4,个次品,).,理想与实际存在差异,CP,与,CPK,Cp,与,Cpk,叫作过程能力指数，图中的,USL,与,LSL,为规格的上下限。当与为,X,正负,6,且（,USL-LSL,）,/2,时，,Cp,与,Cpk,。这也就是我们上面提到的情况，既,sigma,水平,既不良,PP,=2.,但实际上，,Cp=2,是可以做到的，而,CPK=2,是基本上做不到的，因而人们普遍采用,Cp-0.5=Cpk,的这一摩托罗拉公司的假设，既把,Cp=2,且,Cpk=1.5,看作,6 Sigma.,CPK,是如下两个值中较小的一个,不同的,标准不同的品质成本,注,:DPMO,表示,每百万产品中的次品数量,6,值,2,3,4,5,6,DPMO,劣质产品的成本（占销售额）,308,53730-40%,66,807 20-30%,6,210 15-20%,233 10-15%,3.4 10%,从,3,到,6,，,20,000,倍的改进,Six Sigma,是什么？,6,是,1,、用来经营一项生意的战略。,2,、各种各样的行业中形成的用来加快改进步伐的经营管理系,统。,3,、一系列的过程，它将选择的方法、技术、实际行动联系在,一起。,4,、由管理原理、统计技术、全身心投入的员工一起精心构造,的系统。,5,、用来解决问题和消除偏差的工具。,6,、一种企业文化。,Six Sigma,-,为什么？,Six Sigma,-,怎么做？,Six Sigma,-,是什么？,内容提要,Six Sigma,在联想的推进,3Six Sigma,意味着什么,每个星期,5,000,次医疗事故,每小时有,20,000,封信送错地方或丢失,每月有个小时的停电,每天有分钟会饮到不安全的水,。,6Six Sigma,能带来的好处,降低缺陷,缩短各种周期，例如生产周期、研发周期等,提高生产率,增加供应商的参与,增加客户的满意度,有效分享公司内的最好成果,创建一种共同的企业文化,实施,Six Sigma,其他事例,还有哪些公司已经或正在推进,6,活动？,实施,Six Sigma,的成效,6,明显地改进了一些公司的质量、形象和客户满意度且同时取得了相应的节余（详见例表）,客 户,Motorola22,亿,2.6,年,ABB0.9,亿,1,年,TI0.6,亿,1.8,年,AlliedSignal12,亿,2,年,General Electric11,亿,9,个月,Polaroid0.1,亿,1,年,Crane1,千万,1,年,Lockheed1,千万,9,个月,Siebe PLC0.1,亿,9,个月,Six Sigma,-,为什么？,内容提要,Six Sigma,-,怎么做？,Six Sigma,-,是什么？,内容提要,Six Sigma,在联想的推进,Six Sigma,怎么做,？,a),树立正确的态度,b),树立正确的认识,c),消除官僚作风，全员参与，集思广义,d),创造出一种全新的武士阶层：包括冠军、黑腰带师、黑腰带、绿带等组成,),配备充足的资源,f),通过培训使全体员工树立,6,的概念，使各阶层在做各项活动时都要想到,6Sigma,g),选择项目，正式实施：,Six Sigma,怎么做,？,a),树立正确的态度,b),树立正确的认识,c),消除官僚作风，全员参与，集思广义,d),创造出一种全新的武士阶层：包括冠军、黑腰带师、黑腰带、绿带等组成,),配备充足的资源,f),通过培训使全体员工树立,6,的概念，使各阶层在做各项活动时都要想到,6Sigma,g),选择项目，正式实施：,Six Sigma,怎么做,？,Six Sigma,怎么做,？,树立正确的态度,将过程中的变异当作敌人看待；,追求持续不断的改进；,依据数据来进行决策,Six Sigma,怎么做,？,a),树立正确的态度,b),树立正确的认识,c),消除官僚作风，全员参与，集思广义,d),创造出一种全新的武士阶层：包括冠军、黑腰带师、黑腰带、绿带等组成,),配备充足的资源,f),通过培训使全体员工树立,6,的概念，使各阶层在做各项活动时都要想到,6Sigma,g),选择项目，正式实施：,Six Sigma,系统的建立,树立正确的认识,并非是一触而就的事情,需要一个相当长的循序渐进的过程。,Six Sigma,怎么做,？,a),树立正确的态度,b),树立正确的认识,c),消除官僚作风，全员参与，集思广义,d),创造出一种全新的武士阶层：包括冠军、黑腰带师、黑腰带、绿带等组成,),配备充足的资源,f),通过培训使全体员工树立,6,的概念，使各阶层在做各项活动时都要想到,6Sigma,g),选择项目，正式实施：,Six Sigma,怎么做,？,a),树立正确的态度,b),树立正确的认识,c),消除官僚作风，全员参与，集思广义,d),创造出一种全新的武士阶层：包括冠军、黑腰带师、黑腰带、绿带等组成,),配备充足的资源,f),通过培训使全体员工树立,6,的概念，使各阶层在做各项活动时都要想到,6Sigma,g),选择项目，正式实施：,武士阶层,冠军,黑腰带师,黑带,绿带,为 改进,项目,担保,”,依企业目标选定,6,SIGMA,项目,和黑带一起制定项目,“,宪章,”,提供客户及市场要求方面的信息,为改进小组提供专家资源,排除机构,“,障碍,”,监控项目进展,保证,SIGMA,方法有效使用,为改进小组论功行赏,冠 军 的 职 责,黑 带 师 的 职 责,提供专家意见并指导,6,SIGMA,工具及高级统计技术,统计学工具的应用,协助企业变革活动的实施,企业管理队伍的顾问成员,黑 带 的 职 责,熟悉生产或企业作业流程,擅长分析,善于培训及引导,长于沟通,未来企业领导候选人,具备管理企业变革的经历,良好的团队技巧,具有跨部门工作经历,Six Sigma,怎么做,？,a),树立正确的态度,b),树立正确的认识,c),消除官僚作风，全员参与，集思广义,d),创造出一种全新的武士阶层：包括冠军、黑腰带师、黑腰带、绿带等组成,),配备充足的资源,f),通过培训使全体员工树立,6,的概念，使各阶层在做各项活动时都要想到,6Sigma,g),选择项目，正式实施：,资 源,有专职人员象黑腰带师、黑腰带等起领导作用并努力改进、确保得到冠军的支持。,围拢项目确定多功能小组。,培训具有奉献精神的员工和分析专家。,确认支持项目成功的必要资源。,Six Sigma,怎么做,？,a),树立正确的态度,b),树立正确的认识,c),消除官僚作风，全员参与，集思广义,d),创造出一种全新的武士阶层：包括冠军、黑腰带师、黑腰带、绿带等组成,),配备充足的资源,f),通过培训使全体员工树立,6,的概念，使各阶层在做各项活动时都要想到,6Sigma,g),选择项目，正式实施：,树 立,6Sigma,观 念,为,MBB,、,BB,、,GB,等建立培训计划。,为培训的应用拨出一定的时间。,对每一类人员进行规定的培训，包括全面质量管理的培训、各种统计技术和工具、团队技巧、实施突破性战略的方法和工具。,Six Sigma,怎么做,？,a),树立正确的态度,b),树立正确的认识,c),消除官僚作风，全员参与，集思广义,d),创造出一种全新的武士阶层：包括冠军、黑腰带师、黑腰带、绿带等组成,),配备充足的资源,f),通过培训使全体员工树立,6,的概念，使各阶层在做各项活动时都要想到,6Sigma,g),选择项目，正式实施：,项目选择要求,有利于问题的长期改进。,会带来整个组织的改进,将焦点集中与我们关系最为密切、直接的问题上。,针对新产品、新工厂、新服务、新过程可以立项。针对还没有量化的解决方案的项目可以立项。没有在其它地方的成功经验的项目可以立项，周期可以降低的可以立项。,项目要能在,4,至,5,个月内能完成。,项目要有足够的数据支撑。,在保留住客户及维持住客户的忠诚度方面效果显著。,完成项目之后问题能得到,90,的改善。能给公司带来万美元以上的年存收益,。,选择项目，正式实施,定 义,测 量,分 析,改 进,控 制,定 义,确定业务改进机会，,订立团队章程，,确定和绘制流程图。,识别能够迅速成功的和对过程进行精炼的机会。,将客户的声音转化为关键客户要求。,开发小组行动方针和基本规则。,1.0,（,D,）,定义过程,2.0,（,M,）,测量性能,3.0,（,A,）,分析过程,4.0,（,I,）,性能改进,5.0,（,C,）,性能控制,1.0,（,D,）,定义过程,2.0,（,M,）,测量性能,3.0,（,A,）,分析过程,4.0,（,I,）,性能改进,5.0,（,C,）,性能控制,D,M,AIC,确定输入输出的指标；,开发实用的定义和测量计划；,将数据分类分析；,决定是否存在特殊的原因；,确定,Sigma,的表现；,收集其它底线数据，以确定底线表现；,。,测 量,分 析,DM,A,IC,将过程进行分层,将数据进行分层并识别特殊的问题，对问题进行陈述,对危险性的大小进行优化排序，执行研究消除干扰项。,对数据进行覆核并重复优化关键输入变量。,分析根本原因并将原因进行证实,集思广益、利用统计工具等方式来确定引起质量缺陷的核心变量,设计根本原因验证分析,增强团队创造性并避勉集体决策。,完成不良品管理和工程的分析,1.0,（,D,）,定义过程,2.0,（,M,）,测量性能,3.0,（,A,）,分析过程,4.0,（,I,）,性能改进,5.0,（,C,）,性能控制,改 进,DMA,I,C,确认、评估、选择正确的改进方法；,确定解决方案的影响：好处；,开发流程图和高水平的计划；,开发并展示模块串联图板；,帮助组织适应由于解决方案的实施而带来的改变；,将解决方案知会所有的股东；,。,1.0,（,D,）,定义过程,2.0,（,M,）,测量性能,3.0,（,A,）,分析过程,4.0,（,I,）,性能改进,5.0,（,C,）,性能控制,控 制,DMAI,C,开发实施计划和实施方案；,确定由于改进方案的实施而引起的提高；对既得成果进行文件化并实施过程控制计划,确定和开发复制和标准化的机会；,确定是否需要其它解决