XHX—李宁集团人力资源管理项目综合汇报1120

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,人力资源咨询项目综合汇报,北京李宁体育用品有限公司,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,*,北京李宁,2001年11月20日,北京李宁体育用品有限公司人力资源管理咨询项目综合汇报,01-11-20,0,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,行政总监孙,明,明致开幕辞,并,并主持会议,新华信董事,长,长赵民讲话, 新华信,项,项目组汇报, 李宁项,目,目组汇报,张志勇总经,理,理总结发言, 主持人,宣,宣布汇报会,结,结束,今日议程,01-11-20,1,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,行政总监孙,明,明致开幕辞,并,并主持会议,新华信董事,长,长赵民讲话, 新华信,项,项目组汇报, 李宁项,目,目组汇报,张志勇总经,理,理总结发言, 主持人,宣,宣布汇报会,结,结束,今日议程,01-11-20,2,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,行政总监孙,明,明致开幕辞,并,并主持会议,新华信董事,长,长赵民讲话, 新华信,项,项目组汇报, 李宁项,目,目组汇报,张志勇总经,理,理总结发言, 主持人,宣,宣布汇报会,结,结束,今日议程,01-11-20,3,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,项目综述与,综合,诊断,林,林海,峰,峰, 工作描,述,述体系与职,务,务说明书,林海峰, 绩效考,评,评体系,谢德健, 薪酬调,整,整方案,周颖源, 李宁,公,公司员工职,业,业发展手册,周颖源, 人力资,源,源管理流程,方,方案,谢德健, 李宁企,业,业文化讨论,张,张江,燕,燕,今日议程,01-11-20,4,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,项目整体进,度,度,制作职务,说明书,建立绩效管理体系,薪酬结构设计,周次,1,2,3,4,5,6/7,8/9,10,11,12,日期,9月3日,9月25日,10月28日,10月12日,11月19日,业务流程,优化,佛山,调研,工作,规范,集中,培训,职业发展设计,人力资源管理流程,企业文化建设,01-11-20,5,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,人力资源项,目,目提交成果,文,文件共27,份,份,阶段,Word,Excel,Powerpoint,启动,项目建议书0816,启动会材料0820,二,绩效考评手册1116,KPI指标体系1116,能力注释表1116,绩效考评表1116,能力要求汇总1116,阶段汇报0925,绩效培训0911,四,员工职业发展手册1116,培训管理办法1116,招聘管理办法1116,.,入职及试用期管理办法1116,任职资格管理办法1116,职级调整表1116,阶段汇报1116,人力资源管理流程1116,职业发展附表1116,三,薪酬管理规定1116,岗位工资表1116,海氏评分汇总1116,阶段汇报1026,薪酬培训0915,一,工作描述体系1116,岗位工作规范1116,阶段汇报0911,职务说明书培训0910,01-11-20,6,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,项目实施要,点,点,我们为李宁,提,提供了一个,从,从职务说明,到,到员工发展,的,的健全体系,，,，所有模块,一,一脉相承，,具,具有高度相,关,关性,我们提供的,并,并非最完整,和,和最完美的,方,方案，但是,我,我们的体系,所,所坚持的开,放,放性原则保,证,证了它能够,不,不断根据实,际,际情况更新,，,，因此可以,适,适应企业的,发,发展变化,所有考评与,薪,薪酬实施过,程,程中所出现,的,的问题应坚,持,持通过考评,和,和薪酬委员,会,会的组织程,序,序进行解决,考评开始，,各,各部门必须,做,做好考评计,划,划，提交人,力,力资源部，,保,保证考评按,计,计划顺利进,行,行,01-11-20,7,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,经过访谈调,查,查，我们认,为,为李宁公司,的,的组织现状,处,处于由聚合,向,向规范化过,渡,渡的阶段，,还,还没有进入,成,成熟期,信息来源:,李,李宁公司所,供,供资料及访,谈,谈,成长经由创造力,成长经由命令,领导危机,自主性危机,成长经由授权,成长经由协调,成长经由合作,控制性危机,硬化危机,初创 聚合 规范化 成熟 成熟后 (企业年龄),危机？,组织规模大,变革再发展,成熟、稳定,01-11-20,8,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,企,业,业,活,活,动,动,价,价,值,值,链,链,的,的,要,要,求,求,表,表,明,明,：,：,人,力,力,资,资,源,源,与,与,资,资,本,本,筹,筹,划,划,一,一,样,样,是,是,保,保,证,证,战,战,略,略,实,实,施,施,的,的,资,资,源,源,筹,筹,划,划,和,和,分,分,配,配,过,过,程,程,企,业,业,活,活,动,动,价,价,值,值,链,链,培训,绩效考核,员工发展,报酬,总体管理,计划,财务会计,法律政府,利润,利润,生产经营,市场销售,服务,对内物流,对外物流,安装,维修,培训,零配件,供应,原材料搬运,仓储,库存控制,生产进度安排,生产流程,设备维护,设施管理,成品库管理,成品配送,客户定单处理,市场细分,产品组合,定价,渠道选择,渠道维护,销售队伍,广告促销,企业基础活动,采购,技术开发,采购策略,选择供应商,采购质量控制,跟踪供应商,工艺技术,发展核心技术,生产流程改造,产品技术含量,人力资,源管理,01-11-20,9,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,公,司,司,的,的,战,战,略,略,定,定,位,位,是,是,：,：,逐,逐,步,步,过,过,渡,渡,到,到,以,品,品,牌,牌,建,建,设,设,和,和,对,对,价,价,值,值,链,链,上,上,的,的,其,其,他,他,环,环,节,节,进,进,行,行,整,整,合,合,协,协,调,调,管,管,理,理,为,为,中,中,心,心,的,状,状,态,态,，,，,而,而,将,将,非,非,核,核,心,心,业,业,务,务,外,外,包,包,，,，,从,从,而,而,保,保,持,持,持,持,久,久,的,的,核,核,心,心,竞,竞,争,争,力,力,信,息,息,来,来,源,源:,李,李,宁,宁,公,公,司,司,所,所,供,供,资,资,料,料,及,及,访,访,谈,谈,生产,开发,采购,销售,国际贸易,市场/品牌,技术,财务,人力资源,生产,开发,采购,销售,国际贸易,市场/品牌,技术,财务,人力资源,外包业务,未来,现状,核心业务,01-11-20,10,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,公,司,司,定,定,位,位,对,对,人,人,力,力,资,资,源,源,提,提,出,出,了,了,更,更,高,高,的,的,要,要,求,求:,即,即,未,来,来,的,的,员,员,工,工,应,应,具,具,有,有,更,更,强,强,的,的,综,综,合,合,素,素,质,质,、,、,专,专,业,业,素,素,质,质,、,、,沟,沟,通,通,协,协,调,调,能,能,力,力,和,和,服,服,务,务,意,意,识,识,信,息,息,来,来,源,源:,李,李,宁,宁,公,公,司,司,所,所,供,供,资,资,料,料,及,及,访,访,谈,谈,生,产,产,开,发,发,采,购,购,销,售,售,国,际,际,贸,贸,易,易,市,场,场/,品,品,牌,牌,技,术,术,财,务,务,人,才,才,储,储,备,备,专,业,业,化,化,支,支,持,持,沟,通,通,与,与,协,协,调,调,服,务,务,意,意,识,识,内,部,部,沟,沟,通,通,能,能,力,力,内,部,部,员,员,工,工,培,训,训,培,培,养,养,人,力,力,资,资,源,源,工,工,作,作,01-11-20,11,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,信,息,息,来,来,源,源:,李,李,宁,宁,公,公,司,司,所,所,供,供,资,资,料,料,及,及,访,访,谈,谈,一,观,观,念,念,认,认,识,识,问,问,题,题,公,司,司,的,的,人,人,力,力,资,资,源,源,工,工,作,作,处,处,于,于,被,被,动,动,低,低,效,效,的,的,状,状,态,态,，,，,根,根,本,本,原,原,因,因,是,是,企,企,业,业,管,管,理,理,层,层,的,的,人,人,力,力,资,资,源,源,观,观,念,念,不,不,能,能,适,适,应,应,当,当,前,前,企,企,业,业,发,发,展,展,需,需,要,要,由于沟通不力等,原,原因，公司管理,层,层并没有完全理,解,解公司的状态、,战,战略定位和总经,理,理的授权意图，,从,从而在人力资源,建,建设上没有积极,的,的配合与支持人,力,力资源部整体工,作,作处于被动状态,，,，头疼医头，脚,疼,疼医脚，没有全,面,面系统的规划,但是李宁人力资,源,源的工作定位不,高,高，难以履行企,业,业价值链所要求,的,的战略支持职能,，,，也难以在公司,内,内部全面系统地,组,组织工作，这是,全,全员参与不足的,另,另一个重要原因,整个组织的人力,资,资源观念参差不,齐,齐，并总体上稍,显,显落后,01-11-20,12,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,信息来源:李宁,公,公司所供资料及,访,访谈,二 工作沟通问,题,题,行政总监,财务总监,总经理,生产总监,人力资源部,部门经理 1,部门经理 3,营销总监,部门经理 2,员工 1,员工 3,员工 2,人力资源部门不,能,能准确掌握企业,的,的局部的组织、,岗位调整变化状,态,态和结果，进而,无,无法向上级反映,相,相关情况,组织各个部门横,向,向沟通不畅，造,成,成公司,局部有效，整体,低,低效的工作局面,。,。,基层员工，尤其,是,是开发和市场部,门,门，,不了解公司战略,及,及发展目标，造,成,成,工作中的茫然、,反,反复和其他低效,状,状态,部分基层员工不,能,能及时准确了解,公,公司的人事信息,01-11-20,13,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,信息来源:李宁,公,公司所供资料及,访,访谈,组织沟通有效性,取,取决于沟通氛围,、,、沟通机制和沟,通,通技巧三个层面,的,的保证，而沟通,氛,氛围和沟通机制,都,都是李宁目前的,薄,薄弱环节，也是,造,造成沟通不畅的,主,主要原因,组织文化提供的,沟,沟通氛围,授权与沟通机制,沟通的时机与技,巧,巧,李宁在沟通氛围,和,和机制上都存在,缺,缺陷,01-11-20,14,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,信息来源:李宁,公,公司所供资料及,访,访谈,李宁目前的计划,制,制定流程混乱，,该,该负责的没有负,责,责，而不该全面,负,负责的却要全面,负,负责，结果造成,计,计划过程效用很,低,低,总经理,人力资源部,财务总监,行政总监,下期预算计划,预算标准表格,计划目标要求,预算计划起草,其他部门,汇总正式通知,监控完成,财务部,编制计划,审阅同意,主管总监,审阅计划,汇总存档,监控实施,实施计划,职责,错位,名存,实亡,介入,太迟,01-11-20,15,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,李宁的计划制定,流,流程存在由下向,上,上制定目标的现,象,象，因此不能完,全,全保证公司战略,的,的贯彻实施,2001.10.1前,2001.10.1前,2001.10.15前,2001.10.15前,2001.10.20前,2001.10.20前,2001.11.20前,2001.11.30前,完成2002年,销,销售预算，说明,及,及支持需求说明,书,书,完成费用要素预,算,算说明及说明下,发,发各部门,完成2002年,生,生产计划及说明,完成各部门费用,预,预算及说明,完成各事业部预,算,算及说明,各部门完成上半,年,年工作计划,财务部汇编完成,公,公司2002年,年,年度预算，人力,资,资源及行政部汇,编,编完成公司2002年上半年工,作,作计划并提交公,司,司总经理办公会,讨,讨论,总经理向CEO,及,及董事会提交2002年年度预,算,算及工作计划,信息来源:李宁,公,公司所供资料,01-11-20,16,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,造成计划流程不,合,合理且混乱的根,本,本原因是公司战,略,略要由人力资源,经,经理分解，总监,没,没有负担起战略,分,分解的任务,总经理,财务总监,行政总监,生产总监,营销总监,人力资源部经理,部门经理 1,部门经理 2,部门经理 n,信息来源:李宁,公,公司所供资料及,访,访谈,01-11-20,17,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,总监的核心职责,就,就是为实现战略,目,目标进行的资源,筹,筹划和初步分配,SWOT 分析,优势,劣势,机会,威胁,五力 分析,经销商,供应商,替代品,潜在进入者,现有竞争对手,确定发展目标,预测进入行业,市场份额,销售额,利润,资源配置,修订企业制度,流程与组织设计,资金投入计划,人事安排,信息系统设计,控制系统设计,资源筹集,财务规划-资金,来,来源,人力资源规划,争取政府支持,争取供应商支持,争取销售渠道支,持,持,争取其他战略伙,伴,伴支持,发展进度,确立不同阶段子,目,目标,产品/服务设计,工艺和产能选择,设施选址与布置,建立质量控制体,系,系,供应链管理,综合运作计划,总监职责范围,部门经理,职责范围,总经理职责范围,信息发展部、市,场,场部职责范围,01-11-20,18,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,因此，在组织中,总,总监的作用是将,战,战略目标分解为,可,可实现的战术目,标,标，并通过有效,的,的沟通方式传递,下,下去，推动下属,开,开展工作,战略目标,财务总监,行政总监,生产总监,营销总监,下属经理,下属经理,下属经理,下属经理,总经理,财务战略,人力资源战略,生产战略,营销战略,战术目标,战术目标,战术目标,战术目标,01-11-20,19,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,新华信建议李宁,重,重新调整计划流,程,程，总监要对相,关,关计划的组织和,要,要求负责，保证,总,总监履行战略分,解,解的职能,总经理,人力资源/行政,部,部,部门经理,总监,制定相关战略目,标,标,制定战术计划,制定计划战术目,标,标,制定相关战略计,划,划,监控完成,审阅同意？,监控实施,实施计划,汇总存档,审阅同意？,01-11-20,20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,在建议的计划流,程,程模式下，对总,监,监的KPI指标,都,都加入了相关战,略,略报告一项指标,，,，作为督促其进,行,行战略分解的手,段,段,行政总监,财务总监,生产总监,总监,人力资源战略规,划,划报告,公司整体财务计,划,划及执行报告,生产战略规划及,实,实施报告,KPI要求,的,的战略报告,01-11-20,21,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,通过访谈调,查,查，我们认,为,为部门横向,沟,沟通不畅的,主,主要原因是,总,总监授权不,清,清晰造成的,交接信号,部门 2,业务推进力,量,量,流程描述,单有清晰的,流,流程描述并,不,不能使业务,沿,沿流程有效,展,展开，业务,在,在流程上流,转,转的效率和,效,效果还取决,于,于流程中的,推,推进力量和,业,业务交接信,号,号,信息来源:,李,李宁公司所,供,供资料及访,谈,谈,请求发出工,作,作指令,允许发出?,发出工作指,令,令,允许接收?,接受工作指,令,令,不接受工作,指,指令,接收工作指,令,令,部门 1,总监 1,部门 2,参与协调,调整工作指,令,令,李宁现有工,作,作横向沟通,流,流程模式,01-11-20,22,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,信息来源:,李,李宁公司所,供,供资料及访,谈,谈,在充分授权,和,和计划报告,等,等制度完备,情,情况下，李,宁,宁公司纵向,沟,沟通要经过,若,若干的过程,和,和环节实现,授权,职务资料,审批,工作计划,考核,工作报告,激励,激励政策,培训,培训内容,李宁公司依,赖,赖制度的正,式,式纵向沟通,过,过程设想,上级提供,下级执行,01-11-20,23,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,信息来源:,李,李宁公司所,供,供资料及访,谈,谈,在充分授权,和,和职务清晰,的,的情况下，,公,公司横向沟,通,通的范围和,形,形式,部门一,咨询,李宁公司职,责,责清晰情况,下,下的正式横,向,向沟通过程,设,设想,协作,交叉培训,部门二,01-11-20,24,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,有效管理沟,通,通的两个基,本,本原则,例外原则,需知原则,特殊的信息,偏离计划的,信,信息,突发事件的,信,信息,不合政策的,信,信息,允许向上传,递,递,允许向下传,递,递,下属完成工,作,作需要的信,息,息,关键的信息,已经变动的,信,信息,01-11-20,25,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,建议总监只,参,参与重要的,非,非常规业务,联,联系的协调,，,，而鼓励部,门,门经理在日,常,常业务上直,接,接沟通,总监 1,总监 2,部门 2,部门 1,接受工作指,令,令,准备发出工,作,作指令,参与协调,常规？,重要？,信息来源:,李,李宁公司所,供,供资料及访,谈,谈,建议工作横,向,向沟通流程,模,模式,是,否,是,否,发出工作指,令,令,允许发出?,常规？,重要？,是,否,是,否,允许接受?,01-11-20,26,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,信息来源:,李,李宁公司所,供,供资料及访,谈,谈,三 培训,入职引导不,充,充分，造成,新,新员工比较,长,长时间地处,于,于部分失控,和,和空闲状态,对管理层培,训,训多，对基,层,层培训少,缺少系统的,职,职务资料体,系,系,缺少各个岗,位,位的专业技,能,能培训，新,到,到岗员工不,能,能快速熟悉,新,新岗位要求,和,和工作技能,，,，不能充分,利,利用学习效,应,应提高劳动,生,生产率或降,低,低运作成本,，,，同时员工,长,长时间处于,对,对工作摸不,着,着头脑的状,态,态所引起的,焦,焦虑一定程,度,度上造成了,工,工作挫折感,和,和情绪波动,，,，成为公司,员,员工队伍的,不,不稳定因素,01-11-20,27,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,信息来源:,李,李宁公司所,供,供资料及访,谈,谈,五 员工发,展,展,员工的职业,设,设计过于单,一,一，更多的,是,是通过工作,丰,丰富化和扩,大,大化来提高,员,员工满意度,员工普遍反,映,映对内部发,展,展道路不清,楚,楚,01-11-20,28,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,信息来源:,李,李宁公司所,供,供资料及访,谈,谈,六 激励政,策,策,薪资调整频,率,率过低，不,能,能起到激励,作,作用,公司整体的,激,激励政策偏,向,向于少奖多,罚,罚，不利于,培,培养创新精,神,神和员工工,作,作的主动性,局部（比如,鞋,鞋业生产部,、,、鞋业技术,部,部）人员流,动,动率高，初,步,步分析原因,是,是这两个部,门,门员工认为,企,企业内部工,作,作分配和收,入,入分配不合,理,理，思想动,荡,荡，该问题,从,从1998,年,年即有迹象,，,，1999,年,年开始明显,，,，并一直持,续,续到现在，,长,长时间没有,得,得到解决,01-11-20,29,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,项目综述与,综合,诊断,林,林海,峰,峰, 工作描,述,述体系与职,务,务说明书,林海峰, 绩效考评,体,体系,谢德健, 薪酬调整,方,方案,周颖源, 李宁公,司,司员工职业发,展,展手册,周颖源, 人力资源,管,管理流程方案,谢德健, 李宁企业,文,文化讨论,张,张,江,江燕,今日议程,01-11-20,30,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,工作描述体系,包,包括纵向和横,向,向两个维度,流程设计,组织结构,定岗定编,明确部门职责,职务说明书,横向为职务资,料,料体系，描述,了,了岗位的主要,工,工作信息,工作规范/操,作,作规程,工作报告标准,工作计划标准,岗位培训教材,公共职务资料,纵向描述了信,息,息沟通的层级,01-11-20,31,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,李宁公司工作,描,描述体系包含,五,五个层次,部门,小组,岗位,岗位,岗位,总监,总经理,组织结构图/,机,机构岗位设置,总监管理范围/总监职责,部门职责/部,门,门组织结构,部门小组职责,职务说明书,01-11-20,32,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,公司组织结构,图,图是明确层级,关,关系的基础，,岗,岗位设置图是,了,了解各岗位工,作,作饱满度的关,键,键,01-11-20,33,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,岗位设置图是,了,了解分析各岗,位,位名称与人员,编,编制的基础，,是,是分析各岗位,工,工作饱满程度,与,与新员工招聘,计,计划制定的依,据,据,01-11-20,34,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,总监作为高层,管,管理人员，是,指,指导与监督各,部,部门正确开展,工,工作的关键环,节,节,总监针对不同,部,部门开展管理,工,工作的主要内,容,容，,总监如何获得,下,下属部门各项,工,工作开展情况,，,，通过何种方,式,式指导并监控,各,各部门开展工,作,作,总监管理不同,部,部门占用时间,比,比例,通过表格几方,面,面内容可以了,解,解总监如何开,展,展工作,、承担负责范,围,围、管理各部,门,门花费的时间,01-11-20,35,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,部门作为具体,的,的职能单位，,是,是贯彻并完成,公,公司战略的保,证,证,鞋业技术部,技术推广员,成本核算员,模具技术员,内勤,4 . 5. 2部门组,织,织结构,表明公司设置,该,该部门的主要,目,目的以及各部,门,门负责事项,通过部门职责,的,的分解设立不,同,同的小组，各,小,小组完成相对,完,完整的工作职,能,能,确定各小组具,体,体工作职责，,以,以便进一步确,定,定小组内各岗,位,位职责,01-11-20,36,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,工作描述体系,是,是实施人力资,源,源战略的保证,分析人力资源,管理存在不足,制定,人力资源战略,工作内容,工作描述体系,作,作用,详细了解公司,未,未来中长期发,展,展战略，分析,人,人力资源需求,，,，就人力资源,需,需求状况及趋,势,势与有关部门,负,负责人沟通,就人力资源需,求,求状况及趋势,与,与有关部门负,责,责人沟通,根据上年评估,后,后的结果，综,合,合分析整体人,力,力资源差异，,现,现有人员的状,况,况，主要岗位,的,的后备人选,制订人力资源,需,需求表,列出对人力资,源,源的需求,通过人力资源,部,部门与业务部,门,门的沟通，讨,论,论形成未来半,年,年到一年的人,力,力资源计划，,由,由各部门执笔,完,完成,人力资源部门,对,对各部门计划,进,进行汇总、分,析,析,在汇总调整基,础,础上结合公司,战,战略，形成整,个,个公司的人力,资,资源规划与计,划,划,便于人力资源,部,部门对公司各,部,部门、部门小,组,组人力资源情,况,况有整体上的,了,了解,便于人力资源,部,部门详细了解,各,各岗位员工与,目,目标能力要求,的,的差异,便于人力资源,部,部门在了解各,部,部门职能、岗,位,位需求的基础,上,上制定战略,了解公司,人力资源现状,01-11-20,37,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,工作描述体系,是,是人力资源管,理,理工作实施开,展,展的重要前提,内,容,根据公司总体,战,战略对人力资,源,源的需要及公,司,司日前情况确,定,定未来公司人,力,力资源的中长,期,期战略及短期,计,计划,根据人力资源,战,战略与计划确,定,定年度的招聘,计,计划,员工招聘的具,体,体实施,员工录用,对新招聘的员,工,工进行教育与,上,上岗前培训,对在职员工进,行,行经常性的培,训,训与再培训,根据绩效考核,流,流程设计合理,的,的薪酬体系,对员工进行绩,效,效，决定奖惩,制订员工职,业,业发展计划,员工职业发,展,展计划的实,施,施,成果,公司人力资,源,源战略规划,、,、年度计划,员工招聘计,划,划,符合要求的,新,新员工,各种培训班,、,、再培训课,程,程等,考核制度,薪酬体系与,激,激励制度,员工的职业,发,发展计划,前提条件,了解公司各,部,部门职能与,发,发展规划,了解公司组,织,织结构调整,与,与岗位职责,变,变化,了解各岗位,工,工作职责与,能,能力需要,了解公司岗,位,位层级与员,工,工自身对发,展,展的需求,员工招聘,与录用,职业教育,与员工培训,绩效考核,与激励,员工职业,发展,了解各岗位,重,重要工作和,该,该工作对公,司,司发展的供,现,现,确定人力资,源,源,战略与计划,01-11-20,38,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,工作描述体,系,系是人力资,源,源部完善人,力,力资源管理,制,制度的基础,激励制度,工作描述体,系,系,由于工作描,述,述体系明确,了,了岗位工作,职,职责，人力,资,资源部可以,在,在此基础上,制,制定相应政,策,策促使各岗,位,位人员选择,合,合理的流向,，,，也可以促,使,使员工制定,自,自我开发计,划,划，筹划个,人,人奋斗目标,薪酬体系,人力资源部,门,门根据各岗,位,位相对工作,的,的性质、技,术,术繁简难易,程,程度、工作,负,负荷、责任,大,大小等来建,立,立完整的评,价,价指标体系,和,和评价标准,，,，最终制定,合,合理的薪酬,体,体系,培训计划,人力资源部,门,门应根据工,作,作描述体系,中,中各岗位的,技,技能要求集,中,中制定员工,的,的培训计划,，,，有针对性,地,地进行职务,专,专业知识和,实,实际技能的,培,培训，最终,提,提高员工胜,任,任本岗位工,作,作的能力,员工考核,工作描述体,系,系是人力资,源,源考核的前,提,提，人力资,源,源部应根据,具,具体岗位工,作,作内容与技,术,术能要求制,定,定关键考核,指,指标体系,01-11-20,39,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,小组一,工作描述体,系,系为清晰部,门,门间工作流,程,程奠定了基,础,础,部门一,部门二,岗位一,岗位二,小组二,岗位一,岗位二,小组三,岗位一,岗位二,部门间各岗,位,位工作流程,工作描述体,系,系,工作描述体,系,系的制作过,程,程就是进一,步,步明晰部门,间,间工作流程,与,与部门内工,作,作流程的过,程,程,工作描述体,系,系中部门与,小,小组职务可,以,以使各岗位,明,明确流程中,相,相互之间关,系,系,小组一,岗位一,岗位二,小组二,岗位一,岗位二,小组三,岗位一,岗位二,工作描述体,系,系为公司高,层,层分析流程,合,合理性提供,了,了基础信息,，,，为管理人,员,员调整流程,提,提供了基础,信,信息,01-11-20,40,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,项目综述与,综合,诊断,林,林海,峰,峰, 工作描,述,述体系与职,务,务说明书,林海峰, 绩效考,评,评体系,谢德健, 薪酬调,整,整方案,周颖源, 李宁,公,公司员工职,业,业发展手册,周颖源, 人力资,源,源管理流程,方,方案,谢德健, 李宁企,业,业文化讨论,张,张江,燕,燕,今日议程,01-11-20,41,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,绩效考评层,次,次结构,业绩考评50%,态度考评20%,能力考评30%,考评总分,计划完成考,评,评10%,KPI考评90%,硬指标,软指标,直接领导打,分,分,跨级领导打,分,分,下级员工打,分,分,直接领导打,分,分,跨级领导打,分,分,01-11-20,42,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,薪酬考评体,系,系,KPI指标,体,体系, 季度/,年,年度绩效考,评,评表, 绩效考,评,评手册,01-11-20,43,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,李宁公司KPI指标体,系,系说明(一),每个岗位的KPI指标,由,由KPI组,成,成表、KPI说明表（,对,对某些KPI专有名词,的,的解释）、,软,软指标评分,表,表、考核流,程,程图四部分,组,组成，部分,岗,岗位由于KPI指标有,约,约定俗成的,解,解释，略去KPI说明,表,表，在KPI组成表的KPI说明,一,一栏给予简,短,短的说明。,考评周期：,指,指的是考评,的,的频度，即,多,多长时间考,评,评一次。,考评标准：,指,指的是各考,评,评项目获得,满,满分时需要,达,达到的标准,。,。,KPI说明,：,：对KPI,指,指标内容的,详,详细介绍，,考,考评人和被,考,考评人在确,定,定KPI指,标,标时需要就KPI内容,达,达成共识。,KPI权重,：,：根据组成,某,某岗位的3-5个KPI指标对岗,位,位业绩影响,的,的大小确定,它,它们各自的,权,权重，KPI权重随着,不,不同阶段工,作,作重点而进,行,行调整，为,了,了使岗位员,工,工投入更多,的,的资源开展,某,某项工作，,公,公司将加大,该,该项工作的,权,权重。KPI权重通常,在,在每年初确,定,定KPI内,容,容时确定。,01-11-20,44,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,李宁公司KPI指标体,系,系说明(二),计算方式指,的,的是计算该,岗,岗位员工实,际,际得分的方,法,法，其中,硬指标,在KPI组,成,成表中直接,列,列出记算方,法,法,软指标,在后面的软,指,指标评分表,中,中列明打分,方,方法。,信息来源指,的,的是打分所,依,依据的信息,从,从哪里得到,。,。,考核目的一,栏,栏明示考核,该,该指标使公,司,司或部门在,哪,哪方面获益,。,。,在软指标评,分,分表中，评,分,分表通常由,被,被考核人的,直,直接上级填,写,写，部分情,况,况下由协调,人,人员填写，,在,在表头有明,确,确的填写人,注,注释。,部分KPI,说,说明表以多,个,个表格的形,式,式体现，目,的,的是更直观,地,地表现KPI指标蕴藏,的,的含义，这,类,类表格在表,头,头标明了附,表,表字样。,考核流程以,跨,跨部门流程,图,图的形式体,现,现，人力资,源,源部起到整,理,理备案及向,被,被考核人提,供,供反馈的作,用,用。,01-11-20,45,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,李,宁,宁,公,公,司,司KPI,指,指,标,标,确,确,定,定,过,过,程,程,新,华,华,信,信,项,项,目,目,成,成,员,员,人,力,力,资,资,源,源,部,部,成,成,员,员,考,评,评,人,人,被,考,考,评,评,人,人,被,考,考,评,评,人,人KPI,指,指,标,标,01-11-20,46,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,KPI,确,确,定,定,方,方,法,法,KPI,（,（KeyPerformanceIndex,）,）,即,即,关,关,键,键,业,业,绩,绩,考,考,评,评,指,指,标,标,确,定,定KPI,应,应,以,以,岗,岗,位,位,职,职,务,务,说,说,明,明,书,书,为,为,基,基,础,础,，,，,详,详,细,细,了,了,解,解,该,该,岗,岗,位,位,工,工,作,作,内,内,容,容,并,并,找,找,出,出,主,主,要,要,工,工,作,作,在,能,能,够,够,反,反,映,映,被,被,考,考,评,评,人,人,的,的,所,所,有,有,评,评,价,价,指,指,标,标,中,中,，,，,选,选,择,择,最,最,重,重,要,要,的,的3-5,个,个,最,最,能,能,反,反,映,映,出,出,被,被,考,考,评,评,人,人,业,业,绩,绩,的,的,评,评,价,价,指,指,标,标,作,作,为,为KPI,指,指,标,标,制,定,定KPI,指,指,标,标,应,应,兼,兼,顾,顾,公,公,司,司,长,长,期,期,目,目,标,标,和,和,短,短,期,期,利,利,益,益,的,的,结,结,合,合,选,择,择KPI,的,的,原,原,则,则,：,：,对,工,工,作,作,业,业,绩,绩,产,产,生,生,重,重,大,大,影,影,响,响,的,的,工,工,作,作,内,内,容,容,，,，,占,用,用,大,大,量,量,工,工,作,作,时,时,间,间,的,的,工,工,作,作,内,内,容,容,01-11-20,47,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,硬指标,与,与软指,标,标,在制定,岗,岗位KPI指,标,标时应,该,该采取,硬,硬指标,和,和软指,标,标相结,合,合的方,式,式，对,被,被考评,人,人进行,全,全面考,评,评，有,助,助于衡,量,量被考,评,评人的,全,全面绩,效,效,硬指标,是,是以统,计,计数据,为,为基础,，,，把统,计,计数据,作,作为主,要,要评价,信,信息，,通,通过硬,指,指标计,算,算公式,，,，最终,获,获得数,量,量结果,的,的业绩,考,考评指,标,标,软指标,是,是由评,价,价者对,被,被考评,人,人业绩,作,作主观,的,的分析,，,，直接,给,给评价,对,对象进,行,行打分,或,或作出,模,模糊评,判,判的业,绩,绩考评,指,指标，,软,软指标,评,评价完,全,全是利,用,用评价,者,者的知,识,识和经,验,验作出,判,判断和,评,评价，,容,容易受,各,各种主,观,观因素,影,影响,根据被,考,考评人,不,不同，,应,应该调,节,节硬指,标,标和软,指,指标在,整,整个工,作,作业绩,考,考评体,系,系中的,权,权重，,制,制定出,适,适合被,考,考评人,的,的考核,指,指标,01-11-20,48,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,选择KPI指,标,标的原,则,则,少而精,原,原则：KPI,指,指标应,能,能够反,映,映出工,作,作的主,要,要要求,，,，简单,的,的结构,可,可以使,考,考核信,息,息处理,和,和评估,过,过程缩,短,短，提,高,高考评,工,工作效,率,率,细分化,原,原则：KPI,指,指标是,对,对工作,目,目标的,分,分解，,要,要使KPI指,标,标有较,高,高的清,晰,晰度，,必,必须对,考,考评内,容,容细分,，,，直到KPI,指,指标可,以,以直接,评,评定,界限清,楚,楚原则,：,：每项KPI,指,指标内,涵,涵和外,延,延都应,界,界定清,楚,楚，避,免,免产生,歧,歧义,01-11-20,49,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,信息发,展,展部经,理,理KPI组成,表,表,01-11-20,50,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,信息发,展,展部经,理,理KPI说明,表,表,01-11-20,51,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,信息发,展,展部经,理,理KPI软指,标,标评分,表,表,表一：,季,季度安,全,全分析,报,报告评,分,分表（,由,由总经,理,理填写,）,）,请针对,信,信息发,展,展部提,交,交的安,全,全分析,报,报告从,以,以下三,方,方面评,分,分,表二：,系,系统资,源,源使用,报,报告评,分,分表（,由,由总经,理,理填写,）,）,请针对,信,信息发,展,展部提,交,交的系,统,统资源,使,使用报,告,告从以,下,下三方,面,面评分,01-11-20,52,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,信息发,展,展部经,理,理KPI软指,标,标评分,表,表,表三：,流,流程合,理,理性分,析,析报告,评,评分表,（,（由总,经,经理填,写,写）,请针对,信,信息发,展,展部提,交,交的流,程,程合理,性,性分析,报,报告评,分,分表从,以,以下二,方,方面评,分,分,表四：,行,行业分,析,析体系,建,建立报,告,告评分,表,表（由,总,总经理,填,填写）,请针对,信,信息发,展,展部提,交,交的流,程,程合理,性,性分析,报,报告评,分,分表从,以,以下二,方,方面评,分,分,01-11-20,53,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,信息发,展,展部经,理,理考核,流,流程,销售部,拓,拓展组,收集新,店,店上MIS数,量,量,整理,备,备案,根据,计,计算,公,公式,打,打分,信息,发,发展,部,部经,理,理,人力,资,资源,部,部,总经,理,理,信息,来,来源,整理,备,备案,根据,计,计算,公,公式,打,打分,SAP系,统,统提,供,供,SAP/NOTES,宕机,次,次数,整理,备,备案,对报,告,告打,分,分,安全,信,信息,季度,报,报告,整理,备,备案,对报,告,告打,分,分,系统,资,资源,使用,报,报告,整理,备,备案,对报,告,告打,分,分,流程,合,合理,性,性,分析,季,季度,报,报告,整理,备,备案,对报,告,告打,分,分,行业,分,分析,体,体系,建设,季,季度,报,报告,提高,系,系统,安,安全,报,报告,系统,资,资源,使,使用,报,报告,流程,管,管理,季,季度,报,报告,行业,分,分析,体,体系,建,建设,报,报告,SAP、NOTES系,统,统宕,机,机情,况,况,新店MIS系,统,统数,接受,考,考评,反,反馈,01-11-20,54,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,薪酬,考,考评,体,体系,介,介绍,KPI指,标,标体,系,系,季,季度/年,度,度绩,效,效考,评,评表,绩,绩效,考,考评,手,手册,01-11-20,55,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,季度,考,考核,表,表:,自,自评,部,部分,01-11-20,56,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,季度,考,考核,表,表:,直,直属,领,领导,考,考评(一),01-11-20,57,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,季度,考,考核,表,表:,直,直属,领,领导,考,考评(二),01-11-20,58,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,季度,考,考核,表,表:,人,人力,资,资源,部,部汇,总,总,01-11-20,59,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,季度,考,考核,表,表:,改,改进,建,建议,01-11-20,60,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,年度,考,考核,表,表:,态,态度,考,考评(一),01-11-20,61,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,年度,考,考核,表,表:,态,态度,考,考评(二),01-11-20,62,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,年度,考,考核,表,表:,能,能力,考,考评(一),01-11-20,63,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,年度,考,考核,表,表:,能,能力,考,考评(二),01-11-20,64,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,年度,考,考核,表,表:,人,人力,资,资源,部,部汇,总,总,01-11-20,65,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,年度,考,考核,表,表:,直,直属,领,领导,评,评价,表,表,01-11-20,66,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,年度,考,考核,表,表:,绩效,考,考评,工,工作,变,变更,及,及执,行,行调,整,整表(一),01-11-20,67,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,年度,考,考核,表,表:,绩效,考,考评,工,工作,变,变更,及,及执,行,行调,整,整表(二),01-11-20,68,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,薪酬,考,考评,体,体系,介,介绍,KPI指,标,标体,系,系,季,季度/年,度,度绩,效,效考,评,评表,绩,绩效,考,考评,手,手册,01-11-20,69,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,总论,：,：,绩效,考,考评,目,目的,与,与用,途,途,目的,绩效,考,考评,是,是在,一,一定,期,期间,内,内科,学,学,、动,态,态地,衡,衡量,员,员工,工,工作,状,状况,和,和效,果,果的,考,考核,方,方式,，,，通,过,过制,定,定有,效,效、,客,客观,的,的考,评,评标,准,准，,对,对员,工,工进,行,行评,定,定，,旨,旨在,进,进一,步,步激,发,发员,工,工的,工,工作,积,积极,性,性和,创,创造,性,性，,提,提高,员,员工,工,工作,效,效率,和,和基,本,本素,质,质,绩效,考,考评,使各,级,级管,理,理者,明,明确,了,了解,下,下属,的,的工,作,作状,况,况，,通,通过,对,对下,属,属的,工,工作,绩效,评估,，,，正,确,确了,解,解本,部,部门,的,的人,力,力资,源,源状,况,况，,有,有利,于,于提,高,高本,部,部门,管,管理,工,工作,效,效率,用途,为人,力,力资,源,源规,划,划提,供,供基,础,础信,息,息,为员,工,工的,晋,晋升,、,、降,职,职、,调,调职,和,和离,职,职提,供,供依,据,据,对员,工,工对,组,组织,的,的业,绩,绩贡,献,献进,行,行评,估,估,为员,工,工的,薪,薪酬,决,决策,提,提供,依,依据,了解,员,员工,和,和部,门,门对,培,培训,的,的需,要,要,了解,培,培训,和,和员,工,工职,业,业生,涯,涯规,划,划的,效,效果,01-11-20,70,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,总论,：,：,绩效,考,考评,原,原则,公开,的,的原,则,则：,考,考评,标,标准,的,的制,定,定是,通,通过,协,协商,和,和讨,论,论完,成,成的,，,，考,评,评过,程,程是,公,公开,的,的、,制,制度,化,化的,客观,性,性原,则,则：,用,用事,实,实说,话,话，,切,切忌,主,主观,武,武断,，,，缺,乏,乏事,实,实依,据,据,反馈,的,的原,则,则：,在绩,效,效考,评,评后,，,，人,力,力资,源,源部,把,把考,评,评结,果,果反,馈,馈给,被,被考,评,评者,，,，同,时,时听,取,取被,考,考评,者,者对,考,考评,结,结果,的,的意,见,见，,对,对考,评,评结,果,果存,在,在的,问,问题,及,及时,修,修正,或,或作,出,出解,释,释,公私,分,分明,原,原则,：,：绩,效,效考,评,评是,针,针对,工,工作,业,业绩,进,进行,的,的考,评,评，,绩,绩效,考,考评,应,应就,事,事论,事,事而,不,不可,将,将与,工,工作,无,无关,的,的因,素,素带,入,入考,评,评工,作,作,时效,性,性原,则,则：,绩,绩效,考,考评,是,是对,考,考评,期,期内,工,工作,成,成果,的,的综,合,合的,评,评价,，,，不,应,应将,本,本考,评,评期,之,之前,的,的行,为,为强,加,加于,本,本次,的,的考,评,评结,果,果中,，,，也,不,不能,取,取近,期,期的,业,业绩,或,或比,较,较突,出,出的,一,一两,个,个成,果,果来,代,代替,整,整个,考,考评,期,期的,业,业绩,01-11-20,71,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,总论：,绩效考评,周,周期与时,间,间安排,公司绩效,考,考评包括,季,季度绩效,考,考评和年,度,度绩效考,评,评,季度考评,一,一年开展,四,四次，第,一,一季度考,评,评时间是3月31,日,日4月15日，,第二季度,考,考评时间,是,是6月30日7,月,月15日,第三季度考评时,间,间是9月30日,10月15日,第四季度考评时,间,间是12月30,日,日第二年1月15日,年度考评一年开,展,展一次，考评时,间,间是本年12月30日第二年2月10日,01-11-20,72,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,总论：,考评者与被考评,者,者,基层岗位员工的,绩,绩效考评者是上,级,级业务主管或部,门,门经理,业务主管的绩效,考,考评者是上级部,门,门经理,部门经理的绩效,考,考评者是上级总,监,监,总监的绩效考评,者,者是总经理,人力资源部组织,并,并监督各部门绩,效,效考评实施过程,，,，并将评估结果,汇,汇总报给总经理,参,参考,总经理虽然不是,公,公司各岗位员工,的,的评估最终人，,但,但是保留对评估,结,结果的建议权，,以,以及参与绩效评,估,估会，提出相关,培,培训、岗位晋升,以,以及员工处罚的,要,要求,本制度适用于李,宁,宁公司转正后的,正,正式员工，但下,列,列员工除外：,季度考评期内累,计,计不到岗超过1,个,个月的员工不参,与,与本季度考评,年度考评期内累,计,计不到岗超过3,个,个月的员工不参,与,与本年度考评,01-11-20,73,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,绩效考评内容：,指,指标体系,李宁公司绩效考,评,评体系包括以下,方,方面：,业绩考评指标，,指,指各岗位员工通,过,过努力所取得的,工,工作成绩,能力考评指标，,指,指各岗位员工完,成,成本职工作应该,具,具备的各项能力,态度考评指标，,指,指各岗位员工对,待,待工作的态度、,思,思想意识和工作,作,作风,01-11-20,74,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,绩效考评内容：,业,业绩考评,业绩考评是对员,工,工当期履行职务,职,职责或对工作结,果,果的考评，它是,对,对组织成员工作,贡,贡献程度的衡量,和,和评价，直接体,现,现出员工在企业,中,中的价值大小，,是,是绩效考评的核,心,心内容,业绩考评包括KPI考评与工作,计,计划完成情况考,评,评两项内容,01-11-20,75,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,绩效考评内容：,业,业绩考评,工作计划完成情,况,况考评,为了全面考评员,工,工工作业绩，除,了,了使用KPI指,标,标，公司还需要,对,对员工考评期内,工,工作计划完成情,况,况作出评估，工,