企业精细化管理的原则

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,泽,尧,顾,问,细节决定成败,企业精细化管理,1,内容,提,提要,第1,单,单元,、,、系,统,统思,考,考与,关,关键,细,细节,第2,单,单元,、,、精,细,细化,管,管理,问,问题,解,解决,模,模式,第3,单,单元,、,、精,细,细化,管,管理,前,前提,、,、原,则,则、,方,方法,2,引子,：,：系,统,统决,定,定成,功,功，,细,细节,导,导致,失,失败1,、,、理,解,解细,节,节：,天,天下,大,大事,，,，从,小,小事,开,开始2,、,、细,节,节成,就,就完,美,美：,精,精细,管,管理,与,与粗,放,放管,理,理的,区,区别,3、,竞,竞争,呼,呼唤,精,精细,化,化管,理,理：,精,精益,求,求精,打,打造,竞,竞争,力,力,4、,关,关键,细,细节,高,高成,本,本：,精,精细,化,化管,理,理打,造,造执,行,行力,5、,为,为什,么,么要,进,进行,细,细节,管,管理6,、,、精,细,细化,管,管理,的,的内,涵,涵,7、,精,精细,化,化管,理,理的,历,历史,演,演进,第1,单,单元,、,、系,统,统思,考,考与,关,关键,细,细节,3,精,精细,化,化管,理,理的,目,目的,使,企,企业,的,的大,小,小决,策,策和,计,计划,周,周密,、,、正,确,确、,准,准确,无,无误,，,，做,正,正确,的,的事,和,和正,确,确地,做,做事,。,。,解,决,决目,前,前普,遍,遍存,在,在的,执,执行,力,力薄,弱,弱，,执,执行,不,不到,位,位的,问,问题,，,，战,胜,胜惰,性,性、,马,马虎,、,、偷,懒,懒、,偷,偷利,对,对组,织,织的,侵,侵害,，,，从,而,而提,高,高执,行,行力,和,和效,率,率。,降,低,低成,本,本、,费,费用,，,，减,少,少跑,冒,冒滴,漏,漏，,从,从而,提,提高,利,利润,率,率。,改,善,善各,工,工作,单,单元,之,之间,的,的协,作,作能,力,力。,精细,化,化管,理,理是,个,个过,程,程，,由,由粗,放,放到,精,精细,，,，是,个,个长,期,期进,化,化的,过,过程,，,，永,无,无止,境,境。,精细,化,化是,个,个相,对,对的,程,程度,概,概念,。,。,细节,成,成就,完,完美,：,：精,细,细管,理,理与,粗,粗放,管,管理,的,的区,别,别,4,（1,）,）粗,放,放的,农,农耕,作,作业,形,形成,粗,粗放,做,做事,的,的习,惯,惯,（2,）,）不,合,合作,症,症,（3,）,）经,济,济连,带,带化,与,与关,系,系文,化,化,（4,）,）组,织,织公,德,德缺,乏,乏,（5,）,）隐,性,性规,则,则,中,国,国是,个,个盛,产,产计,谋,谋的,大,大国,，,，孙,子,子兵,法,法、36,计,计家,喻,喻户,晓,晓。,（6,）,）综,合,合的,模,模糊,的,的思,维,维方,式,式,中国,的,的家,庭,庭农,耕,耕是,小,小而,全,全、,多,多元,化,化、,不,不精,确,确计,量,量，,自,自我,配,配套,，,，自,我,我自,足,足的,综,综合,性,性经,营,营，,加,加上,经,经济,生,生活,连,连带,化,化，,由,由此,便,便容,易,易产,生,生与,西,西方,人,人擅,长,长分,析,析的,思,思维,方,方式,不,不同,的,的，,综,综合,思,思维,、,、整,体,体思,维,维、,模,模糊,思,思维,方,方式,。,。,关键,细,细节,高,高成,本,本：,精,精细,化,化管,理,理打,造,造执,行,行力,5,（1,）,）敷,敷,敷衍,了,了事,，,，不,认,认真,、,、仔,细,细，,不,不到,位,位，,没,没责,任,任心,。,。,（2,）,）散,自,自由,散,散漫,，,，一,盘,盘散,沙,沙，,以,以自,我,我为,中,中心,，,，个,人,人意,见,见第,一,一，,只,只要,组,组织,照,照顾,，,，不,要,要组,织,织纪,律,律，,缺,缺乏,忠,忠诚,、,、服,从,从与,执,执行,力,力。,（3,）,）,懒,懒,放,放,纵,纵,惰,惰,性,性,，,，,工,工,作,作,被,被,动,动,，,，,牛,牛,轻,轻,怕,怕,重,重,，,，,尽,尽,可,可,能,能,减,减,少,少,付,付,出,出,，,，,减,减,少,少,做,做,工,工,作,作,。,。,（4,）,）,捞,捞,公,公,物,物,、,、,公,公,话,话,私,私,用,用,，,，,占,占,小,小,便,便,宜,宜,，,，,损,损,公,公,利,利,私,私,，,，,尽,尽,可,可,能,能,增,增,加,加,灰,灰,色,色,收,收,入,入,。,。,（5,）,）,拉,拉,拉,拉,关,关,系,系,、,、,走,走,后,后,门,门,、,、,徇,徇,私,私,情,情,。,。,（6,）,）,隐,隐,玩,玩,老,老,鼠,鼠,与,与,猫,猫,的,的,游,游,戏,戏,，,，,钻,钻,制,制,度,度,空,空,子,子,，,，,找,找,管,管,理,理,漏,漏,洞,洞,，,，,用,用,隐,隐,性,性,规,规,则,则,对,对,抗,抗,组,组,织,织,的,的,显,显,性,性,规,规,则,则,。,。,关,键,键,细,细,节,节,高,高,成,成,本,本,：,：,精,精,细,细,化,化,管,管,理,理,打,打,造,造,执,执,行,行,力,力,6,（1,）,）,上,上,司,司,指,令,令,的,的,正,正,确,确,性,性,、,、,必,必,在,在,性,性,、,、,可,可,行,行,性,性,、,、,可,可,操,操,作,作,性,性,，,，,指,指,令,令,是,是,否,否,细,细,化,化,量,量,化,化,，,，,直,直,接,接,影,影,响,响,了,了,执,执,行,行,的,的,效,效,果,果,，,，,上,上,司,司,对,对,执,执,行,行,过,过,程,程,的,的,跟,跟,进,进,、,、,指,指,导,导,、,、,示,示,范,范,、,、,检,检,查,查,、,、,控,控,制,制,，,，,也,也,是,是,使,使,执,执,行,行,到,到,位,位,的,的,必,必,要,要,工,工,作,作,。,。,（2,）,）,执,执,行,行,者,者,、,、,下,下,属,属,能,能,力,力+,愿,愿,力,力,：,：,（3,）,）,任,任,务,务,不,不,同,同,的,的,任,任,务,务,性,性,质,质,，,，,执,执,行,行,的,的,易,易,难,难,程,程,度,度,。,。,（4,）,）,方,方,法,法,管,管,理,理,的,的,方,方,法,法,和,和,执,执,行,行,操,操,作,作,方,方,法,法,。,。,（5,）,）,信,信,息,息,流,流,上,上,司,司,的,的,指,指,令,令,传,传,递,递,与,与,接,接,受,受,，,，,行,行,动,动,信,信,息,息,的,的,反,反,馈,馈,。,。,（6,）,）,行,行,动,动,有,了,了,管,管,理,理,的,的,精,精,细,细,化,化,，,，,执,执,行,行,才,才,能,能,到,到,位,位,。,。,执,行,行,的,的,六,六,要,要,素,素,关,键,键,细,细,节,节,高,高,成,成,本,本,：,：,精,精,细,细,化,化,管,管,理,理,打,打,造,造,执,执,行,行,力,力,7,执,执,行,行,不,不,到,到,位,位,谁,谁,负,负,责,责,责,任,任,泛,泛,化,化,大,大,家,家,负,负,责,责,，,，,结,结,果,果,谁,谁,都,都,不,不,要,要,负,负,责,责,。,。,上,上,司,司,管,管,理,理,不,不,到,到,位,位,，,，,才,才,使,使,下,下,属,属,可,可,以,以,执,执,行,行,不,不,到,到,位,位,。,。,习,惯,惯,和,和,素,素,质,质,是,是,较,较,难,难,改,改,变,变,的,的,；,；,员,员,工,工,的,的,即,即,时,时,行,行,为,为,，,，,则,则,可,可,以,以,通,通,过,过,有,有,效,效,的,的,管,管,理,理,措,措,施,施,（,（,培,培,训,训,、,、,指,指,导,导,、,、,示,示,范,范,、,、,检,检,查,查,、,、,奖,奖,惩,惩,等,等,）,）,来,来,施,施,加,加,影,影,响,响,，,，,使,使,其,其,就,就,范,范,，,，,而,而,管,管,理,理,措,措,施,施,、,、,方,方,法,法,、,、,管,管,理,理,的,的,力,力,度,度,、,、,管,管,理,理,者,者,的,的,勤,勤,勉,勉,度,度,，,，,则,则,是,是,管,管,理,理,者,者,最,最,容,容,易,易,改,改,变,变,，,，,最,最,可,可,控,控,的,的,因,因,素,素,。,。,下属执,行,行不到,位,位，主,要,要责任,在,在上司,。,。,有了管,理,理的精,细,细化，,执,执行才,能,能到位,。,。,8,案例：,海,海尔,执行,不,不到位,，,，上司,负,负主要,责,责任,海尔管,理,理上有,个,个“80/20原则,”,”，就,是,是企业,里,里发生,的,的任何,一,一件过,错,错、失,误,误（执,行,行者）,，,，,上级干,部,部、管,理,理者都,要,要承担80%,的,的责任,，具体,操,操作者,（,（执行,者,者）承,担,担20%的责,任,任。,在企业,里,里关键,的,的少数,制,制约着,次,次要的,多,多数。,干,干部就,是,是“关,键,键的少,数,数”。,如果把,管,管理人,员,员抓住,了,了，就,把,把系统,抓,抓起来,了,了，从,而,而整个,企,企业才,能,能有效,地,地运转,。,。,管理不,到,到位、,粗,粗放、,下,下属才,有,有机可,乘,乘，有,空,空子可,钻,钻，才,可,可使用,隐,隐性规,则,则，才,有,有执行,不,不到位,的,的伸缩,空,空间。,有了管,理,理的精,细,细化，,执,执行才,能,能到位,。,。,9,为什么,要,要进行,细,细节管,理,理？,利,润,润趋近,于,于零,市,场,场场标,准,准日渐,提,提高,产,品,品高度,同,同质化,服,务,务的标,准,准化及,人,人性化,精细化,管,管理时,代,代来临,10,精细化,管,管理的,内,内涵,精,、,、准、,细,细、严,（1）,精,精,精是做,精,精，精,益,益求精,（2）,准,准,是准确,、,、准时,（3）,细,细,是做细,，,，把工,作,作做细,，,，把管,理,理做细,。,。,（4）,严,严,严格是,使,使精细,化,化变为,事,事实的,关,关键性,条,条件。,11,精细化,管,管理的,历,历史演,进,进,1、精,细,细化管,理,理的起,源,源1911年泰,勒,勒科,学,学管理,原,原理,2、管,理,理科学,的,的兴起,决,策,策理论,、,、运筹,学,学、系,统,统工程,、,、数理,统,统计、,价,价值工,程,程、工,业,业工程,（,（在时,间,间,动,动作研,究,究基础,上,上发展,而,而来）,，,，投入,产,产出分,析,析、行,为,为科学,、,、预测,论,论等。,3、日,本,本后来,居,居上,品质,控,控制、,无,无缺点,运,运动、,全,全面质,量,量管理,、,、精益,生,生产等,精,精细化,管,管理方,法,法便应,运,运而生,。,。,4、企,业,业流程,再,再造,5.6西格,玛,玛,挑,挑战极,限,限,12,精细化,管,管理,企业,不,不能跨,越,越的发,展,展阶段,欧美企,业,业管理,，,，大体,经,经历了,四,四个阶,段,段：,传统,管,管理阶,段,段,粗,粗放与,人,人治。,科学,管,管理阶,段,段,以,以泰勒,的,的动作-时间,研,研究和,流,流程分,析,析为标,志,志，其,特,特征是,精,精细化,与,与法制,化,化。,行为,科,科学阶,段,段,注,注重人,的,的因素,，,，尊重,员,员工。,管理,科,科学阶,段,段,以,以人为,本,本与现,代,代科技,的,的结合,。,。其特,征,征是人,性,性化。,13,有个美,国,国工程,师,师，被,聘,聘到中,国,国企业,工,工作。,刚,刚来时,，,，就觉,得,得中国,员,员工的,工,工资太,低,低了，,可,可是，,过,过了二,个,个月，,他,他得出,了,了相反,的,的结论,：,：中国,员,员工的,工,工资其,实,实不低,，,，因为,他,他们的,工,工作效,率,率太低,，,，缺少,敬,敬业精,神,神。,许多大,学,学生，,在,在找工,作,作时，,就,就已经,准,准备偷,懒,懒了。,找,找工作,时,时，要,找,找轻松,的,的，不,脏,脏、不,苦,苦、不,累,累、不,加,加班、,不,不晒太,阳,阳、不,淋,淋雨的,，,，也就,是,是说，,多,多数人,在,在进入,企,企业之,前,前，就,没,没打算,敬,敬业、,吃,吃苦，,没,没打算,努,努力工,作,作。,遗憾的,是,是：偷,懒,懒（付,出,出的最,小,小化）,14,希望集,团,团总裁,刘,刘永行,，,，韩国,一,一的家,石,石粉企,业,业去参,观,观，发,现,现了一,个,个令他,百,百思不,得,得其解,的,的问题,，,，设在,中,中韩二,国,国的面,粉,粉企业,，,，设备,相,相同，,管,管理人,员,员都是,韩,韩国人,，,，但人,力,力效率,却,却有10倍以,上,上的差,距,距。虽,然,然中国,企,企业的,员,员工敬,业,业精神,不,不如韩,国,国人，,但,但也不,致,致于10个人,干,干的活,，,，还不,如,如韩国,的,的1个,人,人干的,活,活多吧,。,。,看来，,其,其中另,有,有一奥,妙,妙，企,业,业效率,绝,绝不是,简,简单的,加,加和关,系,系，并,不,不是他,们,们一个,人,人做了,我,我们1.2个,人,人的呈,，,，10,个,个人就,相,相当于,我,我们12人。,效,效率是,乘,乘积关,系,系。一,个,个人的,效,效率是,我,我们的1.2,倍,倍，10个人,的,的效率,是,是我们,的,的（1.2）10的10倍,，,，所以,他,他们的10个,人,人就相,当,当于我,们,们的100个,人,人，这,样,样才能,解,解释为,什,什么在,企,企业里,他,他们用,那,那么几,个,个人就,能,能办到,我,我们那,么,么多人,才,才能办,到,到的事,。,。,刘永行,发,发现了,结,结构效,率,率,15,所以内,蒙,蒙的那,个,个韩国,的,的厂长,的,的一句,“,“中国,人,人做事,不,不到位,”,”确实,说,说到根,子,子上去,了,了！,假如其,中,中有一,个,个人，,产,产出只,有,有其他,人,人的80%。,结,结果10种衔,接,接链条,都,都只有,发,发挥80%的,效,效能，,这,这样，1000个人,的,的工作,效,效率就,是,是：,1000人0.810=107,人,人,考虑到,衔,衔接链,条,条长度,有,有四个,环,环节，,每,每个环,节,节发挥,的,的效能,仍,仍以标,准,准的80%计,算,算，那,么,么，1000,人,人的总,效,效率就,是,是：,1000人0.840.810=44人,每个人,达,达到80%的,工,工作标,准,准，最,后,后整个1000人的,企,企业只,能,能完成1/23的工,作,作标准,。,。,通过这,样,样的计,算,算，我,们,们就明,白,白了每,个,个人差,一,一点点,，,，就造,成,成了企,业,业间的,巨,巨大落,差,差。,刘永行发现了,结,结构效率,16,案例：如何解,决,决死猪不怕开,水,水烫的迟到者,？,？,精细化问题解,决,决模式之一：,部,部门导向还是,流,流程导向,精细化问题解,决,决模式之二：,人,人员导向还是,岗,岗位导向,细化,量化,流程化,标准化,实证化,精细化,第2单元、精,细,细化管理问题,解,解决模式,17,案例:,死猪不怕开水,烫,烫,如何解决,迟,迟到问题？,18,对人,对事情,。区别岗位,。以不影响工作为准,。对事不对人,。照章扣分罚款就好,。不问理由原因,。,。制度要一视同仁,。制度要有严肃性,。你可以我也可以,。对人不对事,。,制度对事不对,人,人,精细化问题解,决,决模式之一：,人,人员导向还是,岗,岗位导向,19,职能部门：,对上负责官僚主义,部门权威本位主义,项目经理,指向客户结果导向,面对服务流程导向,客户,精细化问题解,决,决模式之二：,部,部门导向还是,流,流程导向,20,细化大功,成,成于精细,细化重点的不,是,是执行者，而,是,是管理者,只有上司的管,理,理工作细化了,，,，才有可能推,动,动下属的工作,细,细化。,案例：要求业,务,务员每月要写,调,调研报告,业务员有可能,先,先是拖，后是,马,马虎写一篇，,应,应付了事交差,，,，还有些人最,后,后干脆不交。,责,责任在谁呢？,责,责任不在下属,，,，而在上司。,调研报告的内,容,容、结构、质,量,量、关键指标,和,和数据，上司,没,没对下属作详,细,细明确的规定,，,，是上司管理,工,工作的责任；,报告上交没有,规,规定时限，也,是,是上司的责任,。,。,康师傅的员工,说,说，上司安排,任,任务，如果没,有,有规定最后时,限,限，等于没有,安,安排任务，下,属,属可做也可不,做,做；,最后，有的人,始,始终没有递交,调,调研报告，也,是,是上司的责任,，,，你上司没有,严,严格检查，没,有,有对拒不执行,任,任务的人进行,处,处罚，任其不,了,了了之，难道,不,不是上司的责,任,任吗？,21,细化的方法,横向细化将一项工作或,任,任务或一个部,门,门的工作按合,理,理的逻辑结构,，,，分解为若干,个,个组成部分。,每,每个部分又可,继,继续分解为若,干,干个更小的部,分,分，直到不能,再,再分或不必再,分,分为止。,海尔的目标管,理,理法的目标分,解,解，就近似于,横,横向细化。海,尔,尔首先将公司,的,的总目标以管,理,理工作总帐的,形,形式分解为产,量,量、质量、经,济,济效益、生产,率,率管理、市场,产,产品、发展等,经,经济指标。然,后,后再用管理公,类,类帐形式，将,总,总目标分解为,各,各部门的子目,标,标。最后再用,管,管理工作明细,帐,帐的方式，将,子,子目标分解为,各,各个员工的具,体,体目标。,纵向细化从纵的方向按,时,时间顺序将工,作,作任务分解为,各,各个组成部分,，,，并且也是一,直,直分解到不能,再,再分或不必再,分,分为止。,海尔的电冰箱,生,生产过程，被,分,分解成156,个,个工序，也是,使,使用纵向细化,的,的方法。,细化大功,成,成于精细,22,细化的方法,衔接细化各工作单元的,衔,衔接细化，有,利,利于改善协作,，,，提高整体效,率,率。如实物或,事,事务衔接、数,量,量、质量、时,间,间、服务方式,与,与质量，衔接,双,双方责任人，,衔,衔接的记录与,信,信息流程等，,都,都可作为衔接,细,细化的内容。,责任细化。,责任不细，导,致,致个人不负责,任,任，组织马难,以,以追究责任。,细化大功,成,成于精细,23,细化的案例,沈阳飞龙集团,董,董事长姜伟有,一,一条刻骨铭心,的,的教训：法则,制,制定仅是第一,步,步，其后还要,增,增加两部分内,容,容，即实施执,行,行细则和检查,细,细则。,海尔的一切都,很,很细很实。规,章,章制度很细，,工,工作要求很细,，,，细到每台设,备,备，每块玻璃,都,都规定具体的,责,责任人，检查,很,很细，考核很,细,细，安排任务,很,很细，甚至对,外,外合作的工作,要,要求、招标说,明,明书、合同文,本,本都很细、很,实,实，很有操作,性,性。,细化大功,成,成于精细,24,各种任务的责,任,任细化内容考,虑,虑以下因素：,工作任务的内,容,容,数量要求,质量要求,重点、难点、,关,关键环节（功,节,节），容易出,问,问题之处提示,责任人,完成时限,检查人,检查时限,交接考核程序,细化的分析方,法,法不止这些，,如,如5W1H法,，,，检查表法，,问,问题分析法，,缺,缺点列举法等,，,，以上只是列,兴,兴旺主要的四,种,种。,细化大功,成,成于精细,25,细节管理中的,细,细节,细节是经过横,向,向、纵向细化,分,分析后，不能,再,再分或不必再,分,分的最小的基,本,本工作单元或,环,环节。所有细,节,节集合，构成,了,了企业的全部,工,工作或一项任,务,务。,细节可分为：,重,重要细节、次,要,要细节。,性质上分为：,核,核心功节和一,般,般细节。,对整体的影响,上,上分为：关键,的,的少数细节和,无,无关紧要的细,节,节，可忽略的,细,细节。,可能出现问题,的,的角度上为：,容,容易操作，不,易,易出错的细节,与,与容易出差错,的,的细节。,细化大,功,功成于精细,26,细节管理原,则,则,不宜全,面,面出击，而,是,是选通过分,析,析，找出重,要,要、核心细,节,节。,不是要,鼓,鼓动管得越,细,细越好，搞,繁,繁琐管理，,而,而是要管好,重,重点的、关,键,键的少数细,节,节，密切监,控,控易出问题,的,的细节，不,管,管一般细节,，,，简化或忽,略,略无关紧要,的,的细节。,细化大,功,功成于精细,27,细节管理要,领,领,抓住核心,细,细节,管好重要,、,、关键的少,数,数细节,密切监控,易,易出差错的,细,细节,放松一般,、,、次要细节,简化忽略,无,无关紧要细,节,节,重要的关键,的,的细节只是,少,少数，管理,者,者只要抓住,这,这少数细节,管,管好就行了,。,。而占大多,数,数的一般细,节,节、次要细,节,节，可以放,心,心让下属做,。,。,对于下属执,行,行不到位的,问,问题来说，,上,上司安排工,作,作细化是重,要,要细节，责,任,任落实到具,体,体个人是关,键,键细节。,不同层次的,领,领导所抓的,细,细节应该是,不,不同的，有,区,区别的，分,层,层次的，而,不,不是千篇一,律,律。,细化大,功,功成于精细,28,1、细化离,不,不开量化,量化是实,行,行科学管理,的,的重要手段,。,。,量化是细,化,化的另一侧,面,面，是细化,的,的深入。,量化是实,行,行严格管理,的,的重要条件,。,。,量化也是,实,实行标准化,管,管理的重要,工,工作。,2、定性容,易,易定量难,量化管理，,重,重点是非生,产,产人员。其,中,中最难的部,分,分是考核。,考核定量化,，,，在海尔具,有,有代表性。,量化科,学,学见于计量,29,3、量化的,方,方法量,化,化的工具是,数,数学：,统计量,化,化：企业里频繁,发,发生的现象,，,，大都带有,不,不确定性，,而,而要消除这,些,些不确定性,，,，寻求客观,性,性，最有力,的,的工具，就,是,是数理统计,。,。,模糊数,量,量的处理：模糊数学主,要,要是采取隶,属,属度的方法,，,，来解决模,糊,糊数量问题,。,。比如，一,个,个很自私的,人,人，私的隶,属,属度呆能是8或者9；,一,一个很无私,的,的人，私的,隶,隶属度可能,是,是2或者3,。,。,隶属度的应,用,用，常见的,有,有二种形式,，,，即评分法,和,和程度等级,。,。,在考核、评,比,比、竞争中,时,时常应用。,如,如歌手、模,特,特大赛，就,常,常用评分法,。,。,对产品的质,量,量、包装、,性,性能、服务,也,也常差、较,差,差、一般、,比,比较好、好,，,，或者不满,意,意，有些不,满,满意、一般,、,、比较满意,、,、满意这样,的,的程度等级,。,。,量化科,学,学见于计量,30,流程化管理,将任务或工,作,作事项，沿,纵,纵向细分为,若,若干个前隍,相,相连的工序,单,单元，将作,业,业过程细化,为,为工序流程,，,，然后进香,分,分析，简化,、,、改进、整,合,合、优化。,案例：,海尔不仅在,生,生产上开展,流,流程化管理,，,，还且还将,流,流程分析方,法,法延伸应用,到,到职能部门,、,、销售部门,等,等其他非生,产,产部门。,比如“国际,星,星级一条龙,服,服务”流程,，,，被分解为,研,研发、制造,、,、售前、售,中,中、售后、,回,回访六个服,务,务环节，各,个,个环节都有,规,规范化、制,度,度化的操作,要,要求。,流程化管,理,理始于流程,31,流程化管理,案例：,又比如售后,服,服务过程，,被,被分解5个,动,动作和服务,质,质量规定：,一副鞋套（,进,进门时套上,自,自带的鞋套,）,）,一块垫布（,干,干活时先在,地,地上铺一块,自,自带的垫布,，,，以免弄脏,用,用户的地板,。,。）,一块抹布（,安,安装维修完,毕,毕，用自带,布,布把电器擦,干,干净）,一张服务卡,（,（填写服务,卡,卡，作为用,户,户档案管理,的,的数据库资,料,料）,一件小礼物,（,（送给用户,一,一个广告小,礼,礼品）,32,案例：,与服务流程,五,五步骤相联,的,的操作规定,还,还有3个24小时（即24小时登,门,门服务，24小时热线,服,服务，24,小,小时电话回,访,访），5个,不,不许（即在,上,上门服务中,不,不许抽烟、,喝,喝酒、吃饭,包括自带,的,的、喝用户,的,的水、收用,户,户礼物）。,流程化管理,33,流程化管理,的,的误区,许多企业只,有,有少量的工,作,作进行流程,化,化管理，并,且,且对这些流,程,程也缺乏有,意,意识地分析,改,改进，流程,的,的沟通不足,，,，与流程有,关,关的各方并,不,不全都清楚,流,流程的各环,节,节。没有既,定,定流程的工,作,作，人们常,按,按照力惯做,法,法，或按自,认,认为应该做,的,的方法去做,。,。,流程化管理,34,流程化管理,的,的作用：,使执行,者,者明确工作,程,程序，有利,于,于提高工作,效,效率。,通过流,程,程文件化、,透,透明化、有,利,利于工作衔,接,接配合，有,效,效地按操作,规,规程办事。,便于管,理,理者的工作,检,检查，便于,发,发现工作上,的,的问题。,有利于,对,对流程的各,个,个环节，工,序,序进行研究,改,改进，工作,研,研讨、工作,方,方法优化，,也,也便于培训,和,和考核。,有利于,流,流程化管理,，,，使工作规,范,范化，减少,随,随意性。流,程,程化管理是,企,企业管理法,制,制化的重要,手,手段，缺乏,流,流程化，必,将,将使越级指,挥,挥，多头指,挥,挥、截止级,汇,汇报、多头,汇,汇报难以避,免,免。,流程化管理,35,流程化管理,的,的三个步骤,：,：,1流程,描,描述。,流程描述的,方,方法有四种,：,：,第一种地线,型,型描述，即,将,将工作、任,务,务细分为若,干,干步骤，再,用,用流动方向,的,的线条将各,个,个工作步骤,按,按先后顺序,连,连接起来。,第二种是责,任,任矩阵描述,。,。即在每个,流,流程环节上,都,都标示出责,任,任人。,表示某一环,节,节的责任部,门,门或责任人,，,，纵坐标表,示,示流程的时,间,间顺序。,第三种是时,间,间矩阵流程,描,描述。不仅,能,能看出作业,的,的先后次序,，,，环节，责,任,任人，还能,看,看出每个环,节,节的作业时,间,间和总的活,动,动周期。,第四种是空,间,间流程描述,。,。,流程化管,理,理始于流程,36,流程化管理,的,的三个步骤,：,：,2分析,改,改进,去除不,必,必要、可有,可,可无的环节,，,，简化流程,。,。如不必要的,移,移动，不必,要,要的作业、,不,不必要的文,件,件、不秘要,的,的库存、不,必,必要的重复,、,、不必要的,会,会议、不必,要,要的程序、,不,不必要的检,验,验、不必要,的,的半成品库,等,等。,流程各,环,环节的顺序,是,是否需要调,整,整，以使流,程,程更加合理,化,化。如年度计划,流,流程，是先,做,做公司的总,计,计划，还是,各,各部门各单,位,位先分头做,，,，然后再汇,总,总。,流程化管,理,理始于流程,37,流程化管理,的,的三个步骤,：,：,2分析,改,改进,流程的,某,某些环节是,否,否还有潜力,，,，操作方法,是,是否要调整,改,改进。如是,否,否产中过量,，,，是否有等,待,待时间，是,否,否达到最大,的,的产能等。,流程空,间,间布局是否,合,合理，是否,有,有利于提高,效,效率，需要,做,做哪些改变,。,。如原材料,库,库与成品库,是,是否离生产,地,地最近。,哪些环,节,节是流程的,关,关键环节，,对,对其他环节,的,的操作影响,最,最大，最容,易,易出差错，,需,需要设置监,控,控点，密切,观,观测其运状,态,态，随时予,以,以调控纠偏,，,，如经常出故,障,障、出废品,的,的地方，前,后,后工序衔接,经,经常出问题,的,的地方，跨,部,部门协调不,好,好的地方等,。,。,流程化管,理,理始于流程,38,流程化管理,的,的三个步骤,：,：,2分析,改,改进,经过流程的,分,分析，我们,可,可以发现以,前,前很多视而,不,不见的问题,，,，并逐一检,讨,讨产生的问,题,题的原因，,提,提出改进的,建,建议和改进,方,方法。,流程化管,理,理始于流程,39,流程化管理,的,的三个步骤,：,：,3设计,、,、实施新流,程,程。,并通过对相,关,关人员的有,效,效培训，制,作,作新的工作,手,手册、岗位,说,说明书，贯,彻,彻实施新的,工,工作流程。,流程化管理,，,，呆以先在,局,局部开始，,然,然后逐步推,广,广。也可以,先,先找出最重,要,要的、关系,全,全局的局部,流,流程，来加,以,以改善。也,可,可以就企业,现,现有各个流,程,程中，以问,题,题最突出、,最,最集中的流,程,程，作为切,入,入口，进行,分,分析、研究,、,、改进。,流程化管,理,理始于流程,40,缩短业务周,期,期的基本原,理,理：简化流,程,程、减少出,错,错、消除重,复,复工作、减,少,少等待、去,掉,掉瓶颈和消,除,除冗余环节,等,等。,建立动,态,态的信息流,：,：可以通过,电,电子数据交,换,换和其他的,计,计算机通讯,系,系统来进行,关,关键信息的,瞬,瞬间交换。,减少瓶,颈,颈：,让易处理的,业,业务走快速,通,通，从而保,持,持流程的正,常,常运转。,减少检,查,查控制点：,减少决,策,策和审批点,：,：,公司需要更,好,好地培训员,工,工、给生产,线,线工人授权,和,和重新设计,一,一些减少审,批,批和决策点,的,的流程。,流程压缩,41,简化决,策,策流程。,将信息,、,、报告垢格,式,式和程序标,准,准化以减少,变,变动：没有,标,标准的流程,往,往往会减慢,运,运转速度且,容,容易失去控,制,制。,标准化的第,一,一步通常需,要,要设计便于,处,处理的表格,并,并建立建立,信,信息标准。,设,设计良好的,表,表格和单据,是,是推动自动,化,化处理的一,个,个简单而有,效,效的方法，,许,许多缩短业,务,务周期的工,作,作都改进了,表,表格和格式,的,的设计。,避免频,繁,繁的流程交,接,接：,改变工,厂,厂或办公室,中,中隔离工作,组,组和打断流,程,程的布局。,把有相,同,同需要的工,作,作集中到一,处,处。,组织或,“,“准备好”,工,工具、文件,、,、计量器等,等,等，以确保,工,工作流程通,畅,畅。,统一采,购,购：,消除不,必,必要的设计,变,变更。,向客户,界,界面看齐，,紧,紧凑安排客,户,户界面。,流程压缩,42,标准化是规,范,范化的必要,条,条件,标准化体现,着,着严格的组,织,织纪律性，,它,它是克服管,理,理随意性、,无,无序性、粗,放,放性的有效,手,手段，是由,人,人治管理走,向,向法治管理,的,的必然过程,。,。,标准化的三,层,层意思：,（1）管理,工,工作要求有,标,标准,（2）格式,化,化、规则化,不能朝,令,令夕改，随,心,心所欲，因,人,人而异、因,时,时而异、因,地,地而异。,（3）统一,化,化,标准化绩,效,效起于标准,43,标准化是规,范,范化的必要,条,条件,标准化的意,义,义：,使执行者的,工,工作责任明,细,细化，做到,真,真正明确责,任,任。,使细化、量,化,化落到实处,。,。,有利于检查,、,、考核。,有利于建立,良,良好的统一,的,的企业现象,，,，,督促员工尽,力,力。有了具,体,体明细的工,和,和标准、要,求,求，执行者,不,不得不尽力,，,，使工作达,到,到既定的标,准,准。,标准化绩,效,效起于标准,44,标准化是规,范,范化的必要,条,条件,案例：,海尔的标准,化,化管理，不,仅,仅限于生产,作,作业管理中,的,的零部件标,准,准化，工艺,流,流程标准化,，,，质量检验,的,的标准化，,还,还包括职务,升,升迁、薪酬,制,制度、服务,规,规范、文件,格,格式，合同,文,文本的标准,化,化，统一化,管,管理甚至员,工,工在厂道靠,右,右边走，办,公,公椅要人走,后,后放进桌洞,里,里，都是标,准,准化、统一,化,化的。,标准化绩,效,效起于标准,45,现存的三大,问,问题,（1）第一,个,个问题是无,标,标准,常见于各种,工,工作报告中,的,的糊语言：,要努力提高,加,加强,加大力度,全,全面推进,抓紧好抓,不,不断提高,严厉,不,不断,加,加强,大兴,无严格详细,的,的标准，那,么,么执行者的,工,工作就是有,很,很大的伸缩,区,区间，就为,执,执行留下了,很,很大的余地,，,，因而就无,所,所谓操作不,到,到位的问题,。,。,（2）第二个问,题,题是格式化、规,则,则化缺乏。,（3）第三个问,题,题是统一性缺乏,标准化绩效起,于,于标准,46,实行标准化管理,首先是制定,标,标准：,三个要点：,领导人必须树立,这,这样的观点：有,明,明细的标准，才,有,有下属的执行到,位,位，标准是执行,到,到位的前提。,制定标准时要寻,找,找一个照物或标,杆,杆。标准定得太,高,高，大家都做不,到,到，所而会养成,执,执行不到位的坏,习,习惯，也降低了,员,员工对管理层的,信,信任。,标准尽可能量化,。,。,案例：远大集团,是,是标准化的推崇,者,者，甚至对外来,参,参观人员也特地,制,制定了接待的标,准,准流程，比如参,观,观团什么时候到,哪,哪里参观，沿什,么,么路线，由谁领,路,路，参观多长时,间,间，怎么介绍等,，,，对每个环节都,作,作了明细的规定,。,。,其次是格式,化,化规则化。,第三是统一,化,化。,视觉形象统一；,对,对外宣传口径统,一,一；文件格式统,一,一；内部管理和,员,员工操作统一。,标准化绩效起,于,于标准,47,标准化与学习型,组,组织,组织学习的成果,标准化将工,程,程所规定技术上,和,和工程上的条件,，,，转换成作业员,天,天天所需要的作,业,业标准。,定型下来，保证,不,不会走样,要求：描述、表,达,达、清楚的界定,48,管事凭效果，管,人,人凭考核,实证化包含二层,意,意思：,一是求真注,重,重事实，尊重客,观,观规律，实事求,是,是，追求事实真,相,相，这是从认识,论,论角度上说的。,二是务实务,实,实不务虚，实用,，,，实践，实效，,脚,脚踏实地、工作,落,落到实处，这是,从,从实践扔角度说,的,的。,案例：,海尔之所以在管,理,理上取得巨大成,功,功，其中重要的,因,因素之一，是海,尔,尔推崇实证精神,。,。在选人用人上,，,，海尔采用相马,不,不如赛马，摒弃,单,单凭领导印象，,个,个人好恶的提干,方,方法，坚持公平,、,、公开、公正竞,争,争，。在管理措,施,施上，提出管理,凭,凭效果，管人考,核,核。,实证化真相见,于,于实证,49,求真并不容易,信息过滤与变,形,形的三个因素：,第一是利益因素,。,。,第二是当事人的,认,认知因素。,第三是传递因素,展开：利益人格,实证化真相见,于,于实证,50,求真之法,深究求真：,对,对所获的信息，,要,要多问几个是什,么,么？怎么样？这,个,个信息真实吗？,可,可靠吗？客观吗,？,？全面吗？真实,的,的情况又是什么,？,？心存怀疑，是,逼,逼近真理的重要,一,一步。,多渠道验证,：,：信息渠单一、,小,小可能使管理者,耳,耳闭塞，容易轻,信,信轻断，容易为,恶,恶意小报告蒙蔽,。,。兼听则明，偏,听,听则暗。,调查统计求,真,真。,非常规渠道,。,。,求实、务实、落,实,实,（1）要务实；,（,（2）要落实；,（,（3）因地因时,制,制宜,展开：现实、精,明,明。多疑,实证化真相见,于,于实证,51,1专才能精,2品牌体现精,3居安思危,（1）企业领导,人,人人不满足现状,（2）永远比竞,争,争对手领先一步,（3）持续改进,，,，永无止境，挑,战,战极限,精细化优势源,于,于求精,52,一个岗位或一个,部,部门的职责在10条左右，条款,大,大都是笼统一的,、,、定性的要求。,我们建议使用岗,位,位工作手册。来,代,代替粗放笼统的,岗,岗位职责。例如,海,海尔的管理手册,，,，麦当劳的管理,手,手册与操作手册,。,。,岗位工作手册，,将,将职责条款细化,、,、责任细化、操,作,作流程细化、操,作,作方法细化、执,行,行标准量化、考,核,核事项细化量化,，,，使执行者有法,可,可依，检查者，,考,考核者有据可查,。,。,53,海尔高水平的流,程,程控制，表现在,如,如下方面：,（1）多层级,第一级是员工自,检,检自查，填写清,栏,栏；第二级是主,管,管、巡检员每2,小,小时巡检一次，,并,并公布巡视中发,现,现的问题及处理,意,意见；第三级是,班,班组长根据每一,天,天对每个人的情,况,况进行考核确认,；,；第四级是车间,主,主任审核各班组,的,的三E卡；第五,级,级是分厂厂长审,核,核各车间的日清,工,工作记录，登记,分,分厂日清台账，,报,报公司总经理助,理,理，职能部门则,将,将日清中出现的,问,问题，解决措施,，,，遗留的问题，,拟,拟采取的办法，,汇,汇总上报副总经,理,理；第六级是副,总,总经理复审，签,署,署意见，上报总,经,经理，并由各职,能,能部门落实整改,建,建制。,案例：控制的,精,精细化,54,海尔高水平的,流,流程控制，表,现,现在如下方面,：,：,（2）全覆盖,彻底消灭了管,理,理死角，保证,企,企业内的所有,工,工作，任何一,件,件事情，任何,一,一样物品，都,处,处于有序的控,制,制状态。,（3）全过程,及时发现问题,，,，及时解决，,及,及时纠偏，因,而,而有效地驾驭,整,整个执行过程,，,，使工作流程,保,保持良好的运,行,行状状。,（4）短间隔,以天为周期，,进,进行每天一检,查,查，每天一控,制,制，甚至2小,时,时一检查，保,证,证了系统的适,时,时纠偏和瞬间,调,调节。,（5）预警性,案例：控制的,精,精细化,55,1匹配法,邯钢的成本倒,推,推匹配法,邯钢集团采用,模,模拟市场交易,办,办法，将外部,市,市场交易机制,，,，引入企业内,部,部管理，用倒,推,推的办法，从,产,产品在市场上,呆,呆接受的价格,开,开开始，由最,后,后一道环节，,逐,逐步往前道环,节,节，测算出逐,道,道工序的目标,成,成本，然后层,层,层分解实成本,计,计划，直到每,一,一个职工。,链接精细化的,四,四种方法,56,1匹配法,海尔的市场链,匹,匹配法,市场链的上下,工,工序之间的衔,接,接匹配，使用,“,“索酬”“索,赔,赔”、“跳闸,”,”三种办法。,索,索酬是上道工,序,序为下道工序,提,提供了良好的,服,服务，产品或,服,服务完全达到,下,下道工序提出,的,的订单要求（,数,数量、品种、,质,质量、时间等,）,）上道工序就,有,有权从下道工,序,序中取得合理,的,的报酬。反之,，,，如果上道工,序,序不能履约，,就,就要被下道工,序,序索赔。不索,酬,酬，也不索赔,，,，就是跳闸，,下,下道工序可以,从,从第三方取得,帮,帮助。,这样，员工的,工,工资就不该由,上,上司说了算，,而,而是由下道工,序,序说了算。,每个人干好、,干,干坏，拿多少,钱,钱，就不再由,上,上级决定，而,是,是取得于市场,买,买方、下道工,序,序的用户给不,给,给钱、给多少,钱,钱。,链接精细化的,四,四种方法,57,2补位法,刘永行曾看到,韩,韩国面粉厂，,无,无论是管理人,员,员还是工人，,手,手头孤工作完,了,了，就一定会,找,找其他事做，,去,去协助其他的,人,人做事，另外,他,他们也是一专,多,多能，比如厂,长,长如果他觉得,自,自己岗位比较,空,空闲（该环节,能,能力闲置）他,就,就会帮助下属,做,做一些事（以,保,保持整个链条,的,的均衡运行）,3,短,短板,改,改善,法,法,企业,组,组织,的,的各,个,个链,条,条的,效,效能,，,，取,决,决于,最,最慢,的,的一,环,环，,而,而不,是,是最,快,快的,一,一环,。,。,4,流,流程,再,再造,法,法,消,除,除无,用,用的,活,活动,流,程,程简,化,化,以,流,流程,自,自动,化,化,链接,精,精细,化,化的,四,四种,方,方法,58,员工,一,一天,实,实足,的,的工,作,作时,间,间有,多,多少,？,？非,工,工作,时,时间,占,占多,少,少？,这,这些,非,非工,作,作时,间,间是,干,干什,么,么？,实足,工,工作,时,时间,迟到,、,、早,退,退的,时,时间,从签,到,到后,到,到工,作,作地,点,点的,时,时间,清扫,地,地面,、,、桌,面,面时,间,间,同事,间,间问,候,候、,交,交谈,时,时间,同事,间,间问,候,候、,交,交谈,时,时间,烧水,倒,倒茶,、,、喝,茶,茶时,间,间,摆事,实,实放,工,工作,资,资料,时,时间,电脑,启,启动,时,时间,下班,前,前关,闭,闭电,脑,脑时,间,间,收拾,文,文件,时,时间,下班,前,前关,闭,闭电,脑,脑时,间,间,收拾,文,文件,时,时间,中间,休,休息,、,、抽,烟,烟时,间,间,上卫,生,生间,闲,闲聊,时,时间,打私,人,人电,话,话时,间,间,办私,人,人电,话,话时,间,间,玩电,脑,脑游,戏,戏、,网,网上,聊,聊天,时,时间,看报,、,、看,无,无关,书,书籍,、,、杂,志,志时,间,间,非公,外,外出,、,、串,门,门时,间,间,无所,事,事事,时,时间,59,实足,工,工作,时,时间=上,班,班时,间,间,上,上班,非,非工,作,作时,间,间,有一,家,家民,营,营企,业,业对,财,财务,办,办公,室,室的,三,三个,职,职员,一,一天8小,时,时的,行,行为,录,录相,，,，结,论,论令,人,人惊,讶,讶，,在,在相,对,对比,较,较繁,忙,忙的,财,财务,室,室里,，,，三,个,个人,的,的实,足,足工,作,作时,间,间只,有,有2,小,小时38,分,分。,也,也就,是,是说,，,，实,足,足工,作,作时,间,间只,占,占上,班,班时,间,间的1/3，,非,非工,作,作时,间,间占,了,了2/3,。,。上,卫,卫生,间,间平,均,均每,人,人5.3,次,次，43,分,分钟,；,；闲,聊,聊时,间,间1,小,小时52,分,分钟,。,。,许多,职,职员,一,一天,实,实际,的,的工,作,作量,，,，如,果,果努,力,力一,点,点，,是,是能,在,在半,天,天内,做,做完,的,的。,60,最近,一,一次,到,到韩,国,国的,一,一家,面,面粉,企,企业,去,去参,观,观，,给,给我,的,的刺,激,激非,常,常之,深,深，,回,回来,后,后好,几,几个,晚,晚上,睡,睡不,着,着。,那是,杰,杰西,集,集团,下,下面,的,的一,个,个面,粉,粉厂,，,，它,每,每天,处,处理,小,小麦,的,的能,力,力是1500,吨,吨，,只,只雇,用,用60个,员,员工,。,。,中国,同,同样,企,企业,一,一段,生,生产,能,能力,在,在几,百,百吨,，,，但,是,是雇,用,用人,手,手的,一,一般,水,水平,就,就要,达,达100,多,多人,。,。,可是,令,令人,刺,刺激,的,的是,后,后来,在,在与,这,这个,工,工厂,的,的管,理,理层,交,交谈,的,的时,候,候，,他,他们,说,说，,他,他们,也,也在,中,中国,办,办过,厂,厂，,地,地址,在,在内,蒙,蒙的,乌,乌兰,浩,浩特,。,。250,吨,吨的,处,处理,能,能力,，,，他,们,们雇,用,用了155人,，,，效,率,率与,韩,韩国,企,企业,比,比，,居,居然,相,相差,十,十几,倍,倍。,经,经过,一,一段,时,时间,后,后，,他,他们,觉,觉得,效,效益,太,太差,，,，就,把,把这,个,个厂,给,给关,了,了。,是设,备,备的,先,先进,程,程度,不,不如,韩,韩国,吗,吗？,不,不是,，,，20世,纪,纪90年,代,代建,起,起来,的,的，,设,设备,全,全套,进,进口,，,，比,韩,韩国,厂,厂还,先,先进,。,。管,理,理者,同,同样,是,是韩,国,国人,。,。我,们,们后,来,来还,碰,碰到,了,了有,内,内蒙,那,那个,厂,厂的,厂,厂长,。,。,希望,集,集团,总,总裁,刘,刘永,行,行感,受,受的,事,事实,61,我专门就,这,这理问那,个,个厂长，,为,为什么同,样,样的设备,，,，同样的,管,管理层，,中,中国那个,厂,厂就要雇,用,用那么多,人,人。那个,厂,厂长很含,蓄,蓄地回答,我,我：“中,国,国人做事,不,不到位”,。,。,同样是韩,国,国人管理,，,，同样的,设,设备（实,际,际上中国,厂,厂更先进,）,）。杰西,厂,厂的效率,是,是23吨/人，内,蒙,蒙厂只有1.6吨/人。相,差,差14倍,。,。,希望集团,总,总裁刘永,行,行感受的,事,事实,62,第3单元,精,精细,化,化管理前,提,提、原则,、,、方法,63,科学管理,四,四原则,科学管理,之,之父,弗,弗雷德里,克,克温斯,洛,洛泰勒,（,（Frederick Winslow Taylor）：,科,科学管理,原,原理,科学管理,64,法约尔的14条管,理,理原则,1工作,分,分工,这,这条原则,与,与亚当,斯,斯密的“,劳,劳动分工,”,”原则是,一,一致的。,专业化通,过,过使雇员,们,们的工作,更,更有效率,，从而提,高,高了工作,的,的成果。,2职权,管理,者,者必须有,命令下级,的,的权力,，职权赋,予,予管理者,的,的就是这,种,种权力。,但,但是，责,任,任应当是,权,权力的李,生,生物，凡,行,行使职权,的,的地方，,就,就应当建,立,立责任,3纪律,雇员,必须遵守,和,和尊重统,治,治组织的,规,规则,，良好的,纪,纪律是有,效,效的领导,者,者造就的,。,。对管理,者,者与工人,间,间关系的,清,清楚认识,关,关系到组,织,织的规则,，,，明智地,运,运用惩罚,以,以对付违,犯,犯规则的,行,行为,4统一,指,指挥,每,每一个雇,员,员应当,只接受来,自,自一位上,级,级的命令,65,5