某公司流程再造培训教材

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2021/2/8,#,流程再造,Business Process Re-engineering,学习内容,流程再造的相关定义,流程再造的前提和条件,绘制流程图,现有流程的诊断,流程再造与推动,在变革的世界中与时俱进。,安达信公司宣言,第一讲 流程再造的相关定义,管理的第三次革命,一、概念,对原有的流程不断进行改造、修改，以提高企业的运行效率和经济效益。,表示企业的工作程序，就是流程被规范化以后，在一段时间内是固定不变的。,管理的三次革命：,简单的说再造就是推倒重来。,第一次革命是泰勒所提出的科学管理；,第二次革命是20世纪60年代日本以石川馨为代表的企业家所推,行的全面质量管理，即,TQC,；,第三次革命是流程再造，即,BPR,（,须同ERP相结合,）；,流程,：,流程再造,：,二、流程再造的背景,CUSTOMER,来自顾客的挑战，需要个性化的服务；,CONTEST,来自竞争的挑战，市场竞争日益激烈；,CHANGE,来自变化的挑战，竞争规则变化巨大；,企业科层化日益严重；,目的：,提高运行效率和提高经济效益。,三、流程再造的意义,层次,幅度,职能式管理,多,窄,职能,职能为主,局部,流程式管理,少,宽,流程,流程为主,全局,优化结果,项目,组织结构,关注重点,用人机制,关注对象,领导满意度,顾客满意度,案例一,假如做一个手术需要四个小时，流程再造专家通过查发现，其中1个小时用于病人的麻醉，相当于在手术室白白浪费了1个小时的时间。由于手术室有很多非常昂贵的设备，1个小时的折旧费可能就是几百美元；而且麻醉期间并不需要无菌，完全可以在手术室旁边设一个麻醉室，,分析：,通过流程再造手术占用时间由4小时缩短为3小时，原来每天做4个手术，占用16个小时，现在可以做5个手术。,假设每个手术5000元，则现在1天就可多收入5000元。,案例二,福特公司很多配件是由一些小公司制造的，所以公司就设立了一个拥有,500,名员工的货款支付处。后来福特公司发现，日本马自达汽车制造公司的一个分公司也有这样一个货款支付处，但只有,5,名工作人员。,分析,：强化自动化管理，把员工人数从500人缩减到125人，从而提高效率，节省了一大笔资金。,案,例,三,：,让,步,接,收,流,程,品质部描述不合格,供应部,确认,工艺部,确认,品质部,确认,总工,批准,生产厂生产,N,N,N,N,Y,Y,Y,改,造,前,Y,品质部描述不合格,供应部,确认,生产厂生产,品质部,确认,Y,Y,N,改,造,后,N,四、流,程,程再造,的,的基本,原,原则,以顾客,为,为中心,：,：,内,部,部管理,市,市场化,；,；,市,场,场管理,内,内部化,；,；,以价值,为,为导向,：,：,流,程,程再造,的,的最终,目,目的是,提,提高经,济,济效率,；,；,以人为,本,本：,流,程,程不再,是,是个人,行,行为，,而,而是团,队,队努力,与,与整合,的,的结果,，,，是以,人,人为本,的,的团队,式,式管理,。,。,第二讲,流,流程再,造,造的前,提,提和条,件,件,较高的,期,期望是,任,任何事,情,情成功,的,的关键,。,。,萨,姆,姆沃,尔,尔顿,一、流,程,程再造,的,的组织,条,条件,组织上,具,具备一,定,定条件,才,才能进,行,行流程,再,再造。,组织条,件,件,是指组,织,织结构,的,的设计,要,要以顾,客,客为中,心,心、以,流,流程为,导,导向，,建,建立面,向,向流程,的,的组织,结,结构、,人,人员结,构,构和岗,位,位结构,。,。,案例：,买 地,策 划,规划地,施工地,设计地,销售地,物业管理,规 划 部,设 计 部,工 程 部,销 售 部,售后服务部,房地产,公,公司业,务,务流程,与,与组织,结,结构示,意,意图,二、管,理,理团队,的,的建设,坚持以,人,人为本,而,而不是,以,以“money”为本,或,或以物为本；,目标管,理,理、自,主,主经营,；,；,流,程,程再造,必,必须建,立,立以人,为,为本的,管,管理团,队,队；,三、员,工,工激励,机,机制的,重,重建,1、优,化,化薪酬,与,与福利,；,；,2、创,造,造学习,与,与晋升,机,机会；,3、提,供,供优越,的,的工作,环,环境；,4、建,立,立员工,股,股权收,益,益机制,；,；,5、建,立,立员工,参,参与管,理,理、提,出,出合理,化,化,建议的,制,制度；,6、建,立,立合理,的,的奖惩,制,制度。,常识往,往,往是错,误,误的,大野耐,一,改善案,例,例一：,防,防伪标,改,改善,改善前,改善后,改善点,：,：志高防,伪,伪标是,否,否发挥,它,它的实,际,际价值,？,？,创造价,值,值：,防伪标,每,每张0.02,元,元，每,套,套内销,机,机6张,（,（电机,、,、四通,阀,阀、电,控,控板、,同,同步电,机,机、压,机,机等）,以内销,机,机100万套,计,计算，,共,共需要600,万,万张，,总,总物料,价,价值12万,元,元；,故每年,共,共可节,省,省12万元；,改善案,例,例二：,日,日期标,的,的改进,改善前,改善后,改善点,：,：日期标,由,由粘贴,在,在铭牌,上,上改为,印,印刷在,条,条形码,上,上,创造价,值,值：,志高日,期,期标为0.01元/,张,张，每,套,套内销,机,机共需2枚，,以,以年销,量,量100多万,套,套内销,机,机计算,，,，,共需日,期,期标200多,万,万张，,物,物料成,本,本总价,值,值超过2万元；,故每年,至,至少可,为,为公司,节,节省2万元；,四、组,织,织发展,的,的阶段,性,性危机,领导权,的,的危机,企,业,业成立,之,之初,自主权,的,的危机,企,业,业发展,阶,阶段,控制权,的,的危机,企,业,业成熟,阶,阶段,官僚气的危,机,机企业,老,老化阶段,其他类型危,机,机企业,任,任何阶段,五、建立危,机,机感,意义：流程,再,再造的前提,条,条件,建立危,机,机感,如何建立危,机,机感？,审视经营环,境,境（外部环,境,境和内部环,境,境），,找出危机所,在,在；,向员工灌输,危,危机意识；,传递危机信,息,息如象,征,征性行为；,每三年修订,一,一次企业长,期,期发展战略,规,规划,六、企业文,化,化建设,1、企业的,价,价值观；,2、魅力型,的,的领导；,3、树立以,员,员工为核心,的,的团队管理,思,思想；,4、建立员,工,工间的沟通,体,体系；,5、建立一,个,个良好的工,作,作氛围；,6、制定员,工,工的行为规,范,范；,第三讲,绘,绘制流程图,生活中的一,条,条原则：如,果,果一件事情,我,我不能在5,分,分钟之内解,释,释清楚，我,就,就不会去使,用,用它。,菲利普,克罗斯比,一、流程图,的,的有关问题,流程图的通,常,常画法,矩,矩阵式流程,图,图,（见公司主,导,导业务流程,示,示意图）,审批、核查、判断等,停顿（暂停或中止）,图例,内容,业务处理内容,或,输入,/,输出信息资料,流程线,收集资料,计划,合格,?,计划,流程图例有20多种常,见,见主要采用5种，如图,示,示,二、图示方,法,法：,编号：,HL,-,L,-,002,（公司主导业务流程示意图）,部门名称,公司,流程名称,公司主导业务流程,层次,1,概要,主导业务管理,生产技术部,营销部,生产主管,成品库,质量保证,部,车间,物资供应,部,财务部,序号,A,B,C,D,E,F,G,1,2,3,4,5,6,7,8,9,公司名称,密级,共,页,第,页,编制单位,签发人,签发日期,开始,市场开发,合同评审,合同评审,与客户签,订合同,安排生产,计划并向,车间下达,任务单,按任务单,安排各工,作组的工,作,生产过程,中的检验,印刷和,后加工,向车间,发放材,料,与客户,结款,向客户,送货,成品,入库,完工,检验,办理,结款,结束,第一步,描,描述公司,原,原来的管理,流,流程。,第二步,重,重新界定,参,参与的部门,和,和范围。,三、绘制流,程,程图的步骤,流程再造的,前,前提是组织,结,结构的流程,化,化，哪个环,节,节发生变动,，,，都要重新,调,调整结构。,四、绘制流,程,程图的原则,完整性；,简明性；,便于计算机,操,操作；,试运行、反,馈,馈修改；,第四讲,现,现有,流,流程的诊断,不是他们找,不,不到解决问,题,题的办法，,而,而是他们不,能,能发现问题,的,的所在。,格罗弗,克利夫兰,（,（,18371908,）美国总统,一、选择关,键,键流程,绩效的低下,性,性,流程运,行,行效率很低,，,，直接影响,其,其它流程正,常,常运行；,位势的重要,性,性,某流程,对,对企业来说,很,很重要，就,要,要很好地对,这,这个流程进,行,行检查研究,；,；,落实的可行,性,性,流程改,进,进之后，应,该,该较容易落,实,实，并很快,给,给企业带来,效,效益；,综述,：符合以上,三,三个原则的,流,流程叫做,关键流程,；,二、绩效表,现,现与重要性,的,的矩阵,高,重要度,低,一、集中精力于此,二、保持目前绩效,三、不重要,四、重要度很低,低,绩效,高,三、流程对,顾,顾客的重要,性,性矩阵,高,实施再造成,本,本,低,低,顾客重要性,高,三,四,二,一,四、增值与,非,非增值活动,生产顾客,所需快餐,接受,顾,顾客,提供给,顾客快餐,案例一,案例二,流程改造前,款 式 策 划,布 的 染 色,颜 色 策 划,织 布,裁 剪,缝 制,销 售,先 染,时间,较长,款 式 策 划,布 的 染 色,颜 色 策 划,织 布,裁 剪,缝 制,销 售,后 染,时间,较短,流程改造后,第五讲,流,流程的再造,与,与推动,变革和变得,更,更好是两件,不,不同的事情,。,。,比尔,盖,盖茨,一、流程的,再,再设计,流程的再设,计,计有四个措,施,施，即,ESIA,E,是清除、,S,是简化、,I,是整合、,A,是自动化。,E,（,Eliminate,）清除,S,（,Simplify,）简化,I,（,Integrate,）整合,A,（,Automate,）自动化,二、新流程,的,的全新设计,五个为什么,5W1H,谁,Who,什么,What,为什么,Why,何处,Where,何时,When,如何,How,五个为什么,1、为什么机器停止了运转？,机器超负荷或保险丝断了。,2、为什么会超负荷？,轴承润滑不够。,3、为什么轴承润滑不够？,润滑油机工作不充分。,4、为什么润滑油机工作不充分？,润滑油机的轴承磨坏了，在不断地响，无法正常使用。,5、为什么轴承坏了？,没有过滤器，碎金属进去了,如果不问为,什,什么。很可,能,能只是换了,保,保险或轴承,，,，了事。但,没,没有从根本,上,上解决问题,。,。,如果不装上,过,过滤器，问,题,题将再次出,现,现。,机器停止了,运,运转(案例,一,一),实用的业务,流,流程管理技,术,术,五个为,什,什么,加大在华制,造,造厂生产规,模,模的投资,五个为什么,长虹抢占了,我,我们的市场(案例二),3、为什么我们不多生产和销售中高档彩电？,因为我们生产能力不够？,4、为什么我们生产能力不够？,因为我们在华投资有限。,5、为什么我们在华投资有限？,因为我们对中国中高档彩电估计不足。,1、为什么长虹抢占了我们的中档彩电市场？,因为他们的产品价格更低。,2、为什么我们的价格不能更低？,因为我们的优势不在于大量生产中高档电。,三、PDCA,循环,在戴明圆环的转动中逐步提高,实践证明：PDCA是最有效和最高效的工作方法！,计划（P）,实施（D）,检查（C）,处置（A）,事实（Data）,四、流程再,造,造成功的关,键,键,公司高层直,接,接负责而不,是,是关注和参,与,与；,中层领导的,思,思想观念转,变,变与定位转,变,变；,强调规范化,，,，不能过于,强,强调人性化,；,；,认清形势，,持,持之以恒；,BPR是ERP成功的,前,前提；,五、