埃森哲－中石化组织结构咨询报告》

Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Andersen Consulting 2000,Click to edit Master title style,*,组织策略-介绍和讨论,上市公司,3 28,2000,低价转让,:,超低价转让,3800,元买回的管理咨询资料,有兴趣的朋友请联系,.,qq:282148179,“咨询全案资料完整版”,与市面上流行的零散的几百元的一些所谓咨询报告,PPT,文件绝不相同,与其他出售资料书籍，网上下载的绝不相同,!,此次开放的“咨询全案资料”包括麦肯锡、波士顿、毕博、罗兰贝格、埃森哲等国际知名,咨询公司和北大纵横、新华信、远卓、汉普等优秀的本土咨询公司,2000,年至,2004,年期间的咨询,项目资料及相关方法、工具及成果。,“咨询全案资料”中含有咨询项目过程性文件和完整的提交文件，相信这些资料不论对于您本,人还是贵公司都有很好的参考价值和借鉴意义。,对于咨询人士来说，“咨询全案资料”更是撰写项目建议书、编制咨询报告、建立行业知识库、,建立公司自身方法体系、咨询项目接单及过程管理等活动的有效支持工具。,“咨询全案资料”列表请查阅附件。,为确保您放心购买，您可以提前验证资料的真实性和价值性。您可以向我们索取资料详尽目录，,在目录里任选两份文档，告诉我们这两份文档的标题，我们会通过,email,或,QQ,传给您，方便您进行,资料品质的校验。,1.高层次的组织和管理,高层次的组织和管理,公司总部和事业部架构,组织关系和关键管理流程,2.,高层次的执行计划,3.,讨论,目 录,目 录,1.高层次的组织和管理,高层次的组织和管理,公司总部和事业部架构,组织关系和关键管理流程,2.,高层次的执行计划,3.,讨论,组织结构能够保证有效的变革,新的组织结构是给上市公司带来有效竞争力、驱动上市公司不断变革的引擎。,一个好的组织结构使权力和职责分明，并划清了对最终结果的责任,一个有效的、全公司范围内实施的集中管理组织结构使上市公司能够迅速地通过把资本分配到收益最高的地方来优化资产和资源的使用,一个有效的事业部组织结构可以使多个部门的管理人员把精力集中在竞争条件和业务基础方面具有特色的各自的业务领域中,一个在成本上有效率的公司总部职能中心可以给全公司提供优质服务并使公司的政策和控制制度得到贯彻执行,只有在关键职位的领导到位以后，公司新的业务规划设计才能细化和成功地实施,变革的动力,首席执行官,首席运营官,勘探/生产,事业部,领导,监督公司的财务,监督高层管理者的行为,提议召开临时股东大会,负责确定公司发展方向,主要负责公司对外事务,监管组织的绩效,由董事长担任。但是，如果董事长是中石化集团的管理人员，他/她就不应兼任首席执行官(参见以后的有关讨论),就公司日常经营向首席执行官负责,主要负责公司的内部经营管理,上市公司总裁和执行委员会主席,执行委员会,董事会,首席执行官,首席运营官,执行委员会,包括首席执行官、首席运营官、财务总监和事业部领导,建议/制定公司经营目标和政策,管理公司经营绩效并解决出现的问题,事业部领导,负责本事业部运营、管理、控制和经营绩效,就本事业部的发展策略、资金分配和预算提出建议,采取行动提高绩效和解决问题,上市公司高层领导,监事会,包括公司高层管理人员及政府和公司外部人员,拥有对关键问题的最终决定权,确定对管理层的业绩要求,监事会,股东大会,董事会,炼油/销售,事业部,领导,石化,事业部,领导,财务总监,(,CFO),在这一建议的组织结构中，上市公司的最高管理层将由董事会、首席执行官(,CEO)、,首席运营官(,COO)、,各事业部的领导和财务总监(,CFO),组成。,组织管理基本框架,集中管理的组织结构,根据中石化的要求，我们建议上市公司采用集中管理的组织结构，将关键决策权集中在公司高层。,董事会将拥有对预算、投资分配、经营目标和选择高层管理的关键成员等的最终决策权,执行委员会负责向董事会提交建议和执行董事会下达的有关策略和经营的指示,在符合董事会和执行委员会批准的公司政策的条件下，事业部管理层将拥有对本事业部运营和业务组合进行管理的决策权,有关公司政策性问题将由总部职能中心或事业部决定后由下属单位执行,将严格限制违反政策的行为,各级别的关键职能人员(如人事，财务会计，信息技术等)将主要对总部的相关职能中心而不是向相关的事业部/业务部负责,在业务单元中(除由公司总部管辖的之外)，其他关键职能人员将主要对所在事业部的职能领导负责,组织管理基本框架,执行委员会由首席执行官领导，负责管理上市公司的经营和绩效。,执行委员会的职责,首席执行官(,CEO),首席运营官(,COO),执行副总裁,财务总监,(,CFO),执行副总裁,石化事业部,执行副总裁,勘探/生产事业部,各自在上市公司内部的作用,执行委员会的整体职责,执行董事会的指示,制定公司的策略方向,管理关键的外部关系,担任执行委员会主席,执行公司策略,管理运营,解决事业部之间的冲突,制定勘探/生产策略,管理日常运营,解决业务部之间的冲突,制定石化策略,管理日常运营,解决业务部之间的冲突,建立并实行财务控制和监督,为决策制定提供支持,为公司的财务需要提供资金,调查市场、客户和竞争的状况,制定现有业务和新业务经营策略,审阅、修改并推荐预算和投资建议，包括事业部之间资本的分配,审阅、修改并推荐组织结构的绩效目标,监控经营和财务绩效，并在绩效不佳时采取适当的补救措施,确定、聘用和培训关键职位的管理人员,制定有效的政策，以促进创造价值的业务活动并对业务绩效的改进给予奖励,制定改进基础设施的计划和项目，为提高绩效提供所需决策信息,制定有效的转移价格政策，通过传递正确的经济信息来促进业务绩效,解决日常的经营问题,建立制度框架，在集中经营管理的组织结构下尽量下放决策权力,建立并保持有效的财务控制和运营控制,对于如下事项，为制定公司策略提出建议和方法：,环境、健康和安全生产的法律、法规,政府法规和税收制度,管理事业部的日常运营并解决它们之间的冲突,执行副总裁,炼油/营销事业部,制定炼油/营销策略,管理日常运营,解决业务部之间的冲突,组织管理基本框架,基础化工,聚烯烃,CEO,COO,首席执行官,首席运营官,纤维,化肥,市场优化,生产优化,产品和流程开发,计划和绩效分析,高级副总裁,聚酯,下图所示是根据上述建议架构而设计的较详细的组织结构。,较详细的组织结构,行政总监,采购,法律,公共关系,基建工程,环境、健康,及安全,股东关系,政府事务*,新业务组合,人事总监,信息总监,信息策略规划,业务应用系统,共享信息,基础设施,技术应用系统,薪金福利,培训,人事计划,和管理,董事会,监事会,副总裁,财务总监,会计,绩效管理,资金,税务,规划预算,内部审计,生产业务部,勘探业务部,技术服务,计划及业务,组合管理,炼油业务部,原油供给/交易,和运输,规划和绩效分析,营销业务部,勘探/生产,事业部,石化,事业部,炼油/营销,事业部,苯乙烯、橡胶,及其它化工,*,符合政府有关法律法规,组织管理基本框架,目,录,录,1.,高,高层次,的,的组织,和,和管理,高层次,的,的组织,和,和管理,公司总,部,部和事,业,业部架,构,构,组织关,系,系和关,键,键管理,流,流程,2.,高层次,的,的执行,计,计划,3.,讨论,在设计,公,公司总,部,部职能,中,中心时,，,，我们,考,考虑了,短,短期条,件,件和长,期,期需要,。,。,高层的,组,组织结,构,构,公司总部职能中心的组织结构,现有的,公,公司总,部,部职能,中,中心对,生,生产管,理,理局和,其,其他中,石,石化子,公,公司的,管,管理十,分,分松散,整个上,市,市公司,共,共同的,职,职能都,将,将重新,分,分组并,由,由财务,总,总监、,信,信息总,监,监、行,政,政总监,和,和人事,总,总监进,行,行管理,尽管在,事,事业部,内,内也设,立,立公司,总,总部职,能,能，但,他,他们将,直,直接向,公,公司总,部,部职能,中,中心的,领,领导汇,报,报工作,研究和,开,开发的,职,职能将,属,属于事,业,业部,在公司,总,总部职,能,能中心,内,内海设,有,有专门,负,负责新,业,业务组,合,合的部,门,门，直,接,接向首,席,席执行,官,官汇报,工,工作,第二章,包,包括了,对,对每个,公,公司总,部,部职能,中,中心职,责,责的阐,述,述,在6-12个,月,月的转,型,型期内,，,，上市,公,公司的,公,公司总,部,部职能,中,中心将,从,从中石,化,化集团,内,内分离,出,出来,在实施,企,企业资,源,源规划,系,系统之,前,前(从,现,现在起2-3,年,年)，,公,公司总,部,部职能,中,中心的,许,许多职,能,能将在,事,事业部,或,或业务,部,部内实,施,施(并,具,具有相,对,对更多,的,的自治,权,权),建立公,司,司总部,职,职能中,心,心的领,导,导层是,实,实施重,组,组的最,重,重要的,第,第一步,对领导,层,层的培,训,训对于,重,重组是,至,至关重,要,要的,应当立,即,即采用,并,并实施,ERP,系统,与现有,结,结构的,主,主要区,别,别,短期考,虑,虑-,转,转型计,划,划,长期期,望,望-,将,将来的,状,状况,公司总,部,部职能,中,中心将,提,提供公,司,司政策,、,、关键,资,资源和,技,技术，,以,以帮助,事,事业部,实,实现其,绩,绩效目,标,标,公司总,部,部职能,中,中心将,在,在所有,的,的层次,上,上管理,服,服务绩,效,效，以,确,确保成,本,本管理,、,、时间,管,管理和,质,质量管,理,理的持,续,续改进,最后，,公,公司总,部,部职能,中,中心的,大,大多数,职,职能都,将,将向服,务,务共享,中,中心转,移,移，而,在,在较低,的,的层次,上,上保留,有,有限的,人,人员,公司总,部,部职能,中,中心,集团副,总,总裁,董事会,首席执,行,行官,首席运,营,营官,石化,事业部,勘探/,生,生产,事业部,公司总,部,部,职能中,心,心,炼油/,营,营销,事业部,政府事,务,务*,首席运,营,营官,财务总,监,监,人事总,监,监,行政总,监,监,新业务,组,组合,法律,公共关,系,系,基建工,程,程,环境、,健,健康,安全生,产,产,股东关,系,系,采购,资金,绩效管,理,理,内部审,计,计,会计,税务,信息总,监,监,业务应,用,用,共享信,息,息,基础设,施,施,信息策,略,略规划,培训,薪金福,利,利,人事计,划,划,和管理,规划预,算,算,技术应,用,用,首席执,行,行官,总部职,能,能中心,及,及事业,部,部制,描述,事业部,的,的总部,职,职能部,分,分将首,先,先向公,司,司总部,相,相关职,能,能中心,领,领导报,告,告()，然,后,后向所,在,在的事,业,业部业,务,务领导,报,报告,业务部,的,的总部,职,职能部,分,分将首,先,先向事,业,业部相,关,关职能,中,中心领,导,导报告(),，,，然后,向,向所在,的,的事业,部,部业务,领,领导报,告,告,事业部/业务,部,部业务,领,领导的,意,意见将,作,作为考,核,核相关,职,职能中,心,心业绩,的,的重要,参,参考,公司总,部,部的职,能,能中心,将,将负责,制,制定相,关,关政策,和,和程序,，,，并给,事,事业部/业务,部,部提供,专,专业和,策,策略性,的,的指导,事业部/业务,部,部将负,责,责公司,政,政策和,程,程序的,向,向下传,达,达和执,行,行,对事业,部,部及下,属,属业务,或,或运营,单,单元提,供,供职能,服,服务所,发,发生的,成,成本由,相,相关事,业,业部或,业,业务部,负,负担,职能中,心,心的关,系,系必须,集,集中以,便,便：,实现公,司,司对资,源,源和经,营,营的有,效,效控制,制定有,效,效的政,策,策并使