企业发展战略与核心竞争力讲义

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,企业发展战略与核心竞争力,主讲：张利,学-,知,知识,，,，表,意,意识,反复,练,练习,关于,学,学习,的,的思,考,考（1）,习-,技,技能,，,，潜,意,意识,+,学习,学什,么,么-,学,学规,律,律，,找,找感,觉,觉,关于,学,学习,的,的思,考,考（2）,怎么,学,学-,跳,跳出,行,行业,，,，实,践,践，,案,案例,心诚,求,求之,，,，虽,不,不中,，,，不,远,远矣,！,！未,有,有学,养,养子,而,而后,嫁,嫁者,也,也！,大,学,学,曾,曾子,学习,方,方法,与,与信,息,息吸,收,收,听5%,听和读20%,演示30%,讨论50%,互动70%,教给他人90%,什么是企业,的,的战略？,通过有效地,组,组合企业内,部,部资源和能,力,力，以在变,化,化的环境中,确,确定企业的,发,发展方向和,经,经营范围，,从,从而获得竞,争,争优势的总,体,体谋划。,发展方向,：企业想去,那,那里？要变,成,成什么样子,？,？,经营范围,：企业要做,什,什么？,变化的环境,：要求企业,用,用长远的眼,光,光考虑战略,的,的问题。,战略就是企,业,业去做一件,正,正确的事，,并,并努力把正,确,确的事情做,好,好。,对于没有战,略,略的企业来,说,说，就像是,在,在险恶的气,候,候中飞行的,飞,飞机，始终,在,在气流中颠,簸,簸，在暴风,雨,雨中飞行，,最,最后很可能,迷,迷失方向，,即,即使飞机不,坠,坠毁，也有,耗,耗尽燃料之,虞,虞。如果没,有,有一个发展,战,战略对企业,未,未来作出明,确,确方向指导,，,，不管企业,的,的规模多大,，,，地位多稳,，,，却将在新,技,技术革命的,浪,浪潮和经济,的,的大变革中,丧,丧失生存条,件,件。,托夫勒,企业经营，,在,在某种意义,来,来说，就像,战,战争一样，,如,如果公司的,主,主要战略正,确,确，即使有,战,战术性错误,，,，也能获得,成,成功。,罗伯特.E.伍德,什么是战略,？,？,研究带全局,性,性的战争指,导,导规律是战,略,略学的任务,；,；研究带局,部,部性的战争,指,指导规律是,战,战术学的任,务,务。,毛泽东,战略的持久,战,战，战役和,战,战术的速决,战,战，这是一,件,件事的两个,方,方面。,战略上的有,规,规则、有定,向,向；战役、,战,战术上的不,规,规则、无定,向,向。,战略的本质,战略是一套,计,计划,战略是一种,经,经营模式,战略是组织,内,内部的人普,遍,遍接受的看,法,法,战略是对局,势,势的一种评,估,估,战略是一种,想,想法、概念,、,、灵感,企业战略从,何,何而来？,从“不要会,打,打仗，只要,会,会打圈”到,“敌进我退,；,；敌驻我扰,；,；敌疲我打,；,；敌退我追,”,”游击战里,操,操胜券,“大步进退,；,；诱敌深入,；,；集中兵力,；,；各自击破,”,”运动战中,歼,歼敌人,在认识过程,中,中，战术决,定,定战略；在,实,实践过程中,，,，战略决定,战,战术。,毛泽东,抓战略主要,抓,抓两点，一,是,是抓主动权,，,，二是抓战,略,略方向。,失去了主动,权,权，就等于,被,被打败。,毛泽东,战略管理的,三,三个基础,价值,使命,竞争优势,如果没有竞,争,争对手，就,没,没有必要制,定,定战略。制,定,定战略的唯,一,一目的是使,公,公司尽可能,有,有效地比竞,争,争对手占有,持,持久的优势,。,。,大前研,一,一,战略管理的,三,三个基础（,一,一）,价值,问题的提出,企业为什么,可,可以生存？,企业为什么,可,可以发展？,是因为企业,拥,拥有了顾客,！,！,赚钱的生意,必,必须包含的,因,因素,能否产生现,金,金？,能否获得一,个,个很好的资,产,产收益率？,能否持续的,成,成长？,资产收益率=利润率*,周,周转率,拉姆.,查,查兰,君子务本，,本,本立而道生,。,。,有若,物有本末，,事,事有终始。,知,知所先后，,则,则近道矣！,曾子,高必以下为,基,基，贵必以,贱,贱为本！,老子,要了解一个,企,企业，我们,必,必须从了解,它,它的目的着,手,手。企业的,目,目的必然定,位,位于企业的,外,外部。事实,上,上，由于企,业,业是社会的,一,一个器官，,企,企业的目的,必,必然居于社,会,会之中。因,此,此，企业的,目,目的只有一,个,个正确的定,义,义：,创造顾客,。,彼得 .德,鲁,鲁克,公司的首要,任,任务就是“,创,创造顾客”,组织并不是为了,自,自己而存在,它们只是一种工,具,具：每一个组织,都,都是用以执行某,种,种社会功能的社,会,会机构。对于组,织,织而言，光是求,生,生存并不够。这,是,是它与生物体很,大,大的不同。组织,的,的目标，是对个,人,人和社会做某种,贡,贡献。因此，对,其,其功能的考验，,都,都来自外在。这,也,也是它与生物体,不,不一样的地方。,-彼得.,德,德鲁克,价值=,解决问题的功能,购买代价,什么是顾客价值,？,？,功能,代,代价,价,价,值,值,功能,代,代价,价,价,值,值,购买代价之冰山,水面以上,水面以下,价格,时 间,精 力,体 力,风 险,机会成本,小灵通与GSM,手,手机的比较,项目,小灵通,GSM,项目,小灵通,GSM,单向收费,是,否,话费,0.11/分,0.4/分,月租费,20元,40元,特殊服务,免费,10元/项,呼叫转移,0.06/分,0.1/分,手机辐射,10毫瓦,大于100毫瓦,短信息,0.08/条,0.1/条,基站辐射,100毫瓦,3000毫瓦,上网费,12元/小时,6元/小时,手机价格,750元,1500元,上网速度,64Bps,144Bps,通话时间,5-10,小时,2-4,小时,上网形式,所有网站,WAP,网站,待机时间,7-10,天,2-5,天,战略管理的三个,基,基础（二）,使命,获得结果的途径,使命,战略,结构,结果,知止而后有定,定而后能静,静而后能安,安而后能虑,虑而后能得,大学曾,子,子,新疆屯河：年报,显,显示，2003,年,年公司番茄制品,、,、农副产品果汁,等,等四大产业平稳,发,发展，实现主营,业,业务收入21.7亿元，净利润1.19亿元，,分,分别同比增长11.85%和7.13%，每股,收,收益为0.15,元,元。,湘火炬：2003年实现主,营,营业务收入103亿元，净,利,利润2.22,亿,亿元，分别较,上,上年增长162.65%和87%，每股,收,收益0.24,元,元,合金投资：2003年年报,实,实现主营业务,收,收入11.29亿元，净利,润,润7112.58万元，分,别,别同比增长19.12%和82.19%,，,，每股收益0.185元。,德隆“三剑客,”,”2003年,的,的业绩,“,我认为我们有,两,两个大的问题,要,要反思。一个,是,是经营上主业,欠,欠缺,德隆有,限,限的资源使产,业,业扩张速度过,快,快,这种情况,下,下很容易使风,险,险和危机失去,控,控制,以及放,大,大。而且德隆,扩,扩张的以研究,型,型企业过多,跟,跟自己的投资,能,能力不匹配,能,能做什么不能,做,做什么,认识,不,不够；二是原,来,来总想德隆的,股,股价过于起起,落,落落会伤害形,象,象,害怕别人,砸,砸盘,现在看,来,来,我们应该,顺,顺应市场自身,的,的价值规律。,唐万里谈德隆,的,的问题（一）,“资金的压力,并,并不在上市公,司,司这个层面,而,而是主要体现,在,在非上市公司,体,体系内。现在,进,进入德隆合并,报,报表的公司总,资,资产是240,多,多亿元,净资,产,产大约50至60亿元,而,德,德隆相当一部,分,分非上市公司,还,还处于投入期,投资5亿多,的,的乳业今年才,形,形成销售收入,钾,盐产业也是投,入,入好几个亿,未,未到收获期,还,还有一个投资,比,比较大的农业,种,种植业利润才,几,几百万。所以,近两天我们,一,一直在检讨战,线,线过长的问题,”,”,唐万,里,里谈,德,德隆,的,的问,题,题（,一,一）,案例的启,示,示,战略的改,变,变来源于,使,使命的改,变,变,研究对,手,手要落,实,实到对,手,手的经,营,营模式,面向未,来,来的竞,争,争是基,于,于产业,价,价值链,的,的,差异化,的,的服务,的,的来源,水平战,略,略是有,效,效的竞,争,争手段,竞争优,势,势的来,源,源,郭士纳,的,的两个,赌,赌注,第一个,：,：在未,来,来的10年中,，,，顾客,将,将逐渐,看,看重那,些,些能够,提,提供整,体,体解决,方,方案，,以,以及（,也,也是更,重,重要的,）,）能将,技,技术整,合,合到一,个,个企业,流,流程中,的,的公司,。,。信息,技,技术产,业,业也将,变,变成以,服,服务为,主,主导产,业,业，而,不,不是以,技,技术为,主,主导的,产,产业。,第二个：将出,现,现一种网络化,的,的计算模式，,这,这种计算模式,将,将代替1994年出现的个,人,人电脑主宰世,界,界的局面。,谁说大,象,象不能跳舞,IBM就是服,务,务,公司应该明显,地,地承担起在各,方,方面为客户提,供,供信息技术服,务,务的任务，而,且,且是代表客户,的,的利益为顾客,提,提供这种服务,服务范围,包,包括：建构系,统,统、确定设备,、,、实地管理电,脑,脑以及让电脑,为,为客户服务。,如果对客户来,说,说是最佳的解,决,决方案的话，,服,服务单位将有,必,必要向客户推,荐,荐使用微软公,司,司、惠普公司,、,、太阳微系统,公,公司等IBM,的,的竞争对手的,产,产品。当然，,我,我们最好是能,够,够维修这些公,司,司的产品，并,为,为之提供服务,。,。,谁说大,象,象不能跳舞,企业的使命,1、企业目的,生存、发展、,获,获利三个根本,的,的经济目的与,愿,愿景,2、企业宗旨,企业长期的战,略,略意向。企业,目,目前和未来的,业,业务范围,3、经营哲学,价值观、基本,信,信念、行为准,则,则，是企业文,化,化的高度概括,。,。,企业的使命与,目,目标,强生公司的使,命,命,公司存在的目,的,的是“解除病,痛,痛”,我们把义务和,责,责任分成等级,：,：顾客第一，,雇,雇员第二，整,个,个社会第三，,股,股东第四,视贡献不同，,个,个人机遇和所,得,得报酬也不同,权力下放 =,创,创造力 =,效,效率,19261936194819601972197619841990,1928-1958年,1美元投资的,增,增值曲线,$6,000.00,$5,000.00,$3,000.00,$4,000.00,$2,000.00,$1,000.00,对应公司,普通市场,目光远大,的,的公司,$6,356,$30.00,$60.00,目光远大,的公司,对应公司,$955,普通市场,$415,资料来源,：,：柯林斯,、,、波拉斯,著,著 基,业,业长青,企业使命,的,的特点,集中在有,限,限的目标,强调公司,的,的政策和,价,价值观,明确企业,要,要参与的,范,范围,建立使命,的,的意义,1、保证,企,企业经营,目,目的的一,致,致性,2、为配,置,置企业资,源,源提供基,础,础或标准,3、建立,统,统一的企,业,业风气或,环,环境,4、统一,员,员工的方,向,向,5、唤起,利,利益相关,者,者对企业,的,的好感和,热,热情,6、态度,宣,宣言,7、调节,分,分歧,企业目标,必,必须包括,获利能力,产出能力,竞争地位,技术领先,职工发展,公共责任,企业目标,目标是企,业,业使命的,具,具体化,目标是企,业,业的基本,战,战略,战略管理,的,的三个基,础,础（三）,竞争优势,市场营销,销售之道,经营之道,顾客导向,竞争导向,善战者，,求,求之于势,，,，不责于,人,人故能择,人,人而任势,。,。任势者,，,，其战人,也,也。,孙,子,子兵法.,势,势篇,荀子思想,的,的战略价,值,值,吾尝终日,而,而思矣，,不,不如须臾,之,之所学也,。,。吾尝企,而,而望矣，,不,不如登高,之,之博见也,。,。登高而,招,招，臂非,加,加长也。,而,而见者远,；,；顺风而,呼,呼，声非,加,加疾也，,而,而闻者彰,。,。假舆马,者,者，非利,足,足也，而,致,致千里；,假,假舟楫者,，,，非能水,也,也，而绝,江,江河。君,子,子生非异,也,也，善假,于,于物也。,荀,子,子.劝学,篇,篇,顾客,企业,竞争者,战略思考,模,模式,社会,政治,经济,技术,顾客,企业,竞争者,战略思考,模,模式,STP战,略,略,竞争战略,核心竞争,力,力,企业战略,基于企业,能,能力：企,业,业核心竞,争,争力,基于客户,价,价值：STP战略,基于竞争,对,对手：企,业,业竞争战,略,略,“市场的,整,整合力就,是,是海尔的,核,核心竞争,力,力，它是,一,一种使品,牌,牌不断升,值,值的能力,”,”。,-海尔集,团,团总裁张,瑞,瑞敏,“创新（,能,能力）是,海,海尔真正,的,的核心竞,争,争力，因,为,为其不易,或,或无法被,竞,竞争对手,模,模仿”。,-海尔集,团,团总裁张,瑞,瑞敏,“海尔的,核,核心竞争,力,力是海尔,文,文化”。,-海尔集,团,团总裁张,瑞,瑞敏,什么是核,心,心竞争力,？,？,什么是核,心,心竞争力,？,？,2002,年,年5月22日，“,华,华凌中,国,国经济论,坛,坛”的首,场,场论坛在,北,北京大学,举,举办。北,京,京大学经,济,济学院院,长,长刘伟、,北,北大教授,王,王俊宜、,著,著名经济,学,学家钟朋,荣,荣与国信,华,华凌集团,董,董事长陈,小,小石一起,，,，就什么,是,是核心竞,争,争力展开,讨,讨论。,刘,伟,伟：企,业,业家和企,业,业家精神,陈小石：,优,优秀的团,队,队是企业,的,的核心竞,争,争力,钟朋荣：,制,制度是企,业,业的核心,竞,竞争力,王俊宜：,经,经营理念,和,和科学决,策,策是企业,的,的核心竞,争,争力,什么是企,业,业核心竞,争,争力？,“核心竞,争,争力”这,一,一术语首,次,次出现是,在,在1990年。,1990,年,年，,著名管理,专,专家C.K.Prahalad,和,和Gary Hamel,在他们所,著,著的The Core Competence oftheCorporation,一,一书中指,出,出：核心,竞,竞争力是,在,在一组织,内,内部经过,整,整合了的,知,知识和技,能,能，尤其,是,是关于怎,样,样协调多,种,种生产技,能,能和整合,不,不同技术,的,的知识和,技,技能。,Lenard-Barton认为,：企业核,心,心竞争力,是,是使企业,独,独具特色,并,并为企业,带,带来竞争,优,优势的知,识,识体系。,Mever&Utterback认,为,为,：企业核,心,心竞争力,是,是指企业,的,的研究开,发,发能力、,生,生产制造,能,能力和市,场,场营销能,力,力，是在,产,产品族创,新,新的基础,上,上，把产,品,品推向市,场,场的能力,。,。,C. K. Prahalad和GaryHamel提出了,一,一个非常,形,形象的“,树,树型”理,论,论。,他们认为,，,，多样化,的,的公司就,像,像一棵大,树,树，树干,是,是核心产,品,品，分枝,是,是业务单,元,元，树叶,、,、花朵和,果,果实是最,终,终产品，,而,而提供养,分,分、维系,生,生命、稳,固,固树身的,根,根就是核,心,心竞争力,。,。,最终产品,各业务单位,核心产品,核心竞争力,核心能力的判断,标,标准,价值性,延展性,独特性,动态性,系统性,价值链的基本概,念,念,价值链是指企业,在,在研发、设计、,采,采购、生产、营,销,销、服务和生产,辅,辅助等过程中所,进,进行的一系列价,值,值创造、价值实,现,现活动的集合。,各活动在增值过,程,程中的作用并不,是,是平等的，那些,创,创造价值较高的,、,、决定性的环节,称,称为价值链上的,关,关键环节,价值链的特点,每项活动都能给,企,企业带来（有形,、,、无形的）价值,企业各项活动之,间,间都有密切的联,系,系,企业,的,的价,值,值链,不,不仅,包,包括,企,企业,内,内部,各,各链,式,式活,动,动，,而,而且,更,更重,要,要的,是,是包,括,括企,业,业外,部,部活,动,动，,如,如：,与,与供,应,应商,、,、客,户,户之,间,间的,关,关系,。,。,价值,链,链分,析,析法,支持,活,活动,运入,后,后勤,生产,操,操作,运出,后,后勤,营销,销,销售,服务,利,润,利,润,采购,技术,发,发展,人力,资,资源,开,开发,公司,的,的基,础,础性,活,活动,主要,活,活动,价值,链,链细,分,分,供,货,商,客,户,聘任,留住,人,人才,激励,机,机制,培训,考核,奖惩,融资,能,能力,投资,策,策略,成本,控,控制,流动,资,资金,应收,付,付帐,固定,资,资产,开发,技,技术,制造,技,技术,信息,技,技术,管理,技,技术,成本/质,量,量,供货,时,时间,库存,周,周转,率,率,设备,质量,消耗,在制,品,品,现场,管,管理,协作,精,精神,需求,分,分析,市场,推,推广,客户,关,关系,销售,网,网络,价格,政,政策,客户,服,服务,价值,链,链分,析,析法,1、,运,运用,价,价值,链,链分,析,析法,来,来确,定,定核,心,心竞,争,争力,，,，就,是,是要,求,求企,业,业特,别,别关,注,注和,培,培养,在,在价,值,值链,的,的关,键,键环,节,节上,获,获得,重,重要,的,的核,心,心能,力,力。,2、,过,过去,企,企业,战,战略,的,的重,心,心放,在,在基,本,本活,动,动上,，,，但,随,随着,供,供求,关,关系,的,的转,变,变，,辅,辅助,活,活动,的,的重,要,要性,越,越来,越,越明,显,显，,企,企业,开,开始,注,注重,在,在辅,助,助活,动,动上,对,对几,个,个关,键,键环,节,节建,立,立核,心,心竞,争,争优,势,势。,3,、,、,企,企,业,业,的,的,价,价,值,值,链,链,重,重,新,新,组,组,合,合,时,时,，,，,一,一,个,个,原,原,则,则,就,就,是,是,重,重,点,点,抓,抓,企,企,业,业,最,最,有,有,优,优,势,势,的,的,部,部,分,分,强,强,化,化,，,，,在,在,优,优,势,势,环,环,节,节,建,建,立,立,核,核,心,心,竞,竞,争,争,力,力,，,，,其,其,他,他,非,非,优,优,势,势,环,环,节,节,可,可,以,以,外,外,包,包,。,。,案,例,例,（,（7a,）,）,：,：,德,德,隆,隆,整,整,合,合,屯,屯,河,河,股,股,份,份,德,隆,隆,屯,河,河,集,集,团,团,屯,河,河,股,股,份,份,天,山,山,水,水,泥,泥,控,股,股,售让,红色产业,零散番茄,酱,酱企业,汇源,美国新瑞,公,公司,意大利甘,多,多佛,美国亨氏,战略联盟,收购,案例（7b）：德,隆,隆整合沈,阳,阳合金,德隆,沈阳合金,上海星浩,特,特,苏州太湖,电,电动工具,集,集团,苏州黑猫,集,集团,上海美洁,电,电器公司,山西中信,园,园林公司,陕西星宝,发,发动机公,司,司,美国第三,大,大机械制,造,造商毛瑞,公,公司,战略联盟,1500,万,万法人股,75%股,份,份,收购,合作,案例（7c）：德,隆,隆整合湘,火,火炬,德隆,湘火炬,德国EB,精密铸造,美国EATON、CATERPILLAR,新疆机械,进,进出口公,司,司,美国MAT公司及,中,中国9家,分,分公司（,刹,刹车片）,上海和达,（,（内饰、,车,车门、仪,表,表盘）,株洲内燃,机,机配件厂,收购,战略联盟,战略联盟,25.7%国有股,唐万新总,结,结的德隆,模,模式,投资一个,上,上市公司,输出一个,战,战略,增资扩股,融,融资收购,整合传统,产,产业市场,产业价值,链,链系统,企业价值,链,链在产业,中,中的延伸,关,关系体现,为,为产业价,值,值链,供应商价,值,值链,企业价值,链,链,渠道价值,链,链,买方价值,链,链,基于价值,链,链的竞争,优,优势,现代企业,竞,竞争的实,质,质是各竞,争,争企业参,与,与的价值,链,链之间的,竞,竞争。,获得竞争,优,优势的企,业,业不但要,关,关心自己,价,价值链的,培,培养，而,且,且要关心,上,上、下游,和,和客户价,值,值链的培,养,养。,不断深化,与,与上、下,游,游的关系,，,，确立不,可,可替代的,存,存在价值,。,。,发育价值,链,链关键环,节,节的核心,能,能力，确,立,立在产业,价,价值链中,的,的主导地,位,位。,日本综合,商,商社的案,例,例,流通企业,的,的生存与,发,发展不能,只,只挣中间,的,的差价，,关,关键是获,得,得“稳定,的,的批发量,”,”。必须,与,与上下游,厂,厂商建立,牢,牢靠的关,系,系。,1、与银,行,行、金融,机,机构结为,良,良好的关,系,系。,2、依靠,自,自己的存,款,款信誉，,投,投资、参,股,股、贷款,获,获得融资,能,能力。,3、向上,游,游的制造,商,商提供融,资,资上的信,誉,誉，使上,游,游拓宽了,资,资本金的,来,来源，逐,步,步依赖综,合,合商社的,融,融资渠道,。,。,4、拿下,“,“独家经,销,销权”。,5、布局,、,、成立系,列,列“专营,机,机构”，,用,用贷款、,齐,齐全的品,种,种、优惠,的,的价格等,手,手段支配,、,、影响下,游,游的专业,零,零售商。,6、把零,售,售商纳于,综,综合商社,的,的体系。,金域医学,科,科技公司,的,的价值链,患者,生病,医生问诊,、,、体查、,开,开检查单,送检,反馈,检验（影象）,诊断、治疗方,案,案,案例（9）：,中,中储的价值链,概,概念,单一仓储功能,沉重的负担（,土,土地、人员、,资,资产折旧）,健全功能（购,、,、运、储、销,）,）,配送中心（中,心,心、混凝土、,预,预制件、建材,）,）,