战略对标能力提升路径图制定方法

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2021/2/8,#,二,00,四年十二月,战略对标及改进实施江苏试点项目,3.3,战略对标能力提升路径图制定方法,目录,什么是能力提升路径图和执行图,三年能力提升路径图制定方法,年度竞争能力提升执行图制定方法,能力提升路径图和执行图的负责部门,能力提升路径图是对能力提升杠杆的目标、要素、实施计划、负责部门和里程碑的概括性描述,完善采购组织，建立采购中心，实现采购的外部供应商进一步整合，内部横向及纵向进一步集中，深化供应商关系，提高采购流程的效率，从而大幅减省综合采购成本,描述,现状诊断,采购组织有待调整，职责有待集中，考核应进一步明确,供应商数量有待压缩，供应商关系有待深化,采购相关流程需进一步优化,目标描述,通过以下方式大力减省采购成本：,减少标准化产品供应商的数量,实现跨类别供应商的跨类别采购整合,进一步向省公司集中,实现所有物资的集中采购,提高采购流程的效率和质量管理,关键成功因素,领导对采购组织调整的认可和大力支持,采购人员能力培养和正确的考核体系,标准化产品供应商数量,各类省公司框架协议采购金额比例,采购成本减省比例,KPI,资源需求,人力资源部对采购中心人员能力标准进行确认，并调整编制,专业采购人员能力培训成本,供应商数据库的,IT,和财务支撑,主要改进杠杆 及里程碑描述,责任部门,里程碑,R,A,C,I,2005,2006,2007,减少标准化产品（如电缆、光缆）的供应商数量,明确将采购划分为标准化和非标准化产品两大类，适当减少电缆、光缆的供应商数量,继续减少电缆、光缆的供应商数量，并扩大到所有主要标准化产品的采购,使主要标准化采购类别的供应商数量达到国际水平，每大类一般不超过,5,家,逐步统一网络设备制式，减少设备供应商数量,逐步统一网络设备制式，减少设备供应商数量,逐步统一网络设备制式，减少设备供应商数量,跨类别供应商设备采取跨类别综合统谈框架协议，并在长期持续整合小灵通设备与终端的采购,完成前十大跨类别设备供应商的综合统谈框架协议,整合设备、服务和终端采购，形成设备、服务和终端综合的跨类别框架协议,继续深化跨类别框架协议，实现对大型供应商采购成本的明显降低,继续将地市公司的采购职能集中到省公司，减少其采购比例,地市公司采购部门职能进一步削弱，形成以收、验、发货为主要功能的单元，并入建设部门,设立省公司专门的采购中心，整合设备、维护及备件采购，统一由采购中心负责。并在中长期，设立省公司独立的采购部，整合包括主要营销物资的采购,在计划建设部下成立专门的采购中心，形成专职的采购经理，并按采购类别和重要供应商划分采购经理的责任，建立采购经理的考核体系,将维护备件和部分维保服务的采购权由维护部门转至采购中心,将采购中心独立为采购部，统一负责公司所有主要采购，首先包括所有维保服务和小灵通终端采购，并建立采购人员的职业通道,由采购部统一采购公司所有物资，包括设备、备件、建设、维保服务、营销物资、办公物资等,概要,实施计划和里程碑,注：能力提升杠杆是指根据、竞争分析和内部分析得出的重要的提升竞争能力的领域,示例,通过三年能力提升路径图，我们可以进一步细化制定下一年的竞争能力提升执行图,供应链能力提升,是否建立了需求标准化模版和电子流程接口,省分级管理的供应商占总供应商数量的比例,平均采购供应周期,是否成立了由运维部门人员为主的到货检验小组,省公司框架协议采购金额占总采购的比例,相关供应商采购价格下降幅度,是否设立了采购中心,是否形成了采购经理职责和考核体系,备件和维保服务集中由采购中心采购的比例,是否划分了标准化和非标两类产品,标准化类别的供应商数量,跨类别统谈综合框架协议的数量和金额,采购相关流程的优化,强化供应商关系管理,逐步调整采购部门的组织和职能定位,进一步扩大和深化集中采购,KPI,标准化产品供应商数量,各类省公司框架协议采购金额比例,采购成本减省比例,形成设备生命周期成本的概念，尝试设备采购和维护服务的整合谈判,明确采购需求提出部门的职责和标准化需求模版,建立采购需求提出流程和采购流程的系统电子接口,对价格谈判较困难的供应商在框架协议中加入年采购量的范围,继续扩大省公司统谈框架协议供应商的比例,在计划建设部下成立专门的采购中心，形成专职的采购经理,并按采购类别和重要供应商划分采购经理的责任，建立采购经理的考核体系,将维护备件和部分维保服务的采购权由维护部门转至采购中心,明确将采购划分为标准化和非标准化产品两大类,适当减少电缆、光缆的供应商数量,完成前十大跨类别设备供应商的综合统谈框架协议,关键举措,2005,年关键行动,KPI,竞争能力,提升杠杆,建立供应商年度分级评审制度，和相应级别供应商享受的质量控制方法,成立由运维部人员为主的到货检验小组,示例,目录,什么是能力提升路径图和执行图,三年能力提升路径图制定方法,年度竞争能力提升执行图制定方法,能力提升路径图和执行图的负责部门,每个能力提升杠杆的能力提升路径图包含六大要素,能力提升杠杆内容描述,公司现状诊断,KPI,及目标描述,主要改进杠杆及各年子举措(里程碑),部门职责,关键成功因素及资源需求,要素,说明,对能力提升杠杆加于总体描述,在该主题上公司目前尚需要改进的方面，以及公司已经取得的成绩,实施该主题的,KPI,及三年目标,三年的主要改进杠杆及相应的的三年子举措(里程碑),与各子举措对应的各部门职责,保证该战略举措成功的关键因素及需要的资源保障,1,2,3,4,5,6,能力提升杠杆的内容描述主要包括要达到的目的及关键举措,1,示意,灵活应用产品组合,说明实现目标的主要举措，是三年战略举措的描述和提炼,该主题要达到的目的,实现该目标对公司价值产生的影响,区别不同本地网的发展阶段，建立适合当地发展的产品组合策略制定方法，形成集团、省公司、本地网三级协调一致的产品组合管理体系，确保产品组合能为本地网创造价值,对公司现状的诊断要综合各种输入，并由事实支持,2,在该能力提升杠杆上，公司有哪些不足？导致了何种负面影响？,通过,TSOE,能力对标发现了哪些问题？,部门内部常遇到哪些问题？,利益相关者(包括供应商、客户等)认为哪些需要改进,？,其他部门或公司领导认为哪些方面还要改进？,哪些方面与集团的要求差别较大？,与其他省公司及竞争对手相比，我们有哪些差距？,这些问题是否由事实支持？它们是否会对公司产生较大影响？,最终的现状诊断结果,发现问题经常要检查的六大方面,能力提升杠杆的实施目标反映实施能力提升杠杆欲达到的理想状态，可能是定量或定性的,3,公司现有的问题,根据公司现状诊断的结果确定需要改进的重点方面，以此为依据设定改进目标,该能力提升杠杆对应的价值指标,分析与该能力提升杠杆有关的关键价值指标，确定价值指标未来的目标值,公司的其他考虑,集团公司的要求,公司业务组合优化的需求,与其他省公司之间的比较,战胜竞争对手之必须,制定合理的、富有挑战性的目标,仅仅“比过去好”是不够的，应该综合考虑公司的需求,目标的制定要以事实为依据，不要不切实际,有效的目标既不能过于理想，难于达到，从而抑制积极性；也不能过于保守，不费努力就可以完成，从而无法发挥公司的最大潜力,可能是定性的，也可能是定量的,把通过,竞争能力,KPI,确定的定量目标作为重要输入,可以包含一些定性的目标，比如完成某项工作，等等,竞争能力KPI反映该主题的执行效果，并与公司战略目标紧密联系,3,竞争能力是.,竞争能力能.,分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括财务指标和服务/经营运作指标。定性指标包括与业务发展战略相一致的软性参数等,能有效反映能力提升杠杆对公司战略目标产生的影响,对关键经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映,需要得到高层领导与被考核者的认同,使高层领导清晰了解该能力提升杠杆对公司战略目标带来的影响,使相关部门及人员明确在行动中最需要花费精力的方面，更有效地分配人力、财力、物力,使相关部门及人员及时诊断经营中的问题并采取行动,帮助推动该能力提升杠杆的实施,关键业绩指标的情况提供了一个业绩管理和上下级的交流沟通的基础,好的竞争能,力,力KPI应,该,该具有可衡,量,量性、可操,作,作性、平衡,性,性，并对公,司,司有重大影,响,响,可衡量性,重大影响,可操作性,平衡性,性质,是否可以得,到,到这个数据,，,，并可以量,化,化地或客观,地,地表达？,指标是否具,有,有标准可衡,量,量？,定义和计算,方,方法是否明,确,确、统一？,量化的,易于衡量,明确定义并,易,易理解,对实现公司,战,战略目标的,驱,驱动力,相关性,有重点的且,经,经优先排序,可影响,公正、公平,整体性,平衡取舍,说明,问题,关键业绩指,标,标是否经过,平,平衡，避免,了,了过多地强,调,调了业绩的,单,单个方面？,关键业绩指,标,标是否会误,导,导管理人员,追,追求短期成,果,果，而非对,成,成长的投资,？,？,关键业绩指,标,标是否体现,了,了平衡取舍(如市场份,额,额与利润),？,？,指标测量的,是,是短期价值,创,创造还是长,期,期价值创造,并,并与公司战,略,略目标相连,？,？,关键业绩指,标,标是否反映,了,了业务的最,重,重要的价值,驱,驱动因素？,关键业绩指,标,标是否鼓励,了,了所期望的,行,行为？,所负责的具,体,体部门或个,人,人的努力是,否,否会影响关,键,键业绩指标,？,？,业绩是否可,以,以轻易地造,假,假或歪曲？,3,确定三年改,进,进方面时可,从,从流程、组,织,织、技能、IT系统和,绩,绩效考核五,个,个方面来考,虑,虑，也可结,合,合相关专业,框,框架来确定,4,制定改进杠,杆,杆的“五种,视,视角”,问题,流程,IT,系统,组织,绩效考核,技能,三年发展战,略,略举措,专业部门的,框,框架,人力资源管,理,理,招聘,绩效与薪酬,职业发展,退出,个人发展,人力规划,人力资源管,理,理框架,能力提升杠,杆,杆改进方面,的,的制定要接,应,应集团公司,战,战略，并综,合,合各种输入,4,省公司对集,团,团公司战略,的,的接应,省公司诊断,问,问题的解决,举,举措,三年路径图,主要改进杠杆 及里程碑描述,责任部门,里程碑,R,A,C,I,2005,2006,2007,减少标准化产品（如电缆、光缆）的供应商数量,明确将采购划分为标准化和非标准化产品两大类，适当减少电缆、光缆的供应商数量,继续减少电缆、光缆的供应商数量，并扩大到所有主要标准化产品的采购,使主要标准化采购类别的供应商数量达到国际水平，每大类一般不超过,5,家,逐步统一网络设备制式，减少设备供应商数量,逐步统一网络设备制式，减少设备供应商数量,逐步统一网络设备制式，减少设备供应商数量,跨类别供应商设备采取跨类别综合统谈框架协议，并在长期持续整合小灵通设备与终端的采购,完成前十大跨类别设备供应商的综合统谈框架协议,整合设备、服务和终端采购，形成设备、服务和终端综合的跨类别框架协议,继续深化跨类别框架协议，实现对大型供应商采购成本的明显降低,继续将地市公司的采购职能集中到省公司，减少其采购比例,地市公司采购部门职能进一步削弱，形成以收、验、发货为主要功能的单元，并入建设部门,设立省公司专门的采购中心，整合设备、维护及备件采购，统一由采购中心负责。并在中长期，设立省公司独立的采购部，整合包括主要营销物资的采购,在计划建设部下成立专门的采购中心，形成专职的采购经理，并按采购类别和重要供应商划分采购经理的责任，建立采购经理的考核体系,将维护备件和部分维保服务的采购权由维护部门转至采购中心,将采购中心独立为采购部，统一负责公司所有主要采购，首先包括所有维保服务和小灵通终端采购，并建立采购人员的职业通道,由采购部统一采购公司所有物资，包括设备、备件、建设、维保服务、营销物资、办公物资等,能力提升杠,杆,杆改进杠杆,及,及各年举措,（,（里程碑）,的,的制定应充,分,分考虑可行,性,性，并支持,能,能力提升杠,杆,杆的实施目,标,标,4,供应链能