李宁集团公司发展战略概述

Click to edit master title style which should run no more than two lines and should not be all initial caps,Click to edit master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,|,Page,*,Business Consulting Services,Copyright IBM Corporation 2002,Business Consulting Services,Copyright IBM Corporation 2002,Click to edit master title style which should run no more than two lines and should not be all initial caps,Click to edit master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,李宁集团公司发展战略,管控模式研讨会(一),2002 年 12 月 18日,Page,2,0 前言,管控架构的调整建议 近期业务组织结构,中期业务组织结构展望,集团管控模式研究,Page,3,发展战略需要管控架构的有力支持来确保实施,发展远景,/目标,组织存在意义,长期目标,年度目标,公司和,业务战略,市场,顾客,服务,竞争力,管控架构,正式结构,汇报关系,权利分配,职责定义,整合机制,领导风格,方向设定和沟通,组织的运作,标准的设立,组织文化,价值和信念,环境、观念、,决策和行为,地区性文化,方向性,结构性,战略的成功实施依赖于一些关键要素的实现,管控架构的选择必须体现关键的成功要素，从而最终支持策略的实现,在进行管控架构的设计上，必须考虑到企业现有的管理风格和企业的既有文化,管控架构合适与否将影响战略的顺利实现,Page,4,李宁集团发展策略总结,作中国体育用品行业的领导者，并将成为国际主流体育品牌,公司宗旨,市场目标,竞争战略,到,2004年在中国市场实现销售收入,20,亿元人民币，利润率保持在,XX%,研发：,产品系列化,，功能/技术系列化,增加资源投入,：提升研发队伍素质，,规范研发流程,，以市场为导向,核心技术和专利,，购买为主，加强应用,策略性外包,:加强联盟与合作,营销：,运动营销能力,普及运动营销，专业运动员/赛事赞助营销,奥运会推广计划,细分目标市场营销,，学生，老人，女性,供应链,完善计划体系,：加强市场终端信息的反馈机制，建立科学化的预测、计划、供应体系,完善供应商评估体系,：充分利用供应商资源和能力,渠道和零售：,网络扩张,：在不同的市场区域实施多种方式结合的通路控制模式,强化零售执行,：完善标准店面管理模式，大力监控提高零售执行效果,分销商管理,：改善分销商选择和评估，完善分销商政策,Page,5,新的发展策略对于管控架构的要求,统一的渠道管理,建立专业的零售管理能力,对销售组织的有力支持,销售和营销的整合性,跨产品价值链的有效管理,注重市场占有率，在2004年实现销,售额20个亿,品牌是李宁集团核心竞争力，是专业的,综合性运动品牌,在近期将资源主要集中在通路的建设上，,在中远期,加大对研发,和营销的投入,强化市场与研发的结合,通路的建设服务于李宁品牌的支持，,而非进行多品牌的经营,加强零售管理和经销商管理能力,李宁核心的战略,对管控架构的要求,Page,6,李宁集团发展策略要求管控架构有一个逐步演进的过程,远期管控架构,中期管控架构,近期管控架构,组织架构以专业的能,力的集中为指导原则,销售组织按照地域,进行整合,在销售部门设置产品,支持和渠道支持职能,产品经理原职能按照,价值链合理拆分,目前管控架构,管控架构出发点,职能型,产品类别,品牌,集团总部承担多品牌,的管理和协调,共享服务职能的强化,注重价值的管理,品牌的统一管理,建立完善的集团管控,体系和流程运作,业务公司组织架构完,全转为面向产品的组,织 形式,加强中心管理力度，,逐步合并分公司并建,立大区式管理,特征,产品类别销售额较小；专业职能力量较弱,公司规模较大；产品类别区分度大,多品牌经营,Page,7,李宁集团目前管控架构图,Page,8,现有的管控架构已不能有效支持李宁集团的发展策略，有必要进行调整和加强,集团总公司定位尚不清晰，下属公司与其之间的工作流程尚未建立,北体目前的管控架构以功能条块为主体管理，建立的产品经理制跨度过大，难以解决沟通问题,北体营销组织中各部门责权划分不清晰，有重叠交叉现象,对于销售渠道的管理，简单的按照直营店和经销商进行分开管理，不利于统一的 渠道策略和专业技能的培养,作为利润单元的事业部，其与大货的职能部门之间的关系没有明确,还没有建立严格的管理流程以保障北体的高效运作,Page,9,NIKE,中国组织架构,总经理（中国）,经理,信息技术部,总监,销售部,总监,营销,运动营销,品牌,营销部,总监,产品营销部,服装,鞋类,零售,市场部,总监,运营/供应链,总监,人力资源部,总监,财务部,北区经理,战略性客户经理,南区经理,东区经理,广告,公共关系,特点：,销售和市场总监处于组织中较高的地位；设立产品营销部主要负责产品品类的选择和对经销商的采购指导,销售部下设立零售市场部负责开店设计等店面指导；设置客户经理处理战略性客户关系管理,产品营销部的产品类别确定主要根据市场部确定的营销主题和销售部销售数据分析结果所确定,区域的业务员负责和经销商一起进行销售数据的收集和分析,Page,10,Adidas Solomon,中国组织架构,总监,市场,总监,运营,全国,销售经理,东区,销售,经理,南区,销售,经理,北区,销售,经理,三叶草,销售,经理,高级经理,人力资源,经理,物流,经理,IT,经理,财务,经理,法律,服装,销售,经理,鞋,销售,经理,销售运营分析,经理,重要,客户,经理,重要,客户,经理,俱乐部,经理,经理,品牌,沟通部,经理,零售资源部,经理,体育,营销部,鞋,服装,赛事,活动组,总经理（中国）,总监,销售,组织架构设置较为简洁，由于市场总监能力较强，市场部门管辖零售管理和促销管理职能,在销售部内部设立销售运营经理，主要负责设计对于经销商和单店的统计表格，并进行销售数据的分析。分析的结果将用来指导下一年销售指标的确定，评估产品经理的产品类别选择结果，并且负责协助销售人员指导经销商的订货,在各个大区下设立零售管理部，归市场部直接管理。销售人员负责渠道的拓展，与零售管理部和客户一起制定开店计划,在销售总监下分别设立鞋、服装和三叶草经理，负责指导经销商的订货和货品的调配,产品营销部下设市场研究的职能，指导产品类别的选择,经理,促销,市场部,经理,产品,营销部,Page11,研究的总结,及,及借鉴,在飞速增长,的,的市场中，,保,保持尽量简,洁,洁的组织架,构,构和专业化,运,运作的特点,营销组织是,企,企业的核心,，,，应有高层,的,的人员分别,直,直接管理市,场,场和销售部,门,门,灵活的组织,架,架构，对于,重,重要的客户,、,、特殊的营,销,销渠道和大,型,型的推广活,动,动设立专门,的,的小组进行,运,运作和管理,通过在总部,设,设立销售运,营,营分析、促,销,销管理和零,售,售等专业部,门,门，提供对,销,销售队伍的,专,专业支持,设立的产品,营,营销部工作,重,重点集中在,产,产品类别的,选,选择，主要,依,依据是市场,研,研究和市场,部,部的品牌营,销,销方案。,有专门的体,育,育营销职能,，,，针对运动,队,队和运动员,有,有专门的营,销,销计划,Page12,0,前,前言,管控架构的,调,调整建议,近期业,务,务组织结构,中期业务组,织,织结构展望,集团管控模,式,式研究,Page13,明确集团公,司,司和业务公,司,司的角色和,职,职责,管控架构的,调,调整要以保,证,证2004,年,年销售额目,标,标的实现和,加,加强李宁的,核,核心能力为,主,主要目标,以业务流程,的,的优化和实,现,现企业的总,体,体目标为出,发,发点，将经,销,销商管理体,系,系和子公司,体,体系充分整,合,合，建立一,个,个以区域为,主,主，渠道和,品,品类为辅的,销,销售体系,在北体总经,理,理下设立销,售,售总监和营,销,销总监，并,通,通过清晰的,职,职责和权限,的,的界定以加,强,强营销组织,的,的有效性和,合,合作,尽量保证组,织,织结构的简,洁,洁和高度灵,活,活性；减少,组,组织架构的,层,层级，以扁,平,平化为主,将现产品经,理,理的职责按,照,照专业性进,行,行,拆分，通过,流,流程和其他,协,协调机制保,证,证产品价值,链,链的顺畅,事业部为利,润,润中心，但,加,加强与大货,资,资源的共享,在总经理下,设,设立战略规,划,划组，开始,推,推行业务战,略,略规划等管,理,理流程,关键岗位应,该,该任命具有,相,相应能力的,人,人才，确保,现,现有人力资,源,源得到充分,利,利用,李宁集团近,期,期管控架构,调,调整的主要,原,原则,Page14,建议的李宁,集,集团近期管,控,控架构,共享部门,新业务,大货业务,Page15,企业集团和,业,业务公司的,定,定位必须明,确,确，在近期,应,应该是投资,控,控股型的架,构,构，集团不,干,干涉业务公,司,司的具体运,营,营,企业集团,业务公司,定位,主要,职能,管理目标,负责与资本,市,市场和股东,的,的沟通,监督下属经,营,营公司的战,略,略,对下属经营,公,公司的高级,管,管理层进行,考,考核,发展新业务,，,，负责兼并,和,和收购,集团整体规,划,划,财务/资产,管,管理,监控/投资,管,管理,收购/兼并,收益最大化/价值管理,红利/资金,回,回收,李宁品牌的,管,管理,公司战略的,制,制定,业务计划的,执,执行,日常运营管,理,理,市场；销售,生产运营,李宁品牌下,业,业务单元管,理,理,共享职能部,门,门,市场占有率,销售额,利润,日常运营效,率,率,Page16,近期业务公,司,司组织结构,的,的调整重点,调整领域,变化,原因,重组营销部,门,门,产品管理,事业部,共享职能部,门,门,原市场部门,并,并成市场和,销,销售两大部,门,门,市场总,监,监和销售总,监,监直,接,接向总经理,汇,汇报,销售管理进,行,行整合，近,期,期按照区域,或,或省公司进,行,行管理,在销售部下,建,建立产品支,持,持和渠道支,持,持职能,原产品经理,职,职责重新界,定,定，在市场,部,部下设产品,经,经理，主要,负,负责产品开,发,发和产品营,销,销计划两方,面,面,研发中心下,设,设立产品开,发,发经理，负,责,责产品概念,实,实现和设计,销售总监下,设,设立品类管,理,理，负责产,品,品促销执行,和,和销售支持,器材和高尔,夫,夫事业部为,利,利润中心,事业部近期,的,的重点在产,品,品的品类管,理,理。其他职,能,能借助公司,资,资源，在销,售,售部下设立,负,负责事业部,的,的渠道拓展,功,功能,设立人力资,源,源、财务总,监,监和运营总,监,监；成立物,流,流部,将战略发展,职,职能剥离出,信,信息发展部,，,，分别设立,战,战略规划组,和,和信息技术,部,部,将质检部门,改,改为质量管,理,理部，职能,主,主要在于质,量,量管理体系,建,建设和过程,的,的控制,清晰职责分,工,工,加强对销售,人,人员的支持,统一的渠道,管,管理,体育用品行,业,业的产品管,理,理集中在产,品,品链的前端,设计,使产品类别,的,的确立与市,场,场进行结合,强调专业管,理,理,加速新业务,的,的发展,加强资源的,共,共享，节省,成,成本,减少总经理,管,管理幅度,对事业部的,控,控制,强化质量管,理,理,Page17,营销组织模,式,式研究,宝