医疗行业企业绩效考核与传统人事考核

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,绩效考核与传统人事考核,绩效考核与传统人事考核的区别,绩效考核偏重于过程管理，它由多个环节所构成。,传统的人事考核更关注于考核本身。,绩效考核着眼于未来绩效的提高。,传统的人事考核侧重于过去工作表现的评价。,强调主管和员工的共同参与，强调沟通和绩效辅导。,传统考核更强调考核者的职权，被考核者处于被动地位。,绩效考核与传统人事考核的区别,传统人事考核 绩效考核,判断式 注重计划,评价表 关注过程,寻找错处 解决问题,结果 结果与行为,人力资源程序 管理程序,威慑性 牵引性,绩效目标,二,一,部门一,部门二,部门三,流程,组织的绩效考核,市场,产品,服务,公司战略目标,部门绩效考核,流程绩效考核,个人绩效评估,绩效管理与公司战略目标,平衡积分法,关键绩效指标法,资质模型法,管理结构的重要性,战略目标,驱动,客户,愿景,使命,价值观,战略定位,管理结构,与流程,绩效管理与公司战略目标,战略管理是绩效管理流程的,起点！,设立年度业绩目标；签定业绩合同,个人业绩目标与激励机制挂钩,监控业绩的达成,确定与战略规划一致的关键业绩指标,进行严格客观的业绩评估,战略规划程序,战略计划/预算程序,绩效管理程序,业务单位经理与总裁之间签订的对业绩负责的合同,信息系统及其他相关责任部门对业绩的监控的支持,对管理层有重大影响并且可行的激励机制,资料来源:麦肯锡分析,输入,输出,目标制定流程,战略分析工具,以往客户,当前客户,潜在客户,竞争对手分析,供应商,7S分析,Back分析,SWOT分析,内部分析,规划策略,紧急策略,竞争市场分析,波特分析模型,现有竞争者之间的竞争,客户的能力,供应商能力,新进入者的威胁,进入市场的障碍,替代产品的威胁,成本领先,产品差别化,市场专业化,目标,一个广阔的市场,一个广阔的市场,狭小的市场，购买者偏好与大市场不同,竞争优势基础,比竞争者低的成本,向购买者提供特殊物品的能力,服务领域内的低成本和提供特殊物品,产品,良好的基本产品可接受的质量与有限的选择余地,多产品品种，选择余地大强调可选择不同特征,按目标市场需要而定制,生产,不损失可接受质量和基本特征前提下不断降低成本,发明为购买者创造价值的方法,按目标市场的需要而设计,波特的基本,战,战略对比分,析,析,营销,试图利用每一个低成本的产品特征的优点,建立购买者愿意付出代价购买的产品特征,传递公司满足购买者特殊需要的独特的能力,管理,策略,战略的每个环节以降低成本为目的,强调不断提高和使用发明领先于竞争者,致力于为目标市场提供比竞争者更好的服务，不进入其他区域市场,企业内部分,析,析,结构,策略,技巧,人员,类型,体系,共享,观念,7S分析模,型,型,业务部门的,综,综合分析,举例,业绩分析,-资产,-回报,-利润,-成本结构,-现金流,-增长,战略分析,主要事项分,析,析,分析和基于,事,事实的目标,设,设立,市场,分析,对竞争对手,的,的分析,比较分析,-,贷款规模,-回报,-营业利润,-成本利润,率,率,-,现金流,公司分析,行业分析,-需求,-供给,客户分析,-市场细分,的,的增长,-需求,-讨价还价,的,的能力,外部因素,-政府政策,-技术,-经济,人事战略分,析,析举例,企业发展阶,段,段,面,面临挑,战,战,对,对应战略,期,期望,结,结果,大量、迅速,招,招聘,管理简单实,施,施,扩张,把业务战略,和,和人员管理,流,流程结合,如何保留核,心,心,员工,Global workforce,引入薪酬结,构,构,设计组织架,构,构,明确岗位职,责,责,设定远景目,标,标,进行绩效管,理,理,明确价值构,成,成,分析人员变,动,动,HR servicedeliveryand infrastructure assessment,初创期,成长期,转型期,稳定期,Re-invention,保持待遇的,竞,竞争力,保持政策一,致,致性,容量扩张，,但,但防止,缺损和重复,明确绩效目,标,标，确保与,业,业务目标相,一,一致,努力成为最,佳,佳雇主,Capacity for globalexpansionand cultural integration,Sony,公,公司案例-建立业,务,务部门的战,略,略,运用SWOT分析确定,索尼公司台,式,式立体声音,响,响系统,1。优势/,劣,劣势分析,2。机会/,威,威胁分析,3。根据分,析,析，制定公,司,司战略,绩效管理的,目,目标设计原,则,则,描述,建立价值,创,创造为核,心,心的企业,理,理念,通过业绩,管,管理程序,，,，联结公,司,司经营业,绩,绩,清晰的业,绩,绩指标与,挑,挑战性目,标,标,坦率的、,公,公平的业,绩,绩审核及,反,反馈,系统的计,划,划，与其,它,它管理程,序,序紧密相,连,连,如战略规,划,划、预算,计,计划及人,力,力资源管,理,理等,将业绩表,现,现与激励,机,机制薪酬,相,相结合,保证个人,业,业绩表现,对,对个人有,明,明确的后,果,果,设计原则,以价值为,驱,驱动,业绩指标,透,透明性,系统化/,机,机构化,以激励为,导,导向,目标：,建立有效,的,的以业绩,为,为驱动的,经,经营和管,理,理,资料来源:麦肯,锡,锡分析,目标设定,依,依据,1、价值,树,树分解,2、岗位,职,职责,3、客户,4、企业,成,成长,指标来源,营销收入,营销成本,会计报告,及,及时性,设备完好,率,率,客户满意,度,度,市场份额,新产品收,益,益率,劳动生产,率,率,举例,通过价值,树,树分解所,得,得的指标,有,有助于个,人,人理解自,己,己的KPI对公司,收,收入影响,与本岗位,工,工作有关,的,的指标可,以,以用来考,核,核该岗位,人,人员的工,作,作完成质,量,量，同时,激,激励该人,员,员的工作,积,积极性,体现以客,户,户(内部,客,客户和外,部,部客户),为,为中心的,经,经营理念,不仅关注,短,短期财务,效,效益，更,注,注重中长,期,期发展能,力,力,说明,目标设定,依,依据,指标来源,举例,说明,5、,流程,6、短期,重,重点指标,7、,集体指标,8、防范,性,性指标,确保流程,的,的正常运,行,行,为配合集,团,团的短期,任,任务完成,设,设定的指,标,标,各部门有,责,责任促使,公,公司经营,，,，因此考,核,核总经理,的,的一些财,务,务指标由,前,前后端及,主,主要职能,部,部门共同,分,分担,为杜绝安,全,全事故、,重,重大障碍,、,、重大问,题,题（违规,操,操作）影,响,响企业运,作,作，采用,直,直接从总,分,分中扣分,方,方法加强,管,管理力度,协调开通,及,及时率,市场响应,及,及时率,话务量增,长,长,用户数增,长,长,净营运资,产,产贡献率,重大故障,网络安全,重大投诉,安全生产,目标设计,的,的思路,1、外部,导,导向法,标杆基,准,准法,指标,X,A公司,B公司,C公司,基准公司,本公司,差异,标杆基准法示例,2.,内部导向,法,法成,功,功关键法,企业战略确定,业务价值树分析,关键成功领域分析（KRA/CSF),关键业绩指标,KPI的确定,目标设计,的,的思路,第一层关,键,键,绩效指标,集团客户,部,部,公司贡献,（,（准利润,）,）,公司收入,增,增长,公司,营销部门,运营部门,其他部门,其他部门,集团客户,部,部贡献,集团客户,收,收入增长,公司的贡,献,献（准利,润,润）,公司的投,资,资资本回,报,报率,第二层关,键,键,绩效指标,第三层关,键,键,绩效指标,商业客户,部,部,员工,员工,第四层关,键,键,业绩指标,行业客户,贡,贡献,行业客户,收,收入增长,价值树-关键绩,效,效指标自,上,上而下地,分,分解,关键绩效,指,指标,总,目标,部门目标,关键成功,领,领域,KRA,部门任务,正确的事,正确衡量,关键区域,KeyResultArea,加强客户,管理力度,关键指标,KeyPerformance,Indicators,按时交付,率,率,目标,Target,95%,KRA与KPI,KPI在,管,管理循环,中,中的作用,企业愿景和使命,企业战略规划,成功关键因素（CSF）,战略性财务KPI和非财务KPI,KPI指标与行为模块的对接,KPI指标体系结构,KPI指标库,KPI指标体系,落实,对接,经营检讨机制,KPI在,管,管理循环,中,中的作用,KPI提,供,供了行动,的,的基础：,流程,职务描述,组织架构,KPI有,助,助于：,尽早识别,潜,潜在问题,监控绩效,目,目标的进,展,展,确认绩效,改,改进领域,并,并为组织,、,、部门和,个,个人提供,反,反馈,KPI有,助,助于建立,基,基于：,愿景,战略,业务发展,计,计划,财务预算,的绩效目,标,标,行动,测量,计划,精心设计,并,并建立客,户,户数据库,最大限度,地,地留住客,户,户,达到最高,的,的客户满,意,意程度,稳定目前,的,的经营状,况,况,提高客户,质,质量能力,提高获利,能,能力,不断提高,服,服务能力,建立核心,能,能力,后台运作,风险管理,管理多种,渠,渠道组合,保持服务,水,水平，稳,住,住目前已,有,有的客户,留住顶尖,人,人才，使,营,营业部保,持,持稳定,积极争取,新,新客户,树立新品,牌,牌,提高各营,业,业部的利,润,润率,严格控制,运,运营成本,不断改进,各,各营业部,的,的服务工,作,作,提供增值,服,服务，满,足,足客户需,求,求,建立网上,交,交易能力,，,，抓住机,遇,遇,为各个分,行,行建立并,管,管理最有,效,效、最高,效,效的销售,渠,渠道组合,在大陆各,地,地及香港,建,建立一体,化,化后台,建立系统,化,化的风险,管,管理结构,与,与流程,最高管理,层,层和业务,单,单位之间,业务单位,和,和经理之,间,间,短期成效,核心技能,长远成效,从组织及,其,其下属单,位,位的,业绩树形,图,图,中挑选管,理,理的重点,领,领域,某投资银,行,行举例,运用价值,树,树与KPI建立,目标设定,-,关键指标,与,与价值树,分,分解示例,事业投资,资,资,本回报率,各事业部,息税前利,润,润,事业部平,均,均,占用营运,资,资本,事业部,息税前利,润,润,其它事业,部,部,息税前利,润,润,事业部,流动资金,其它事业,部,部,流动资金,事业本部,固定资产,平均应付,帐,帐款,平均存货,平均应收,帐,帐款,费用,毛利率,销售收入,销量,价格,市场费用,销售管理,费,费用,仓储运输,费,费,其它,扩大品牌,知,知名度,发展行业,客,客户,维护渠道,关,关系和数,量,量,优化产品,组,组合,厂商关系,产品品牌,知,知名度,行业客户,数,数量，行,业,业客户收,入,入增长,渠道数量,，,，渠道收,入,入增长,产品目标,销,销量完成,率,率,回佣后毛,利,利,策划市场,费,费用的使,用,用,市场费用,占,占销售收,入,入比例,使用销售,管,管理费用,销售管理,费,费用占收,入,入比例,优化物流,调,调度,减少转储,次,次数,单台产的,平,平均直接,营,营运费,转储次数,加快应收,帐,帐款周转,及时报告,应,应收帐款,信,信息,应收帐款,周,周转率,营运信息,准,准确及时,性,性,加快存货,周,周转，优,化,化物流调,度,度,准确预测,产,产品销售,情,情况,及时销售,库,库存产品,存货周转,率,率,存货周转,率,率,存货周转,率,率,KRA,对应KPI,X,X,+,+,+,+,+,+,+,KRA,STRATEGY,KPI指,标,标举例,采,采用相关,联,联的指标,采用原因,指标定义,考核期,投资资本,回,回报率,自由现金,流,流,有效利用,资,资本创造,回,回报的能,力,力,创造现金,流,流入的能,力,力,息税前利,润,润X(1-所得税,率,率),固定资产,净,净值+营,运,运资本,税前利润X(1-,所,所得税率)+折旧,和,和摊销-,资,资本支出-营