杜拉克论经理人PPT课件[通用]

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,彼得.杜拉克 （,peter.drucker),论经理人,全方位经理人,历久弥新的管理真知！,1,组织是结合平凡的人做不平凡的事,大师铭言,2,全方位经理人课前自测问卷,在课前先回答此问卷，保留下来直到课后再检视一次，你两次回答的差异即为本课程中学习到的部份,。,3,全方位经理人,规划,决策,全方位经理人,激励,共事,组织,辅佐,4,管理大师杜拉克生平简介,彼得.杜拉克,（,peter.drucker),又一译法：,彼得. 德鲁克,5,杜拉克在管理领域的贡献,开创管理成为一门学科,目标管理与自我控制是管理哲学,组织的目的为创造和满足顾客,企业的基本功能是行销与创新,高层管理者在企业策略中的角色,成效比效率更重要,分权化,民营化,知识工作者的兴起,以知识和资讯为基础的社会,6,辅佐篇,-,发挥上司长处,7,辅佐篇开篇词：,历史中的故事,现实中的故事,8,分组讨论：,1.,你认为辅佐好上司是你的责任与利益所在吗？为什么？,2.,你是如何成功辅佐上司的？,3.,如何推销建议给上司？,4.,上司能力不如你或有明显的人格缺陷，你怎么办？,9,辅佐上司之道,问上司如何才能使他更有绩效,上司是你赖以发挥才干，创造绩效的第一人,上司也是平凡人,让上司了解能对你期望什么,让上司发挥所长，补上司之短,不要低估上司,不要让上司感到意外,2,10,如何了解上司风格,倾听,注意听上司说话方式、内容、以及上司推论的模式,阅读,看看上司写给他的上司、同级及下属的方式为何,观看,观察上司在会议及工作中，时间化在谁身上？为何？,发问,请教曾为上司工作的人对上司的评价及与上司相处之道,2,11,自测：,分析上司管理风格,2,12,杜拉克铭言,让上司依他的行事方式发挥,2,13,发挥上司所长切忌,PMP,改变上司,2,14,杜拉克铭言,不要低估上司。如果高估上司，无伤大雅；但是低估了上司反而使他认为你是愚蠢、而没有教养的人。,2,15,杜拉克铭言,一条绝对的定理：不要有意外的事情；不管是好消息或是坏消息，总而言之，没有令人愉悦的意外事情。,2,16,案例讨论：,分组进行讨论：,斯隆的管理风格,2,17,发展和管理你和老板的关系,相互配合的工作类型,相互的期望,资料的流通,可靠性及真诚,善加利用时间及资源,这是谁的工作,2,18,G公司处理工作关系原则,下级巴结上司是应该的,（前提：上司是称职的）,同级互相尊重是应该的,上级尊重下级是高尚的,2,19,如何推销你的建议给上司,1.研究,检讨过去成功案,把上司的目标编入你的计 划建议中,2.作计划,通盘考虑,使你的部门目标和上司目标连接,加入有效性的测量,成本与利益,3.准备,将所有资料读两遍,采用图表,安排简报时机,4.进行简报,先报告利益，再报告细节,冷静、热忱,如不能回答上司疑问，设法24小时内找到答案,5.跟催,上司接下来的行动,谢谢上司支持,3,20,给上司的一封信,叙述自己未来的目标，让上司了解，成为上下之间沟通的基础。上司并,此帮助部属能充分发挥。,自己与上司的工作目标。,订定绩效标准。,列出达成目标所该做的事。,列出阻碍自己发挥的事情，以及期待于上司的帮助。,安排该做事情的优先顺序。,3,21,如何对上司说“不”？,认同这项工作,说“不”，但留余地,提供理由,提供其他方案,重新说明你的承诺,光荣地失败（必要时）,3,22,向上司推销自己的“点子”,你的想法为什么被否决？,能否用最好的方式说明你的点子？,你的点子能否获得大多数 人的支持？,能否向别人推销？,必须放弃吗？,3,23,老板最重要的素质与能力,1992年美国对千名老板与高层管理人员调查果。老板最重要的20 项能力与素质依重要性排序,：,财务管理经验与能力,交流与人际关系能力,激励下属的能力,远见与洞察能力,自我激励与自我突破,决策与计划能力,市场营销能力,建立各种关系的能力,人事管理水平,形成良好企业文化的能力,4,24,管理者的10种角色,名誉领袖,领导人,联络人,侦探,传播者,发言人,企业家,危机管理者,资源分配者,谈判者,4,25,为确保上司称职，,G,公司的措施,议政从宽，决策从严，执行从速,能者上，平者让，庸者下,文凭服从水平，资力服从能力，年龄服从本领,发现一批，发展一批，提拔一批，淘汰一批,管理者警句： 平常时看出来,关键时站出来,生死时豁出去,4,26,共事篇,-着眼有效贡献,27,共事篇认知表,1. 当你主持一个项目时，是否会说：“希望大家好好与我合作”之类的话，你觉得效果如何？如果不好，你认为该用什么样的态度？,2. 你是否在与同事沟通时常常使用一些专业术语来显示自己？你是否喜欢别人也对你这样？,3. 你与同事沟通时，当同事不了解你的话，你是否认为是他的错误，他应该反省、进修？,28,经理人工作和沟通的特点,经理人的大部分时间是与组织中的同事沟通，即同级人员沟通，而非上司与下属。,29,杜拉克铭言,主从关系是组织的核心，而同事间的工作与资讯流关系却像是神经系统。,30,杜拉克铭言,每个经理都知道，同事间的关系不会自己改善的，它需要去培养、建立与经营,31,案例讨论：销售预测的故事,（ 市场经理与财务经理的对话）,你是如何看待这件事情的？,如何才能有效沟通？,32,贡献-关系-沟通,沟通不良是“结果”，而不是原因。,为自己与别人的“关系”负起责任，沟通自然就畅通。,着眼有效的“贡献”才能促成良好关系的建立。,33,重视贡献本身,可为有效的人际关系提供4个要求,相互沟通,共同协作,自我提高,培育他人,34,贡献-关系-沟通,有效,贡献,促成,良好的人际关系,*,意见沟通,*,团队合作,*,自我发展,*,培育他人,* 有效的沟通,* 一种感知,* 一种期望,* 造成需求,* 资讯并非沟通,35,有效的贡献,贡献,期望与需求,同事,上司,下属,社会,顾客,市场,期望与需求,工作,任务,36,反省、自问：,成效：,组织、上司、同事、下属期望我勤奋努力些什么成果？,谁使我的成果展现出绩效？,我能为组织的绩效做什么最重要的贡献？应该做什么贡献？,效率：,我要如何自我发展、研究知识与技能，才能助于我的贡献？,37,共事之道,想想别人需要什么？,发掘别人对你期望什么？你又能为他们效劳什么？他们仰赖你什么样的想法、资讯、知识？反过来你又对他们期望什么？,38,故事分析：,小张的电脑化提议！,39,杜拉克铭言,满口术语，令人无法理解，却又自以为骄傲的人，不管他多能干，多聪明，拥有几个博士学位，都只是个没有教养，自大的野蛮人。,40,杜拉克铭言,不要陷入知识分子的自大,想想别人需要什么，然后用他们可以了解的话来表达。在现代这个社会，每个人都是某方面的专家，然而也是更多方面的门外汉。让别人了解自己是知识分子的职责。,41,杜拉克铭言,不要认为别人有读心术，可以一眼看穿你的心。,对我显而易见的事，别人可能一无所知；因此，主动前去确认彼此的期望。,42,激励篇,-排除工作障碍,43,上前板书：,你认为现实中有效的激励方法有哪些？,44,案例故事：,剧场经理人的成功之道！,45,杜拉克铭言,只要他们照着剧本演出，而能带来票房（绩效），我（经理人）都 可以忍受他们的傲慢与坏脾气。,46,剧场经理人的职责？,依照剧本演出,达成绩效为原则,山高谷深,47,杜拉克铭言,忘掉激励这回事，先排除达成绩效的障碍。着眼于绩效，绩效就是最好的激励。,48,案例分析：业务人员的激励,你能替他出一个秘方吗？,49,杜拉克铭言,要相信部属都“,想要,”有所表现，然后经理人的工作是去确认他们是否都“,能胜任,”他们的工作。,50,人人都喜欢表现,没有理由不相信,Y,理论，不相信别人。,人工作就是为了获得社会地位与功能。,为了生存。,51,具体做法：,首先细心安置他。,肯定他的能力，鼓励他定出具挑战性的绩效标准。同样，经理人也要有高标准。,提高他自我控制的相关资讯。,提供参与的机会，尤其是与上司共事，确定目标，感受上司的远见，给自己以期望。,52,经理人应该：,了解部属有什么障碍,帮助部属排除,用其所长,提供资讯,只有不能用的将，没有不能用的兵,53,协助部属发挥,不要只想用激励的手段。往往反而浇息工作意愿，简直就是不让他们做该做的事。,用人着眼于绩效表现，而不要多谈潜能大小。,绩效是最好的激励，同时也可从绩效中得知其长处所在。,组织的成员要能知道未来所要达到的目标、期望的结果。,要用目标管理与自我控制的方式，让他们按剧本的要求，尽情的演出。（经理要为“编剧”，而非“导演”）,54,案例故事：,孩子似的销售代表！,55,别改变部属个性,个人特质是培养出来的，难以改变。,尊重自己选择，别人无权改变。,经理的职责是用其优点，而非矫正缺点。,56,协助部属发现自己，,鼓励自我发展,人愿意为自己的选择负责，喜欢自主、自由。,给新工作时要培训，此后，让其自我发挥。,真正的表现是在优点上精益求精。,57,杜拉克铭言,只要给予你的部属必要的帮助，而后尽可能让部属自我控制（自主权）。,58,目标管理、自我控制与绩效评估,目标管理,自我控制,自我评估,绩效评估,目标,（给上司的一封信）,上司,回馈资讯,实践,绩效,功能,负责,部属,选择,自由,59,杜拉克铭言,一位有效的经营者，面对他的每一个下属时，会问：“他能做什么？”而不在乎他不能做什么。,60,杜拉克铭言,对于部属要保持一棵“互爱”的心，人才是企业最大、最宝贵的资源，使之发挥他们的长处是经理人的责任。,61,如何协助部属充分发挥,根据“给上司的一封信”，罗列他过去及目前订定的目标，并列出其实际,绩效记录，两相比较，回答以下问题：,哪些事情他做的很好？,哪些事情他可能做的很好？,他需要学些什么，可以使他的长处发挥的淋漓尽致？,有阻碍绩效的障碍吗？,是适才适所吗？,62,角色扮演：,成功激励-协助部属排除障碍,学员自行找伴，分别表演上司与部属，进行对话：,部属向上司倾诉工作捆绕与障碍。,上司问部属期望如何解决。,上司问部属期望什么帮助。,共同讨论可能的解决办法。,63,人事决策风险大,人事是组织真正的控制手段，代表组织的期望与价值观。,用人错误会使个人与组织受损。,用人的不公正使员工怨声载道。,64,杜拉克铭言,让部属升迁到不能胜任的职位，是懒惰和无能的经理人的借口，实际上是经理人的过错。,65,杜拉克铭言,如果你继续留在他能力不足的地方，将会打击整个组织的士气；但是你若无视他三十年的忠诚、奉献与牺牲，你也会打击士气。,66,杜拉克铭言,我很惊讶经理人他们最重要的、风险最大的升迁决策是这么粗心草率！,67,案例分析：,厂长人选的定铎,68,经理人的责任,要求下属好好想想他们的目标及贡献，只有如此，才棵做客观的考核。否则只有靠别人的褒贬来衡量。,69,杜拉克铭言,着重在绩效，而不要谈潜能。,人事政策总是要基于绩效。,70,升迁要重绩效,因为这表示他会做什么，他的能力所在。,也要考虑新职务所需要的必要的知识、技能、并给以必要的训练。,潜能只是一种承诺，不能保证可以转化成有绩效的贡献。,有绩效也表示他能自己激发潜能。,71,杜拉克的人事决策步骤,此人事安排的本质,选数位适合的人才,思考人选的优点,与他人研究，讨论,确定新人了解新的工作,72,案例故事：,董事长被挡的故事,73,小李的尴尬与困惑,启示：,要在下属需要帮助时才给予帮助,74,故事：,能干的总经理,强人后遗症,麻烦？,75,经理人的一个重要责任是,“培育明日接班人”,因为个人生命有限，企业要永续经营,。,培育原则：,不是只培育几个经理人，而是对公司整个管理活动的相关人员加以培育。,不是培育一个适应“,现在”,职务的人，而是培育一个能在“,未来”,有所表现的经理人。,76,培育“明日经理人”要问：,明日我们需要什么样的经理人？针对明日不同的市场、变迁的社会，如何能满足顾客的需求？（先问事，再找人）,我们如何培育这样的人？,充分发挥其长处，依据过去绩效尽致发挥。,自我发展-并支援必要的知识、技能、经验。,不可或缺的个人特质-正直。,77,案例分析：,老板的老客户！,78,告诫下属原则,热火炉原则：,立即,事先警告,一致性,对事不对人,79,告诫技巧：,以冷静、客观、认真态度执行,客观指出问题,讨论对事不对人,让部属有机会说明立场,控制场面,双方同意如何避免再犯,再犯时，告诫要加强,80,如何告诉部属：你错了！,首先了解他对错误的认识，是否承认自己错了,了解他如此行事的原因？,他是否清楚自己行为的后果？,部属是否知道自己应该做到什么程度？,让部属知道如何补救错误,81,授权的情景因素,组织规模,决策的重要性,任务的复杂性,组织文化,部属的素质,82,规划篇,-深度思考未来,83,分组讨论：,企业为什么要做规划？规划的本质是什么？,规划应从下而上，还是从下而上来做？,如何制定规划？应注意什么问题？,规划在执行中应注意什么问题？,84,杜拉克铭言,规划是企业寻找外在“,机会,”的最重要思考过程，经理人应负起引导企业走向未来的责任,1,85,规划的意义：,规划不是,一箩筐的伎俩，而是一种把有限资源付诸行动的“思考”与承诺。,一种预测，而是一种改变未来的“创业”精神。,去做未来的决策，而是为未来做“现在”的决策。,逃避货减低风险，而是愿意去“承担”正当的风险,1,86,规划的意义：,规划应该是,一种有系统、有目标，且“持续”进行的“创业性”（“承担风险”的决策）。,运筹必要的“资源”，致力“实现”；正当地“衡量”，“回馈”修正。,抛弃不再具有生产力、没有必要的包袱。,安排未来时程的“优先顺序”，“何人”、“何时”该完成“那些”成果以迎接未来。,1,87,案例故事：,由谁来做规划？,（由公司内部人员还是外部管理顾问？）,2,Who?,88,杜拉克铭言,规划不是预测未来,面对不确定的未来，你需要异议,抛弃过去与规划未来一样重要,2,89,杜拉克铭言,经理人要先问目标是什么？,应该是什么？,后问如何达成目标？,3,90,如何寻找企业目标,要问的重要问题是：,我们的事业是什么？,我们的事业将是什么？,我们的事业应该是什么？,3,91,定义企业使命、,规划企业目标要问的三个问题,1、我们的事业是什么？,谁是我们的顾客？,他们在那里？,他们买什么？,那些东西对他们有什么价值？,3,92,定义企业使命、,规划企业目标要问的三个问题,2、我们的事业将是什么？,注意人口趋势、经济、流行、竞争的“变化”,投入心力于市场的种种“变化”,满足顾客未被满足的欲望,环境的那些“变化”对我们事业的特色、使命、目的造成了不容忽视的打击？,3,93,定义企业使命、,规划企业目标要问的三个问题,3、我们的事业应该是什么？,哪些“机会”正才敞开着？我们可以去开创？,需要有计划地“放弃”一些事业。,3,94,规划系统图,外部环境,内部资源,目标,规划,策略,结构,自我控制,绩效,改造环境,贡献,MBO,SELF-CONTROL,积累资源,利润,3,95,SWOT分析,企业的优势,企业的弱点,企业的机会,企业的威胁,企业目标,可运用的资源,（人力、物力、财力、时间）,3,96,案例分析：,成功的小型跨国公司,97,MBO,的双重意义：,目标,从操作层面上，目标本应是什么,放弃昨天，面对新现实,明确先后顺序,集中与专注,分配可得的稀有资源,如何评估绩效回馈系统,4,98,MBO,的双重意义：,管理,事先否决,使自我控制成为可能,人事决策- 一个负责的人,结构追随策略,决策和有效的行动,4,99,杜拉克铭言,规划，提案只不过是好的意图而已，除非即刻展开成苦干实干 的“行动”。,4,100,决策篇,-有效评估决策风险,101,决策自我认知：,你是否曾为了避免夜长梦多而在做决策时力排众议，并借以显示自己的魄力？其后果多半如何？,你是否经常碰上重复发生的问题，每次都得重新花费一番精神去处理？你最后是如何解决的？,你是否有过“不做决策也许还好”，做决策有时是吃力不讨好的感觉？,你是否在决策完后往往如释重负？还是继续跟进？,102,小测验：,你对决策认知多少？,103,案例分析：供应商的变更,问题：,如果你是生产经理，你如何处理这件事？,104,有效决策过程的五大要素,界定问题,订定边界条件,设计适当方案,具体行动,回馈修正,105,界定问题：,事情一般有四类：,虽属常例，但仅是征兆,对个别单位虽是特殊问题，但却是带有共性的问题,真正的例外，是特殊事件,新的一般性问题的初次表现,106,杜拉克铭言,有效的决策者知道最差的决策是：在,“错误”,的问题上做,“正确”,的决策。,107,处理错误：,判断错误（最常见），一般问题当特殊问题来处理,新事情当老问题，企图以老规则来解决,对某些根本性的问题作似是而非的解释,对问题所下的定义不够全面,-貌似有理的错误与道德观念,108,避免走入误区：,一开始将事情当一般性问题来处理,如确实有所不同，会怀疑是新问题的初次表现,如果管理者整日忙着做决策，则是个懒惰与低能的管理者,109,边界条件,决策的真正目标是什么？,至少要达到什么目的？,要满足什么必要条件？,110,杜拉克铭言,审慎地思考决策的,各项规范,（边界条件），亦即，为解决问题，决策必须满足的条件；同时，进可能考虑其他可行的,替代方案,，及其影响结果。,111,明确决策的目的,不明白界限条件的决策是无效和不适宜的,二战故事,你我的故事,绝不能做无法满足界线条件的决策,112,有效的决策,有明晰的原则,有明确的顺序处理过程,不做许多决策，只做重要决策,重决策效果与合乎情理,113,有效决策者的四个基本观念,开始于见解，而非事实,寻求异议,不做不必要的决策,要有实现的勇气,114,倾听不同意见,想象力-似乎有理的意见-正确的意见-好的决策,一开始就搞明白为什么人们还有不同的意见,-见习律师的辩护词,先理解，再考虑谁是谁非,-鉴别蠢人和搬弄是非者,115,杜拉克铭言,如果没有反面的立场，则正面立场也没有意义；除非你确定从反面的观点思考：为什么那不是一个正确的决策，否则，你不会真正了解所做的决策。,116,杜拉克铭言,不要先担心“谁”是对的，先考虑“什么”是对的。,117,做正确的妥协,古谚语,所罗门王判案,别一味担心别人是否接受,118,案例故事：,让销售经理颇感头痛的问题？,（划分责任区的问题）,119,杜拉克铭言,经理人不要犯了一种错误：对经常发生的问题，不知道用一般性的政策来对付它，竟再三地苦斗。,120,案例分析：吸毒者的故事,问题：,如果你是公司领导，你如何处理这件事？,121,决策是否必要？,一种决策是不做任何决策,外科手术的问题,古罗马谚语：,权衡决策风险,-行动益处大于风险和代价就行动,-或行动、或不行动，不可模能两可,不可匆忙做决策,-心灵低语：“千万小心！”,有效的决策执行起来往往会让人产生不愉快的感觉,122,杜拉克铭言,前一幕给我们的教训是：决策，首先要知道的是,该不该作这个决策,。决策总是有风险的，一个人不要作不必要的决策。,有时候，不做决策也是一种决策,。,123,将决策转为行动,决策必须让谁知道,以何行动来落实,-,行动落实到人,-实施者有足够的能力,-行为、习惯、态度的改变,124,反馈和修改决策,最英明的决策也可能出毛病,E,时代，决策者与执行者的距离进一步增大,决策首先要弄清真相,125,杜拉克铭言,实行政策时，先推出草案，然后从经验与尝试错误的必得中，进一步回馈修正。,126,决策自测：,请您依据杜拉克先生的决策要素及决策观念，检讨您最近做的一个重要决策。,决策！,127,组织篇,-善用组织资源,128,分组讨论：,你听过“组织人这种说法吗？它有什么含义？,你工作的主要目的是什么，是为了晋升吗？,如果有了挫折感，你会怎么办？,组织中的冲突应如何处理？,129,故事：,公司人,吴先生的烦恼,130,杜拉克铭言,如果把升迁当成目的，很快地，你就无法从工作中得到满足，也毫无成就感了。,131,杜拉克铭言,一个人要知道如何运用组织为其工作，而不是成为自己的限制。个人为组织贡献，也能从其中得到成就、满足、自我实现，我们不仅可以达成组织的目的，也因此可以达成自己的目的。,132,如何在工作中得到成就？ -,老板要做的事：,有生产力的工作,回馈资讯,鼓励不断的学习,133,如何在工作中得到成就？ -,自己该做的事,：,学习日本“禅宗”式的“永续学习”的精神,提高对自己的要求,不要期望组织会主动提供给你自我成长的机会。,培养外在的兴趣。,134,杜拉克铭言,不要担心,组织会,“对”,你做什么,，多化点时间想想,组织能,“为”,你做些什么,。,铭记在心,135,案例故事,年度预算漏报的问题,136,杜拉克铭言,没有一个组织总是依赖喜欢的人来做事的，他们要学会与即使不甚喜欢的人相处、共事、互相尊重，这就是“礼貌”的真正目的。,137,组织的润滑剂,规定,程序,礼貌,习惯,传统,文化,138,组织中冲突的原因,个性差异,资讯不足,角色冲突,环境压力,139,杜拉克铭言,你要知道组织中什么可行？什么不可行？而且，没有两个组织是一模一样的。,140,职业生涯阶段,成长：,14岁以前，模仿及角色扮演,探索：,15-24岁，物色工作、课外活动,建立：,22-44岁，尝试工作、稳扎事业根基、,回顾事业（可能出现中年危机）,维持：,45-65岁，维护所得,衰退：,退休前后，逐步退隐,141,故事：,活在组织，乐在组织,142,杜拉克铭言,对于在组织中的人拥有工作之外的兴趣是非常重要的，否则他到了四十、四十五岁时将会感到严重挫折。,143,如何做个好员工,1、基本技巧,能用言语及文字组织表达意见,2、了解自己适合成为何种雇员,是否在乎工作保障,大公司或小公司？,从基层或接近高层者做起？,专才或通才？,3、面对挫折,上帝钟爱的人，上帝尽早教他如何接受挫折,144,如何做个好员工,4.何时辞职,如果工作要求不道德行为或组织道德已败坏,5.工作之外的生活,必须有真正的兴趣,对公司最有贡献的人必须是成熟的人,如果在工作之外没有其他兴趣，一定无法成为成熟的人,6.品格及正直最重要,品格重于技术，知识及聪明才智,145,全方位经理人,经理人,视组织为资源,组织外 组织内,兴趣 家庭 绩效,我能在组织外学习到什么？ 我能在组织内贡献什么？,身心健康 辅佐上司,个人发展 协助同事,家庭和乐 激励下属,人群关系 策略规划,社会功能 有效决策,自我实现 运用组织,绩效成就，永续学习,146,一个组织内外“平衡”的经理人,组织成效,个人兴趣,和谐家 庭,147,组织文化的基本类型,顽强硬汉型,努力工作/努力 游戏型,以公司押宝型,循规蹈矩型,风险的程度,高 低,回馈速度,快,慢,148,3种工作团队,网球双打搭档（互相配合，规模小）,橄榄球或足球队（有位子，但随整个球队同时移动，守门员除外。日本研发，欧洲应用）,美国的棒球队或交响乐团（有固定位子）,149,学习型企业5个基本原则,企业内部每个人都是学习者,企业内外部每个人都可以互相学习,学习能提高适应与应变能力,学习是一项长期的艰巨的任务,学习是最佳的投资，而不是成本,150,组织不良的症状,管理阶层太多,组织问题重复出现,会议太多，与会者太多,太注重别人的感觉,151,最佳组织：,不但满足社会对组织效益的客观需求，又满足个人对成就和尽责的需求。,这就要求组织将个人目标与组织目标结合，协调两者之间的利益。,152,未来组织的重要转变,从臃肿到精简-新的人员配备原则,从垂直到水平-新的组织,从一统化到多样性-新的劳动力,从地位及命令权利到专家和良好关系-新的权利源泉,从公司到课题-新的忠诚,从组织财富到名誉财富-职业财产,153,