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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,上海交通大学继续教育学院,*,案例分析,SK上海公司运用战略质量成本管理，提升企业竞争优势,SK上海公司是一家位于上海地区的,生产健康相关产品的中国企业,本案例相关论文：,Cost Management,Jan/Feb 2007,21,Integrating the Quality Cost Report and TQM Tools,to Achieve Competitive Advantage,Geng Wang,Zhongming Gao,Thomas W Lin,No,分类,作业,第一年,第二年,第三年,金额,占销,售额%,金额,占销售额%,金额,占销售额%,1,预防成本,生产准备过程,品管训练,￥202,300,￥301,100,￥443,500,供应商稽核,￥29,200,￥48,600,￥40,200,新产品审核,￥14,400,￥18,000,￥22,000,合计,￥245,900,0.66%,￥367,700,0.66%,￥505,700,0.45%,2,鉴定成本,生产过程,新材料试验,￥12,800,￥18,920,￥21,600,来料检验,￥3,120,￥5,070,￥11,060,制程抽检,￥27,000,￥48,900,￥101,700,最终成品检验,￥22,500,￥55,800,￥144,200,化学品,￥180,000,￥226,000,￥638,000,检验用器具,￥2,220,￥4,380,￥5,120,检验仪器校正,￥11,000,￥18,900,￥21,800,检验仪器确效,￥2,240,￥40,050,￥32,100,检验仪器维护,￥36,000,￥51,800,￥58,300,合计,￥296,880,0.80%,￥469,820,0.84%,￥1,033,880,0.91%,图表1 SK公司连续三年质量成本报告,No,分类,作业,第一年,第二年,第三年,金额,占销售额%,金额,占销售额%,金额,占销售额%,3,内部失败成本,生产过程,报废不良品,￥48,000,￥60,400,￥98,200,返工,￥7,200,￥9,100,￥1,350,停工损失,￥8,600,￥8,010,￥10,100,合计,￥63,800,0.17%,￥77,510,0.14%,￥109,650,0.10%,4,外部失败成本,营销和售后,服务过程,抱怨处理,￥9,600,￥9,440,￥14,600,折让损失,￥36,000,￥8,800,￥11,100,服务费用,￥5,200,￥4,280,￥5,800,合计,￥50,800,0.14%,￥22,520,0.04%,￥31,500,0.03%,5,质量成本总计,1+2+3+4,￥657,380,￥937,550,￥1,680,730,6,销售额,￥37,000,000,￥55,800,000,￥113,366,000,7,质量成本总额占销售额比例,56,1.78%,1.68%,1.48%,图表1 SK公司连续三年质量成本报告(续),上述研究数据说明，SK上海公司通过引入TQM和以稳定,产品质量为特征的战略质量成本控制，取得满意的结果：,客户抱怨减少 产品美誉度上升 公司核心竞争力上升 市场份额占有率提升,SK上海公司质量成本及销售增长图,质量改进、获利性和投资回报率三者的关系,质量改进,降低退货率,降低制造成本,提高顾客认知价值,缩短生产周期,降低保修和服务成本,提高价格,提高市场占有率,加速商品配送,增加利润,高利润和投资回报率,一、质量与战略成本管理,二、质量是什么？,全面质量（管理）意味着组织中的每一个人都要恒久不变地致力于理解、满足并超越顾客的期望。其过程是：,重点满足顾客需求；,不断努力改进质量；,全体员工的参与。,图表6-2,关键的全面质量管理因素,全面质量管理,持续改进,以顾客为本,全员参与,外部顾客的期望与要求,内部供应商、顾客的特定要求,外部供应商的特定要求,1、以顾客为中心,TQM首先要确认顾客及其需要。TQM过程第一步是明确外部顾客的需求和期望。这些需求与期望是对每一个连续的内部顾客/供应者，以及企业外部供应者施以特定要求的依据。,2、持续改进,可口可乐公司声称：“我们知道我们永无可能达到极至；追求质量永无止境。”,3、全体员工的完全参与,只有当流程中每一个内部顾客/供应商均满足了其下一个环节顾客的需求，企业才能符合其外部顾客的需求。流程中全体员工的完全参与是达到全面质量的必要条件。,TQM实施指南,管理会计师协会设计出三年期实施TQM的11个步骤。在整个过程中，成功实施TQM所不可或缺的是所有员工充分和忠诚的参与。,第一年,设立质量委员会及其人员,实施高级管理人员质量培训计划,实施质量审计,进行差异分析,开发战略性质量改进计划,第二年,实施雇,员,员沟通,和,和培训,计,计划,成立质,量,量小组,构建计,量,量系统,并,并且设,立,立目标,第三年,修正报,酬,酬/评,价,价/认,同,同系统,与供应,商,商一同,开,开展外,部,部创新,重审和,修,修订,三、质,量,量成本,质量成,本,本是与,预,预防、,鉴,鉴定、,维,维修和,修,修复次,品,品的相,关,关成本,，,，以及,因,因浪费,生,生产时,间,间和销,售,售次品,而,而导致,的,的机会,成,成本。,（1）,预,预防成,本,本,预防成,本,本是为,了,了防止,质,质量缺,陷,陷而发,生,生的费,用,用。,预防成,本,本包括,：,：,质量培,训,训费用,。,。,质量规,划,划成本,。,。,设备维,护,护费用,。,。,供应商,保,保证成,本,本。,信息系,统,统成本,。,。,（2）,鉴,鉴定成,本,本,鉴定（,检,检验）,成,成本是,计,计量和,分,分析数,据,据，以,鉴,鉴定产,品,品和服,务,务是否,符,符合特,定,定要求,而,而产生,的,的费用,。,。这些,成,成本发,生,生在生,产,产之后,和,和销售,之,之前。,鉴定成本包,括,括：,测试和检查,成,成本。,检测设备和,仪,仪器。,质量审计。,实验室验收,检,检测。,现场评估和,测,测试。,信息费。,（3）内部,失,失败成本,内部失败成,本,本是由于商,品,品在送达顾,客,客之前通过,鉴,鉴定发现其,质,质量低劣而,发,发生的成本,。,。这些成本,是,是不增值的,并,并且是完全,不,不必要的。,内部失败成,本,本包括：,修正行为的,成,成本,返工和废弃,成,成本,过程成本,加班赶工的,成,成本,重检和重测,成,成本,（4）外部,失,失败成本,外部失败成,本,本是指产品,或,或服务送达,顾,顾客未被接,受,受之后纠正,质,质量缺陷的,成,成本，以及,因,因交付的产,品,品或服务未,被,被接受错过,机,机会而损失,的,的利润。,外部失败成,本,本包括：,外理并回复,顾,顾客意见的,成,成本,产品回收和,责,责任费用,由于产品不,满,满意和顾客,恶,恶意所导致,的,的销售损失,四、质量成,本,本报告,SK公司的CEO和高,管,管层在运用TQM各项,实,实践活动中,积,积累了经验,。,。在SK公,司,司的TQM,运,运作中，质,量,量成本数据,由,由销售部、,采,采购部、生,产,产部等部门,收,收集，最后,汇,汇总到质保,部,部。,图表1示质,量,量控制详细,报,报告，包括,连,连续三年中,的,的质量总成,本,本。,No,分类,作业,第一年,第二年,第三年,金额,占销,售额%,金额,占销售额%,金额,占销售额%,1,预防成本,生产准备过程,品管训练,￥202,300,￥301,100,￥443,500,供应商稽核,￥29,200,￥48,600,￥40,200,新产品审核,￥14,400,￥18,000,￥22,000,合计,￥245,900,0.66%,￥367,700,0.66%,￥505,700,0.45%,2,鉴定成本,生产过程,新材料试验,￥12,800,￥18,920,￥21,600,来料检验,￥3,120,￥5,070,￥11,060,制程抽检,￥27,000,￥48,900,￥101,700,最终成品检验,￥22,500,￥55,800,￥144,200,化学品,￥180,000,￥226,000,￥638,000,检验用器具,￥2,220,￥4,380,￥5,120,检验仪器校正,￥11,000,￥18,900,￥21,800,检验仪器确效,￥2,240,￥40,050,￥32,100,检验仪器维护,￥36,000,￥51,800,￥58,300,合计,￥296,880,0.80%,￥469,820,0.84%,￥1,033,880,0.91%,图表1SK公,司,司连续三年,质,质量成本报,告,告,No,分类,作业,第一年,第二年,第三年,金额,占销售额%,金额,占销售额%,金额,占销售额%,3,内部失败成本,生产过程,报废不良品,￥48,000,￥60,400,￥98,200,返工,￥7,200,￥9,100,￥1,350,停工损失,￥8,600,￥8,010,￥10,100,合计,￥63,800,0.17%,￥77,510,0.14%,￥109,650,0.10%,4,外部失败成本,营销和售后,服务过程,抱怨处理,￥9,600,￥9,440,￥14,600,折让损失,￥36,000,￥8,800,￥11,100,服务费用,￥5,200,￥4,280,￥5,800,合计,￥50,800,0.14%,￥22,520,0.04%,￥31,500,0.03%,5,质量成本总计,1+2+3+4,￥657,380,￥937,550,￥1,680,730,6,销售额,￥37,000,000,￥55,800,000,￥113,366,000,7,质量成本总额占销售额比例,56,1.78%,1.68%,1.48%,图表1SK公司连,续,续三年质量,成,成本报告(,续,续),五、质量作,业,业成本管理,1、控制图,控制图是在,固,固定的间隔,中,中对某项经,营,营活动进行,连,连续观测所,描,描绘的图表,。,。典型的控,制,制图，其横,轴,轴代表时间,间,间隔、批次,或,或生产周期,，,，纵轴表示,符,符合质量特,定,定要求的量,度,度。纵轴向,量,量同样有一,个,个特定的、,可,可容忍的偏,差,差范围。,图表6-10 1/8英寸砖,头,头的控制图,五、质量作,业,业成本管理,2、直方图,直方图是在,给,给定的一组,数,数据内对某,些,些事件发生,频,频率的图形,描,描述。,图表6-11,质,质量问题,直,直方图，19X9,10月,（1）,（2）,（3）,（4）,（5）,（6）,次,数,质量问题,0,10,20,70,60,因素：（1,）,）巧克力质,量,量 （2）溶液（3）鸡蛋大,小,小,（4）搅拌,速,速度（5）,搅,搅拌时间（6）不正确,冷,冷冻,3、帕累托,图,图,帕累托图是,促,促成质量问,题,题的各种因,素,素按照发生,的,的频率由高,到,到低排列的,直,直方图。,图表6-12,质,质量问题帕,累,累托直方图19X9,次,数,累积,（1）,（2）,（3）,（4）,（5）,（6）,0,质量问题,因素：（1,）,）鸡蛋大小,（,（4）搅拌,时,时间,（2）搅拌,速,速度,（,（5）,巧,巧克力质量,（3）溶液,（,（6,）,）不正确冷,冻,冻,20,40,60,80,4、因果图,因果图是汇,集,集一系列因,果,果关系以挖,掘,掘出根本原,因,因，并要理,清,清原因间或,变,变量间的关,系,系,由于它,的,的形状像鱼,刺,刺，又称鱼,刺,刺图。,因果图或鱼,骨,骨图由脊柱,、,、肋骨和鱼,刺,刺组成。在,水,水平脊柱最,右,右端是目前,面,面临的质量,问,问题。这根,脊,脊柱将质量,问,问题的原因,和,和结果联系,在,在一起，每,一,一分支或插,入,入脊柱的肋,骨,骨表示质量,问,问题的一个,主,主要原因。,刺,刺入肋骨的,
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