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,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,战略性人力资源管理与组织竞争优势,战略 制度 技术,Tel: 89983317 13320961850 Email:leishi,西南财经大学工商管理学院,石磊 管理学博士,迷你型MBA,职,职业经理实战,双,双证书班,国际认证,权,权威认证,中英文钢印高,级,级经理通用证,书,书+MBA高,等,等教育研修证,书,书,人力资源管理,开,开发课程体系,工作分析与职,位,位说明,人员招聘与挑,选,选,培训与开发,绩效管理,薪酬设计与管,理,理,绪论及观点介,绍,绍,第一章,绪,绪论,一、当今人力,资,资源管理面临,的,的三大挑战,二、人力资源,管,管理的基本职,能,能,三、国内外人,力,力资源管理的,理,理论与实践,四、人力资源,管,管理的发展趋,势,势,五、战略性人,力,力资源管理,六、不同战略,的,的人力资源管,理,理实践,关键词:战略,、,、制度、技术,一、当今人力,资,资源管理面临,的,的挑战,1、通过全球,化,化进行竞争,无边界市场竞,争,争;,为管理多元化,的,的员工队伍做,好,好准备。,世界上最令人,羡,羡慕和最成功,的,的公司都是那,种,种不仅能够建,立,立起一个跨国,企,企业,而且能,够,够形成一支独,特,特的劳动力队,伍,伍以及一种特,殊,殊的公司文化,的,的企业,这些,文,文化能很好的,反,反映企业在其,中,中从事经营的,那,那些全球市场,本,本身所具有的,特,特点。,这些公司的关,键,键性目标导向,中,中也包括传统,的,的经营目标,,然,然而它们所具,有,有的独特之处,却,却在于相信,合适的人是公,司,司最重要的财,富,富,。,雷蒙德.,诺,诺依,2、通过满足,利,利益相关群体,进,进行竞争综,合,合(平衡)评,分,分卡,向顾客提供优,质,质低价的产品,和,和服务;,向股东提供收,益,益;,对员工进行开,发,发和激励,创,造,造良好的工作,环,环境;,满足社会要求,。,。,运用综合评分,卡,卡进行人力资,源,源管理:,帮助员工认识,企,企业的战略和,关,关键性指标,,企,企业如何衡量,这,这些目标,,以及员工个人,的,的行为会怎样,影,影响这些关键,性,性指标。,3、通过高绩,效,效工作系统进,行,行竞争,技术进步正在,改,改变工作的完,成,成方式、管理,者,者和员工的角,色,色以及组织的,结,结构,工作的完成方,式,式:,高技术条件促,成,成了生产过程,的,的自动化,大,量,量的工作开始,合,合并。传统意,义,义上的工人已,经,经开始让位于,具,具有更高效率,的,的掌握现代科,学,学技术技能的,新,新一代工人,,实,实现了企业技,术,术系统与企业,社,社会系统(员,工,工)的一体化,。,。,管理者和员工,的,的角色:,工作团队的工,作,作形式、员工,对,对信息的广泛,接,接触,导致授,权,权和决策分散,化,化;团队形式,带,带来的激励与,成,成本优势,组织结构:,技术进步和以,战,战略导向的综,合,合评分一方面,导,导致了高适应,性,性和高灵活性,的,的组织结构,,另,另一方面也促,成,成了员工通过,不,不断学习以改,善,善绩效的努力,,,,最终带来的,是,是组织的成功,。,。,对人力资源面,临,临的这些挑战,,,,您有何想法,和,和见解?,政府,企业,个人,组织结构设计,:,:提供实现组,织,织目标的组织,保,保障,工作描述(职,务,务、职位说明,),):明确职责,分,分工,规划、雇佣与,招,招聘:吸引和,挑,挑选高素质的,员,员工,培训与开发:,提,提高员工适应,市,市场的竞争能,力,力,薪酬与福利设,计,计:向员工提,供,供合理的回报,绩效考评,与,与管理:,个,个人目标,和,和组织目,标,标的统一,员工职业,生,生涯设计,:,:创造积,极,极的工作,环,环境和,向员工提,供,供发展的,前,前景,二、人力,资,资源管理,的,的基本职,能,能,企,业,业,的,的,竞,竞,争,争,能,能,力,力,三、国外,人,人力资源,管,管理的理,论,论与实践,(一)国,外,外人力资,源,源管理的,理,理论与实,践,践,第一阶段,:,:时间:60年代,中,中期,,特征:比,较,较成熟的,“,“档案管,理,理”阶段,第二阶段,:,:时间:60年代,末,末至70,年,年代末,特征:人,力,力资源管,理,理开始与,政,政府的社,会,会保障职,能,能相结合,第三阶段,:,:时间:80年代,开,开始,特征:伴,随,随着对物,力,力、财务,的,的有效管,理,理,对人,的,的有效管,理,理,成为经济,运,运作的直,接,接评判标,准,准。,四、人力,资,资源管理,的,的发展趋,势,势,趋势之一,:,:人力资,源,源管理人,员,员成为企,业,业的顾问,、,、教练和,战,战略伙伴,,,,全面参,与,与企业的,经,经营与管,理,理,趋势之二,:,:人力资,源,源职能的,分,分化(外,包,包),趋势之三,:,:人力资,源,源管理及,其,其职能的,强,强化,趋势之四,:,:政府部,门,门与私营,机,机构的人,力,力资源管,理,理方式渐,趋,趋一致,五、战略,性,性人力资,源,源管理,定义:有,计,计划的人,力,力资源使,用,用模式及,旨,旨在使组,织,织能够实,现,现其目标,的,的各种人,力,力资源的,开,开发与管,理,理活动。,战略管理,:,:分析环,境,境、确定,目,目标、制,定,定规划、,配,配置资源,战略管理,与,与企业竞,争,争优势:,企,企业通过,一,一定的方,式,式分配和,配,配置资源,与,与对手展,开,开竞争,,从,从而为企,业,业带来竞,争,争优势。,外部分析,:,:机会与,威,威胁,战略形成,内部分析,:,:优势与,劣,劣势,企业战,略管理 使,命,命 目标,战,战略,选,选择,决,决策,过程,组织设计,资源分配,战略执行,人,人员招募,培训开发,激励系统,人力资源因素在,战,战略管理过程中,的,的地位和作用,在战略形成过程,中,中的作用,着重分析的是与,人,人有关的机会和,威,威胁,如劳动力,市,市场的变化、竞,争,争对手薪酬水平,、,、国家有关的法,律,律法规、人力资,源,源的数量和质量,、,、员工掌握先进,的,的生产技术和管,理,理技术的能力和,水,水平等。,在战略执行过程,中,中的作用,在战略的执行过,程,程中,有5个重,要,要的变量对战略,的,的成功实施发挥,关,关键作用。在这5个变量中,除,了,了组织结构设计,外,外,均构成人力,资,资源的基本职能,。,。其中激励系统,包,包括了薪酬、绩,效,效和员工发展等,内,内容,一是保证企业获,得,得符合其战略发,展,展要求、具备不,同,同类型和不同层,次,次技能的员工;,二,二是通过工作分,析,析、薪酬、绩效,、,、员工关系等体,系,系的建立和完善,,,,确保员工的行,为,为方式有利于推,动,动战略规划目标,的,的实现。,在战略选择过程,中,中的作用,人力资源职能和,战,战略管理职能之,间,间四种不同层次,的,的联系,第一层次:行政,联,联系,人力资源部门与,战,战略管理的全过,程,程相分离,仅仅,从,从事与企业的核,心,心业务需要没有,什,什么联系的日常,性,性行政管理工作,。,。,第二层次:单向,联,联系,战略规划制定后,再,再通知人力资源,部,部门,人力资源,部,部门的职能就是,设,设计出执行战略,规,规划的制度和方,案,案。它虽然承认,人,人力资源部门在,战,战略执行过程中,的,的重要作用,但,人,人力资源职能被,排,排除在战略形成,过,过程之外。,第三层次:双向,联,联系“两下一上,”,”过程,在战略形成过程,中,中,人力资源职,能,能体现在3个按,时,时间先后发生的,步,步骤之中:人力,资,资源部门被告知,可,可能的战略选择,;,;对各种战略的,人,人力资源内涵进,行,行分析,并将结,果,果报高层管理团,队,队;形成战略决,策,策后,高层管理,团,团队再将战略传,达,达给人力资源职,能,能,由后者设计,执,执行战略的有关,制,制度和方案。,第四层次:一体,化,化联系,人力资源职能是,直,直接融入战略管,理,理的全过程,没,有,有时间先后的顺,序,序。二者始终处,于,于一种动态的、,全,全方位的、持续,的,的联系状态。表,现,现特征就是人力,资,资源的高层管理,者,者成为高层管理,团,团队的重要成员,,,,参加企业所有,重,重要的经营决策,。,。,高,低,案例,研,研究,:,:美,国,国,德尔,塔,塔航,空,空公,司,司(,DeltaAirLines),“,“Leadership7,5,”,”,战略,竞争,优,优势,公司,员,员工,具,具有,高,高度,的,的献,身,身精,神,神,,对,对公,司,司忠,诚,诚度,极,极高,,,,甚,至,至在20,世,世纪80,年,年代,为,为公,司,司投,入,入了,一,一架,新,新客,机,机;,公,公司,员,员工,所,所提,供,供的,最,最高,品,品质,服,服务,在,在行,业,业内,赢,赢得,的,的至,高,高无,上,上的,声,声誉,。,。,竞争,劣,劣势,股票,每,每股,下,下跌10,多,多美,元,元;,每,每一,可,可用,座,座位,每,每公,里,里运,输,输成,本,本(,载,载运1名,乘,乘客1公,里,里的,成,成本,),)为926,美,美分,。,。,原因,91,年,年以491,亿,亿美,元,元收,购,购,Panam,公司,;,;91年,海,海湾,战,战争,导,导致,的,的油,价,价上,涨,涨;20,世,世纪90,年,年代,经,经济,危,危机,导,导致,的,的飞,机,机航,班,班的,减,减少,;,;其,他,他竞,争,争对,手,手的,威,威胁,。,。,战略,“,Leadership75”,将每,一,一可,用,用座,位,位每,公,公里,运,运输,成,成本,降,降到75美,分,分,,以,以保,持,持与,SouthwestAirLines,的水,平,平。,手段,3年,内,内将,公,公司,员,员工,从,从69555,人,人裁,减,减至11458人,。,。,结果,人力,资,资源,方,方面,:,:许,多,多为,公,公司,服,服务,多,多年,、,、经,验,验丰,富,富的,顾,顾客,服,服务,代,代表,、,、空,中,中服,务,务人,员,员、,地,地勤,保,保养,维,维护,人,人员,的,的数,量,量大,量,量被,解,解雇,,,,取,而,而代,之,之的,是,是大,量,量低,薪,薪和,无,无经,验,验的,非,非全,日,日制,工,工人,;,;清,洁,洁和,行,行李,装,装运,外,外包,;,;员,工,工士,气,气一,落,落千,丈,丈;,工,工会,组,组织,开,开始,介,介入,并,并发,挥,挥重,要,要作,用,用。,财务,方,方面,:,:裁,员,员后,成,成本,下,下降16,亿,亿美,元,元,,财,财务,状,状况,暂,暂时,得,得到,改,改善,,,,两,年,年后,公,公司,股,股票,翻,翻番,,,,负,债,债情,况,况也,有,有所,好,好转,。,。,业绩,:,:经,营,营绩,效,效大,幅,幅下,降,降:,投,投诉,增,增加,,,,有,关,关清,洁,洁的,投,投诉,从,从93年,的,的219,次,次分,别,别增,加,加到94,年,年的358次,和,和95年,的,的634,次,次,,投,投诉,的,的内,容,容大,多,多是,“,“臭,气,气烘,烘,烘的,卫,卫生,间,间、,脏,脏兮,兮,兮的,地,地毯,、,、粘,糊,糊糊,的,的托,盘,盘和,乱,乱糟,糟,糟的,坐,坐背,袋,袋”,;,;班,机,机准,点,点率,大,大幅,下,下降,,,,公,司,司的,名,名称,被,被顾,客,客戏,称,称为,“,“从,来,来不,会,会离,开,开机,场,场”,;,;在,前,前10大,航,航空,公,公司,中,中,,德,德尔,塔,塔航,空,空公,司,司的,行,行李,装,装运,量,量从,以,以前,的,的第,四,四位,滑,滑至,第,第七,位,位。,董,事,事,会,会,主,主,席,席,和,和,首,首,席,席,执,执,行,行,官,官,罗,罗,恩,恩.,爱,爱,伦,伦,的,的,反,反,应,应,:,:,“,“,这,这,确,确,实,实,考,考,验,验,了,了,我,我,们,们,的,的,员,员,工,工,。,。,一,一,些,些,士,士,气,气,上,上,的,的,问,问,题,题,也,也,是,是,存,存,在,在,的,的,,,,,但,是,是,事,事,情,情,也,也,只,只,不,不,过,过,如,如,此,此,嘛,嘛,。,。,只,只,要,要,你,你,考,考,虑,虑,到,到,生,生,存,存,的,的,问,问,题,题,,,,,那,那,么,么,怎,怎,样,样,做,做,决,决,定,定,就,就,便,便,得,得,很,很,容,容,易,易,了,了,。,”,”,公,司,司,董,董,事,事,会,会,的,的,决,决,定,定,:,:,鉴,于,于,员,员,工,工,士,士,气,气,的,的,彻,彻,底,底,破,破,坏,坏,、,、,一,一,批,批,资,资,深,深,管,管,理,理,人,人,员,员,的,的,出,出,走,走,、,、,顾,顾,客,客,服,服,务,务,方,方,面,面,的,的,声,声,誉,誉,荡,荡,然,然,无,无,存,存,等,等,原,原,因,因,,,,,罗,罗,恩,恩.,爱,爱,伦,伦,在,在97,年,年,以,以,“,“,不,是,是,因,因,为,为,公,公,司,司,要,要,破,破,产,产,了,了,,,,,而,而,是,是,因,因,为,为,公,公,司,司,的,的,精,精,神,神,就,就,要,要,崩,崩,溃,溃,了,了,”,的,的,原,原,因,因,被,被,董,董,事,事,会,会,解,解,雇,雇,。,。,对,公,公,司,司,竞,竞,争,争,优,优,势,势,源,源,泉,泉,的,的,分,分,析,析,高,高,层,层,管,管,理,理,人,人,员,员,就,就,公,公,司,司,危,危,机,机,与,与,员,员,工,工,沟,沟,通,通,,,,,求,求,得,得,员,员,工,工,的,的,理,理,解,解,提,提,出,出,一,一,种,种,有,有,效,效,利,利,用,用,而,而,不,不,是,是,摧,摧,毁,毁,企,企,业,业,竞,竞,争,争,优,优,势,势,来,来,源,源,的,的,战,战,略,略,性,性,建,建,议,议,(,(,如,如,必,必,要,要,的,的,人,人,员,员,裁,裁,减,减,、,、,临,临,时,时,性,性,减,减,薪,薪,等,等,即,即,能,能,够,够,降,降,低,低,成,成,本,本,又,又,不,不,至,至,于,于,对,对,公,公,司,司,员,员,工,工,精,精,神,神,和,和,利,利,益,益,造,造,成,成,重,重,大,大,伤,伤,害,害,),),。,。,分,析,析,公,公,司,司,人,人,力,力,资,资,源,源,职,职,能,能,应,应,发,发,挥,挥,的,的,作,作,用,用,公,司,司,人,人,力,力,资,资,源,源,职,职,能,能,的,的,限,限,制,制,性,性,影,影,响,响,:,:,对,对,战,战,略,略,选,选,择,择,的,的,限,限,制,制,,,,,即,即,对,对,公,公,司,司,这,这,种,种,抛,抛,弃,弃,一,一,种,种,能,能,够,够,给,给,自,自,己,己,带,带,来,来,持,持,续,续,性,性,竞,竞,争,争,优,优,势,势,的,的,源,源,泉,泉,的,的,做,做,法,法,说,说,“,“,不,不,”,”,。,。,成本领先,战,战略的特,征,征,适用于比,较,较稳定,,没,没有什么,变,变化的竞,争,争环境;,倾向于职,能,能制的组,织,织结构;,追求规模,经,经济和生,产,产的高效,率,率,对产,品,品数量、,降,降低成本,、,、抓紧财,务,务、管理,、,、销售3,大,大费用的,控,控制等方,面,面给予高,度,度关注,,尽,尽可能的,减,减少研发,、,、服务、,推,推销、广,告,告等方面,的,的成本开,支,支;,着眼于短,期,期成效,,尽,尽可能规,避,避风险;,员工的专,业,业技能较,为,为简单,,熟,熟练程度,较,较高。,成本领先,战,战略的人,力,力资源需,要,要,对员工的,技,技能和专,业,业化程度,有,有非常明,确,确的要求,,,,因此工,作,作说明书,和,和任职要,求,求非常详,细,细;,员工技能,和,和效率的,提,提高依赖,于,于技能方,面,面的培训,、,、同一职,能,能块内部,经,经验的交,流,流和积累,、,、所有的,工,工作都分,解,解为由低,工,工资、低,技,技能的员,工,工来完成,的,的那些细,微,微和简单,的,的工作要,素,素来实现,;,;,依赖以员,工,工行为为,基,基础的绩,效,效管理系,统,统;,实行内部,一,一致性的,报,报酬系统,,,,报酬的,大,大部分与,绩,绩效挂钩,,,,监督管,理,理人员与,下,下属之间,的,的工资差,距,距很大,,实,实行内部,晋,晋升。,不同战略,的,的人力资,源,源管理实,践,践,差异性战,略,略的特征,企业的产,品,品、技术,水,水平、服,务,务水平、,品,品牌与竞,争,争对手有,差,差异性的,特,特点。这,种,种差异性,不,不仅对产,品,品产生保,护,护作用,,而,而且不会,产,产生价格,敏,敏感性;,追求员工,的,的高度创,造,造性和协,作,作精神,,喜,喜欢冒险,并,并愿意成,为,为风险的,承,承担者,,员,员工的创,新,新观点和,能,能力得到,鼓,鼓励和提,倡,倡;,比较倾向,于,于事业部,制,制的组织,结,结构;,适度关注,产,产品数量,,,,着眼于,企,企业的长,远,远发展;,强调过程,和,和结果的,统,统一与平,衡,衡。,差异性战,略,略的人力,资,资源需要,由于鼓励,员,员工的创,造,造性和协,作,作精神,,因,因而工作,说,说明书和,任,任职要求,比,比较宽泛,,,,不太注,重,重职能的,限,限制,而,注,注重对员,工,工协作和,对,对团队精,神,神的培训,;,;,通过建立,具,具有相对,独,独立的支,持,持系统和,决,决策权利,的,的跨职能,工,工作小组,,,,完成超,职,职能范围,的,的工作任,务,务并提供,较,较为宽广,的,的职业通,道,道;,由于鼓励,创,创新,需,要,要不断招,募,募具有新,思,思想、新,观,观念的人,进,进入企业,,,,因此薪,酬,酬系统更,倾,倾向于外,部,部的公平,性,性;,绩效考评,主,主要以结,果,果为基础,,,,兼顾对,过,过程的考,虑,虑。,集中战略,的,的特征,强调市场,份,份额或运,营,营成本,,其,其特征是,企,企业的主,要,要精力集,中,中在将自,己,己已经占,领,领的市场,中,中自己做,得,得最好的,那,那一块做,得,得更好,,企,企业的着,眼,眼点是维,持,持并强化,员,员工现有,的,的技能。,集中战略,的,的人力资,源,源需要,提供一种,有,有效保持,这,这种技能,的,的培训手,段,段、保留,具,具有这种,技,技能的员,工,工的薪酬,计,计划、注,重,重员工以,经,经验为基,础,础的行为,技,技能的绩,效,效考评等,。,。,把自己看成是,一,一个只不过正,好,好是在人力资,源,源领域工作的,企,企业经营管理,人,人员,而不是,相,相反,把自己,看,看成是一个碰,巧,巧在某一经营,领,领域中工作的,人,人力资源管理,人,人员。,人力资源专业,人,人员的定位,人力资源管理,的,的金字塔,基础管理:人,员,员招聘、培训,、,、薪酬、员工,档,档案、,业绩表现、管,理,理信息系统等,。,。,目,标,标:服,务,务、效率,政策管理:绩,效,效、薪酬、激,励,励与约束、技,能,能开发,等体现的建立,。,。,目,标,标:控,制,制、反馈,对,政,政策流程的理,解,解,战略管理:经,营,营战略与人力,资,资源战略的匹,配,配、激励,及制度支持、,变,变革管理、接,班,班人计划,目,标,标:决,策,策,价值,高,低,技能,高,低,管理的艺术性,战略,制度,技术,第二章,工,工作分析与,职,职位说明,第一节 工,作,作分析与组织,竞,竞争优势,第二节 工,作,作分析的前提,、,、信息种类和,步,步骤,第三节 组,织,织结构与工作,分,分析,第四节 管,理,理实践经理,和,和人力资源部,门,门的作用,关键词:不打,无,无准备之仗,,不,不打无把握之,仗,仗。,在你工作的单,位,位是否经常出,现,现下列情况?,你,你知道是什么,原,原因造成的吗,?,?,当出现员工抱,怨,怨不知道干什,么,么时?,当员工对工作,的,的角色和内容,经,经常产生冲突,和,和误解时;,当出现职责和,职,职权重叠,造,成,成“努力”的,重,重复和无效时,;,;,当发现挑选和,录,录用的员工与,工,工作要求不相,符,符合时;,当培训方案不,适,适合工作要求,,,,经常造成生,产,产力和品质的,降,降低时;,当绩效考核和,薪,薪酬标准感到,缺,缺少依据,无,从,从着手时,等,。,。,第一节 工,作,作分析与组织,竞,竞争优势,一、什么是工,作,作分析,工作分析是人,力,力资源管理最,基,基本的职能。,它,它是对组织中,各,各个工作职务,的,的目的、任务,、,、职责、权利,、,、隶属关系、,工,工作条件和完,成,成某项工作所,必,必须具备的知,识,识、技能、能,力,力以及其他特,征,征进行描述的,过,过程。,工作分析的产,出,出是工作描述,和,和工作规范(,任,任职要求)。,工作分析与“,科,科学管理”的,鼻,鼻祖泰勒,二、工作分析,的,的作用,工作分析的作,用,用主要是为组,织,织的管理者提,供,供管理决策的,依,依据,减少盲,目,目性,提高工,作,作效率。,包括:,(1)选拔和,任,任用合格人员,(2)设计积,极,极的员工开发,计,计划,(3)为绩效,考,考评提供标准,和,和依据,(4)根据工,作,作的相似性和,差,差异性实现公,平,平报酬,(5)实现人,力,力资源调控的,制,制度保证。,三、工作分,析,析的原则和,条,条件,原则:,(1)“斤,斤,斤计较”。,每,每一项工作,(,(岗位)对,实,实现组织的,目,目标都具有,价,价值。,(2)因岗,定,定人。人、,岗,岗匹配。没,有,有多余的岗,位,位。,(3)根据,工,工作(岗位,),)对实现组,织,织目标的相,对,对价值和重,要,要程度决定,相,相关的人力,资,资源管理决,策,策。,条件:,部门和组织,目,目标的差异,性,性是进行工,作,作分析的必,要,要条件。,如果每个人,的,的目标完全,是,是一样的,,就,就没有必要,进,进行工作分,析,析,也没有,必,必要进行绩,效,效考评,所,有,有的员工的,薪,薪酬水平也,都,都是一样的,。,。,四、工作分,析,析的方法,要点:找出,在,在实现组织,目,目标的过程,中,中具有关键,性,性作用的生,产,产或工作流,程,程、岗位及,技,技能要求。,(1)资料,分,分析法,(2)问卷,调,调查法,(3)面谈,法,法,(4)现场,观,观察法,(5)关键,事,事件记录法,五、工作分,析,析如何提高,组,组织竞争优,势,势,盖洛普公司,耗,耗时25年,、,、涉及1000多个部,门,门、100,万,万名员工和8万名经理,的,的两项大规,模,模调查:,(1)“那,些,些最有才干,的,的员工希望,从,从他们的工,作,作单位得到,什,什么?”,答案:优秀,的,的员工需要,优,优秀的经理,。,。,(2)“世,界,界上的顶级,经,经理们是怎,样,样去物色、,指,指导和留住,众,众多有才干,的,的员工的?,”,”,结果:得到,一,一个识别一,个,个公司中最,优,优秀部门的,测,测量标尺和,管,管理工具,,即,即(,Q12)。,调查表明:,如果一线经,理,理能强烈关,注,注这12个,方,方面的问题,,,,就能够推,动,动生产效率,、,、利润率、,顾,顾客满意度,和,和员工保有,率,率等重要经,营,营指标。,如果对上述,各,各项答“非,常,常同意”的,员,员工越多,,其,其所在部门/班组的业,绩,绩越优秀,,而,而这样的部,门,门/班组越,多,多,企业的,整,整体竞争力,就,就越强。,表现形式:,将,将工作分析,的,的信息用于,人,人力资源管,理,理的实践。,1、将工作,分,分析用于人,员,员的招聘和,选,选拔,要点:提供,标,标准、发布,信,信息、选择,测,测试方法,2、将工作,分,分析用于培,训,训和开发,要点:识别,工,工作任务;,识,识别人、岗,差,差距;明确,工,工作程序和,效,效率的关系,3、将工作,分,分析用于绩,效,效评估,要点:提供,绩,绩效标准;,期,期望绩效/,实,实际绩效;,提,提供管理决,策,策依据,4、工作分,析,析在薪酬设,计,计中的作用,要点:明确,不,不同工作之,间,间的相似性,和,和差异性以,建,建立平等的,工,工作结构;,明确岗位对,组,组织目标的,相,相对价值和,重,重要性,并,作,作为制定薪,酬,酬标,准的依据,5、制定组,织,织规范和惩,戒,戒标准,第二节,工,工作分析的,前,前提、信息,种,种类和步骤,一、工作分,析,析的基本前,提,提,(1)能够,获,获得有关工,作,作的信息;,(2)工作,能,能够被比较,准,准确地描述,;,;,(3)工作,能,能够进行区,分,分;,(4)能够,进,进行公正地,评,评价。,二、工作分,析,析信息的种,类,类,工作分析信,息,息一般应包,括,括两个大的,方,方面:,(一)与工,作,作有关的方,面,面,(二)与人,有,有关的方面,三、工作描,述,述和任职资,格,格,工作分析的,最,最终结果:,工,工作描述和,任,任职资格。,工,作,作,描,描,述,述,(,(,职,职,位,位,描,描,述,述,),),:,:,确,确,定,定,工,工,作,作,的,的,具,具,体,体,特,特,征,征,(,(,包,包,括,括,工,工,作,作,名,名,称,称,、,、,内,内,容,容,、,、,责,责,任,任,、,、,权,权,利,利,、,、,目,目,的,的,、,、,标,标,准,准,、,、,要,要,求,求,、,、,时,时,间,间,、,、,地,地,点,点,、,、,岗,岗,位,位,、,、,流,流,程,程,、,、,规,规,范,范,等,等,),),。,。,任,职,职,资,资,格,格,(,(,工,工,作,作,规,规,范,范,、,、,职,职,务,务,说,说,明,明,),),:,:,主,主,要,要,包,包,括,括,任,任,职,职,的,的,资,资,格,格,和,和,条,条,件,件,(,(,年,年,龄,龄,、,、,性,性,别,别,、,、,学,学,历,历,、,、,工,工,作,作,经,经,验,验,、,、,健,健,康,康,状,状,况,况,、,、,以,以,及,及,领,领,导,导,、,、,学,学,习,习,、,、,观,观,察,察,、,、,理,理,解,解,、,、,语,语,言,言,表,表,达,达,、,、,沟,沟,通,通,解,解,决,决,问,问,题,题,等,等,各,各,种,种,心,心,理,理,能,能,力,力,要,要,求,求,),),工,作,作,分,分,析,析,的,的,结,结,果,果,:,:,以,以,一,一,份,份,清,清,单,单,的,的,形,形,式,式,详,详,细,细,列,列,出,出,该,该,工,工,作,作,的,的,任,任,务,务,或,或,行,行,为,为,以,以,及,及,每,每,项,项,任,任,务,务,应,应,当,当,达,达,到,到,的,的,绩,绩,效,效,水,水,平,平,。,。,四,、,、,工,工,作,作,分,分,析,析,的,的,步,步,骤,骤,1,、,、,组,组,建,建,工,工,作,作,分,分,析,析,小,小,组,组,2,、,、,选,选,择,择,信,信,息,息,收,收,集,集,方,方,法,法,3,、,、,收,收,集,集,信,信,息,息,包,括,括,原,原,有,有,的,的,信,信,息,息,和,和,新,新,的,的,信,信,息,息,,,,,目,目,的,的,在,在,于,于,对,对,要,要,分,分,析,析,的,的,工,工,作,作,有,有,一,一,个,个,大,大,概,概,的,的,印,印,象,象,4,、,、,查,查,看,看,工,工,作,作,现,现,场,场,,,,,了,了,解,解,工,工,作,作,流,流,程,程,5,、,、,访,访,谈,谈,、,、,调,调,查,查,、,、,观,观,察,察,6,、,、,记,记,录,录,收,收,集,集,到,到,的,的,各,各,类,类,信,信,息,息,7,、,、,工,工,作,作,分,分,析,析,小,小,组,组,汇,汇,总,总,信,信,息,息,收,收,集,集,结,结,果,果,并,并,进,进,行,行,分,分,析,析,8,、,、,重,重,复,复,第,第,四,四,、,、,第,第,五,五,步,步,,,,,对,对,信,信,息,息,分,分,析,析,结,结,果,果,进,进,行,行,核,核,实,实,。,。,用,用,书,书,面,面,的,的,形,形,式,式,将,将,结,结,果,果,送,送,有,有,关,关,人,人,员,员,核,核,实,实,9,、,、,工,工,作,作,分,分,析,析,产,产,出,出,:,:,工,工,作,作,描,描,述,述,和,和,任,任,职,职,资,资,格,格,第,三,三,节,节,组,组,织,织,结,结,构,构,与,与,工,工,作,作,分,分,析,析,一,、,、,工,工,作,作,流,流,程,程,分,分,析,析,与,与,组,组,织,织,结,结,构,构,传,统,统,的,的,习,习,惯,惯,:,:,脱,脱,离,离,特,特,定,定,的,的,战,战,略,略,和,和,组,组,织,织,的,的,大,大,背,背,景,景,去,去,分,分,析,析,和,和,设,设,计,计,某,某,一,一,具,具,体,体,工,工,作,作,。,。,战,略,略,性,性,人,人,力,力,资,资,源,源,管,管,理,理,:,:,强,强,调,调,在,在,特,特,定,定,战,战,略,略,和,和,组,组,织,织,背,背,景,景,下,下,的,的,工,工,作,作,流,流,程,程,分,分,析,析,,,,,即,即,在,在,一,一,项,项,具,具,体,体,的,的,工,工,作,作,或,或,任,任,务,务,分,分,配,配,之,之,前,前,,,,,先,先,对,对,生,生,产,产,一,一,种,种,产,产,品,品,或,或,服,服,务,务,所,所,必,必,须,须,完,完,成,成,的,的,那,那,些,些,任,任,务,务,、,、,程,程,序,序,进,进,行,行,分,分,析,析,。,。,工作流程分析,投入,财力资源,信用、现金、,负债产出的标准:数,量,量和质量标准,物力资源,原材料、设备、,产出,设施、系统,生产过程和活动,提供了什么样的,产,产,在生产产出的过,程,程中品、服务、信息,?,?,人力资源,需要完成那些任,务,务如何对这些产品,和,和,合适的人的知服务进行衡量?,识和技能,信息资源员工在生产某种,既,既定产出,产出的评价:组,织,织内各工作单位,各类信息的时从事的活动。,每,每个过程产出的效率和有,效,效性。这也成为,来源和渠道都有一个操作程,序,序,说明评价组织有效性,的,的重要标准,在产品形成过程,中,中如何做,组织绩效要求以,及,及员工为达到规定,绩,绩效而履实际绩效水平。,最,最终目标是期望,与之对应的报酬行工作职责的动,机,机和行为绩效与实际绩效,相,相吻合。,二、组织结构对,工,工作分析的影响,职能制结构特点,:,:,集中化程度较高,,,,专业性较强,,因,因而效率较高;,缺乏灵活性,对,市,市场、客户的反,应,应不是非常敏感,;,;,往往只对所在部,门,门的利益表示认,同,同,组织整体的,使,使命在观,念上很淡薄。,最适合于稳定和,可,可预测的环境,,以,以成本领先为战,略,略的企业,大多采用这种形,式,式。,事业部制的特点,:,: 集中化程度,较,较低,效率不是,很,很高;,灵活、创新性强,,,,对客户的反应,非,非常敏感并能抓,住,住机会。,最适合于不稳定,和,和不可预见性的,环,环境;以差异性,为,为战略的,企业大多采用这,种,种形式。,职能制结构对工,作,作分析的要求,严格的工作分析,和,和岗位职责要求,;,;,工作(岗位)的,界,界定比较狭窄,,而,而且专业化要求,程,程度也较高,员,工,工具有独立完成,本,本职工作的能力,;,;,中层管理者以下,基,基本没有决策的,权,权利,对自己与,其,其他人员之间的,合,合作也不承担什,么,么责任。,不同的组织结构,对,对工作分析有不,同,同的要求,事业部制对工作,分,分析的要求,宽泛的工作分析,和,和岗位职责要求,;,;,要求员工具有一,定,定的全面性和系,统,统性眼光;,人员多以团队的,形,形式在一起工作,,,,团队有较大决,策,策权和支持体系,。,。,第四,节,节,管,管,理,理实,践,践,经,经理,和,和人,力,力资,源,源部,门,门的,定,定位,一、,经,经理,在,在工,作,作分,析,析过,程,程中,的,的作,用,用,(1,),)参,加,加或,帮,帮助,完,完成,工,工作,分,分析,经理,的,的优,势,势/,局,局限,:,:熟,悉,悉本,部,部门,工,工作,流,流程,,,,了,解,解员,工,工的,知,知识,、,、技,能,能水,平,平以,及,及工,作,作与,员,员工,的,的匹,配,配情,况,况。,但,但不,熟,熟悉,工,工作,分,分析,的,的技,术,术和,要,要求,。,。,人力,资,资源,部,部的,优,优势/局,限,限:,熟,熟悉,工,工作,分,分析,的,的技,术,术以,及,及要,求,求。,但,但不,熟,熟悉,各,各部,门,门具,体,体的,工,工作,流,流程,,,,也,不,不具,体,体了,解,解员,工,工的,知,知识,、,、技,能,能水,平,平以,及,及工,作,作是,否,否与,员,员工,匹,匹配,。,。,(2,),)在,管,管理,活,活动,中,中贯,彻,彻工,作,作分,析,析的,结,结果,,,,即,依,依赖,于,于工,作,作分,析,析的,信,信息,进,进行,管,管理,决,决策,。,。上,述,述工,作,作分,析,析应,用,用于,人,人力,资,资源,的,的管,理,理实,践,践都,涉,涉及,到,到这,些,些问,题,题。,二、,人,人力,资,资源,部,部门,在,在工,作,作分,析,析中,的,的作,用,用,(1,),)寻,求,求组,织,织领,导,导的,支,支持,;,;,(2,),)二,是,是规,划,划工,作,作分,析,析过,程,程和,贯,贯彻,工,工作,分,分析,结,结果,。,。,在大,多,多数,的,的组,织,织中,,,,工,作,作分,析,析主,要,要是,由,由人,力,力资,源,源部,门,门来,完,完成,的,的,,在,在这,种,种情,况,况下,,,,他,们,们要,做,做的,工,工作,包,包括,:,:,确定,目,目的,和,和目,标,标,选择,收,收集,和,和记,录,录工,作,作分,析,析信,息,息的,方,方法,挑选,专,专家,收集,资,资料,安排,日,日程,把资,料,料编,辑,辑成,文,文件,发布,文,文件,贯彻,工,工作,分,分析,结,结果,第二,章,章,人,人力,资,资源,的,的规,划,划、,招,招聘,和,和选,择,择,第一,节,节,人,人,力,力资,源,源规,划,划与,组,组织,竞,竞争,优,优势,第二,节,节,人,人,力,力资,源,源招,募,募与,组,组织,竞,竞争,优,优势,第三,节,节,选,选,择,择、,配,配置,与,与组,织,织竞,争,争优,势,势,第四,节,节,管,管,理,理实,践,践,经,经理,及,及人,力,力资,源,源部,门,门的,作,作用,关键,词,词:,让,让合,适,适的,人,人上,车,车,,不,不合,适,适的,人,人下,车,车,科,科,林,林斯,从,优,优秀,到,到卓,越,越,第一,节,节,人,人,力,力资,源,源规,划,划与,组,组织,竞,竞争,优,优势,定义,:,:人,力,力资,源,源规,划,划是,指,指对,组,组织,的,的人,力,力资,源,源需,求,求进,行,行系,统,统的,评,评价,确,保,保在,企,企业,需,需要,时,时获,得,得足,够,够数,量,量和,具,具有,特,特定,知,知识,、,、技,能,能的,员,员工,的,的过,程,程。,包,包括,预,预测,、,、目,标,标设,定,定和,战,战略,规,规划,、,、实,施,施与,效,效果,评,评价3个,主,主要,的,的步,骤,骤。,外部,环,环境,分,分析,内部,环,环境,分,分析,企业,战,战略,规,规划,人力,资,资源,规,规划,人力,资,资源,需,需求,预,预测,需,需求,与,与供,给,给比,较,较,人,人力,资,资源,供,供给,预,预测,需求=供,给,给,劳,劳动,力,力剩,余,余,劳,劳,动,动力,短,短缺,目标,设,设定,与,与战,略,略,目,目标,设,设定,与,与战,略,略,目,目,标,标设,定,定与,战,战略,维持,现,现状,减,减少,劳,劳动,力,力的,办,办法,增,增加,劳,劳动,力,力的,办,办法,规划,效,效果,评,评价,人力,资,资源,规,规划,过,过程,一、,人,人力,资,资源,预,预测,(一,),)需,求,求预,测,测:,企,企业,对,对所,需,需员,工,工的,预,预测,(二,),)供,给,给预,测,测:,劳,劳动,力,力市,场,场能,够,够提,供,供的,劳,劳动,力,力数,量,量和,质,质量,的,的预,测,测。,(三,),)组,织,织的,管,管理,人,人才,储,储备,和,和继,任,任计,划,划预,测,测,主要,是,是指,确,确定,哪,哪些,人,人有,发,发展,潜,潜力,并,并可,升,升迁,至,至更,高,高层,次,次职,位,位的,人,人的,档,档案,资,资料,的,的保,存,存和,管,管理,过,过程,。,。,(四,),)几,种,种不,同,同角,色,色的,预,预测,1、,维,维持,原,原状,角,角色,:,:竞,争,争环,境,境相,对,对稳,定,定情,况,况下,企,企业,根,根据,既,既定,战,战略,规,规划,所,所做,的,的常,规,规性,预,预测,。,。,2、,供,供应,商,商角,色,色:,通,通过,对,对自,己,己产,品,品的,顾,顾客,(,(买,家,家),的,的发,展,展战,略,略的,了,了解,和,和经,营,营状,况,况(,产,产量,、,、利,润,润、,库,库存,、,、雇,佣,佣人,数,数、,销,销售,量,量等,指,指标,),)的,监,监控,来,来确,定,定自,己,己未,来,来对,劳,劳动,力,力的,需,需求,。,。(案例),3、竞争者,角,角色:通过,对,对其他竞争,对,对手发展战,略,略的了解、,技,技术水平和,经,经营状况(,利,利润、库存,、,、雇佣人数,、,、销售量等,指,指标)的监,控,控来确定自,己,己未来对劳,动,动力的需求,。,。,(五)预测,方,方法,1、需求预,测,测,需求预测是,指,指对组织在,未,未来某个时,点,点上所需要,的,的人的数量,、,、质量、类,型,型的预测。,需求预测方,法,法:,(1)统计,方,方法:趋势,分,分析方法、,比,比例分析,方,方法,适用范围:,在,在比较稳定,的,的环境中,,而,而且某种适,当,当的商业要,素,素可以被比,较,较准确地预,测,测时使用比,较,较有效。如,果,果环境是动,荡,荡的,或要,素,素与劳动力,规,规模之间的,关,关系可能随,时,时间的变化,而,而变化,这,种,种预测就会,失,失真。,(2)判断,方,方法,2、供求预,测,测,需求预测完,成,成后,组织,就,就得到了一,个,个在未来某,个,个时间段完,成,成工作所需,要,要的工作职,位,位和人数的,框,框架。然后,通,通过估计未,来,来有哪些职,位,位需要得到,补,补充,这就,是,是供求预测,。,。,供求预测的,步,步骤:,步骤一:将,工,工作或职位,按,按头衔、职,能,能、责任等,级,级分组,这,些,些组合应反,应,应组织能够,提,提供而又是,员,员工期望升,迁,迁的职位级,别,别。,步骤二:预,测,测在每个职,位,位级别里在,计,计划期内有,多,多少人留在,职,职位上,多,少,少人将调任,、,、晋升或降,职,职,多少人,将,将离职(流,动,动、退休),等,等。,二、目标设,定,定和战略规,划,划,1、目标设,定,定,定义:指根,据,据对劳动力,的,的预测,确,定,定对本企业,劳,劳动力增加,或,或减少的具,体,体指标。,2、战略选,择,择,当目标既定,后,后,就可以,在,在解决劳动,力,力过剩或短,缺,缺的各种战,略,略中进行选,择,择。,(1)减少,预,预期出现的,劳,劳动力过剩,的,的方法,(2),避免预期出,现,现的劳动力,短,短缺的方法,3、注意事,项,项,在目标设定,和,和战略选择,的,的过程中,,要,要有对因预,测,测失败而出,现,现的劳动力,短,短缺或劳动,力,力过剩情况,的,的处理备选,方,方案。,裁员的适度,原,原则:,(1)要留,有,有余地,(2)阶段,性,性裁员,三、人力资,源,源规划的执,行,行与评价,(一)执行,1、建立责,任,任制,专人负责规,划,划中规定的,目,目标的实现,2、授权和,资,资源配置,责任人要有,实,实现目标必,要,要的权利和,资,资源,3、信息反,馈,馈,责任人要有,定,定期或不定,期,期的关于规,划,划执行情况,的,的汇报和信,息,息反馈,以,保,保证目标的,落,落实和纠正,执,执行过程中,出,出现的偏差,。,。,(二)评价,1、评价标,准,准,对一个企业,人,人力资源规,划,划最好的评,价,价标准就是,看,看企业是否,有,有效的避免,了,了潜在劳动,力,力的短缺或,劳,劳动力过剩,情,情况的出现,。,。,2、偏,差,差原因,分,分析,通过评,价,价,要,找,找出是,规,规划的,哪,哪一个,部,部分导,致,致了规,划,划的成,功,功或失,败,败,以,便,便在以,后,后对规,划,划进行,适,适当的,修,修正或,调,调整。,四、人,力,力资源,规,规划与,组,组织竞,争,争优势,经营环,境,境变化,频,频率的,加,加快和,复,复杂性,程,程度的,增,增强对,人,人力资,源,源管理,与,与实践,提,提出的,严,严峻挑,战,战。,人力资,源,源规划,要,要发挥,的,的作用,:,:,保证组,织,织的管,理,理能够,支,支持组,织,织的战,略,略,对,变,变化的,环,环境进,行,行适时,有,有效的,监,监控,,并,并设计,相,相应的,人,人力资,源,源管理,策,策略来,处,处理遇,到,到的问,题,题。,人力资,源,源规划,如,如何提,高,高组织,的,的竞争,优,优势:,1、将,人,人力资,源,源管理,目,目标与,组,组织战,略,略结合,起,起来,2、为,未,未来的,人,人力资,源,源管理,实,实践奠,定,定基础,第二节,人,人力,资,资源招,募,募与组,织,织竞争,优,优势,定义:,企,企业以,发,发现和,吸,吸引潜,在,在雇员,为,为主要,目,目的并,鼓,鼓励其,到,到企业,工,工作的,过,过程。,那些成,功,功实现,从,从优秀,到,到卓越,转,转变的,公,公司的,人,人士心,里,里十分,清,清楚,,任,任何卓,越,越公司,的,的最终,飞,飞跃,,靠,靠的不,是,是市场,,,,不是,技,技术,,不,不是竞,争,争,也,不,不是产,品,品。有,一,一件事,情,情比其,它,它任何,事,事都举,足,足轻重,:,:那就,是,是招聘,并,并留住,好,好的员,工,工。,科林斯,:,:从,优,优秀到,卓,卓越,案例:,科,科龙,MBA,“,“,黄埔军,校,校”的,招,招聘计,划,划,自2002年,年,年底,,广,广东科,龙,龙集团,开,开始大,规,规模招,收,收,MBA,毕业生,,,,由原,来,来的100人,增,增加到300-400人。,大,大批的,MBA,不断涌,向,向科龙,集,集团。,原因:,科,科龙2002,年,年之前,经,经历了,连,连续两,年,年的高,额,额亏损,,,,2001年,的,的亏损,额,额高达15亿,元,元之巨,,,,很大,程,程度上,是,是由于,旧,旧有体,系,系经营,成,成本过,高,高造成,的,的。,目标:2002年严,格,格控制,成,成本,,并,并改善,管,管理水,平,平,终,于,于实现,净,净利润1.01亿元,;,;销售,收,收入同,比,比增长11.3%。2003年3月推,出,出,“龙霸,行,行动”,。,。,科龙要,在,在一、,二,二、三,线,线的全,国,国城市,市,市场渗,透,透率达,到,到100%,,乡,乡镇则,达,达到60%以,上,上。,人力资,源,源战略,支,支持:,优,优化和,调,调整人,力,力资源,结,结构,,招,招聘,MBA,毕业生,,,,经培,训,训和锻,炼,炼后,,建,建立一,支,支全新,的,的营销,精,精英团,队,队。,案例:,科,科龙,MBA,“,“,黄埔军,校,校”的,招,招聘计,划,划,培训和,锻,锻炼计,划,划:首,先,先实施,“,“科龙,董,董事长,MBA,培训班,”,”计划,:,:,(1),挑,挑选与,培,培训。,将,将选出,的,的,MBA,合格者,分,分期开,班,班学习,一,一周,,每,每班规,模,模在25-30人左,右,右。学,习,习的内,容,容是了,解,解公司,企,企业文,化,化、规,章,章制度,和,和营销,实,实战理,念,念。,(2),培,培训结,束,束后,,这,这些,MBA,将被派,往,往各地,分,分公司,,,,协助,分,分公司,老,老总撰,写,写题为,“,“科龙,如,如何能,够,够在当,地,地市场,占,占有率,达,达到第,一,一”的,市,市场调,研,研报告,,,,三个,月,月后,,回,回总部,述,述职。,(3),如,如果调,研,研报告,得,得以通,过,过,,MBA,又将被,派,派往分,公,公司,,担,担任总,经,经理助,理,理,考,察,察更大,区,区域的,市,市场状,况,况。这,一,一阶段,将,将会持,续,续4-6个月,。,。如果,此,此间,MBA,的能力,得,得到总,部,部认可,,,,那么,将,将立刻,被,被委以,重,重任。,一、影,响,响招聘,的,的外部,环,环境因,素,素及方,法,法选择,(一),劳,劳动力,市,市场,,尤,尤其是,专,专业劳,动,动力市,场,场,(二),行,行业就,业,业/失,业,业率,(三)报酬:,市,市场领袖薪酬,战,战略,(四)企业的,形,形象,包括行,业,业、竞争方式,和,和手段、产品,信,信誉等,(五)地理位,置,置,(六)企业发,展,展远景及个人,发,发展空间,根据2002,年,年对北京、上,海,海、广州、深,圳,圳四个城市的,调,调查,在这四,个,个城市中,北,京,京的薪酬水平,最,最高,其它城,市,市次之。但很,多,多的人在求职,时,时选择上海、,深,深圳的原因就,在,在于在这些地,方,方所具有的企,业,业和个人的发,展,展机会。,二、影响招聘,的,的内部环境因,素,素及方法选择,1、薪酬,关注焦点:内,部,部公平性(一,视,视同仁还是先,后,后有别),外部竞争性(,市,市场薪酬水平,一,一致性),2、晋升,关注焦点:内,部,部晋升还是外,部,部晋升,3、培训,关注焦点:培,训,训与技能增长,培训与激励,培训与晋升,三、招聘来源,(一)内部招,聘,聘,(1)能招募,到,到大量自己了,解,解的员工;,(2)员工对,组,组织也非常了,解,解,可降低招,聘,聘新人产生的,过,过高预期;,(3)可以降,低,低招聘成本和,加,加快招聘速度,。,。如可以利用,组,组织内部的信,息,息网络系统,,建,建立组织内部,数,数据库,定时,公,公布有关信息,等,等;,(4)可以通,过,过满足利益相,关,关群体的需要,而,而保持组织的,竞,竞争优势
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