组织结构的基本类型

单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,第三节 组织结构的基本类型,一、集权型组织结构 p173-175,1.直线型结构:,特点：,优点：,快速、灵活、维持成本低、责任明确,缺点：,对成长后的组织不适用，且过于依赖个人是有风险的。,简单式组织结构,2.职能型结构：186-187,优点：,专门化带来成本节约的好处（如规模经济、减少人员和资源的重复配置）；,缺点：,追求职能目标会导致管理者看不到整体的最佳利益；职能专家相互隔离，不了解其他单位的工作。,3.直线参谋型组织结构：187-188,特点、优点和缺点,功能式组织结构,各,诊,疗,科,主,任,院长,各,诊,疗,科,主,任,各,职,能,科,室,院长,直线组织结构图,直线职能型组织结构图,二、分权型组织结构,4、事业部结构：,是一种由相对独立的单位或事业部组成的组织结构。,特点：,“集中决策、分散经营”,优点：,强调结果事业部经理对特定产品或服 务的经营负责,缺点：,活动和资源重复配置导致成本上升、效率 降低。,如：沃尔玛公司属下的事业部包括：不动产部、国际部、专卖店、山姆俱乐部以及购物广场。,事业部式组织结构,超事业部制组织结构,总经理,财务处,人事处,计划处,供应处,设备处,研究开发,电池事业部经理,微型电池事业部经理,销售科,财务科,电瓶厂,电木厂,销售科,干电池厂,手电筒厂,工业用电池厂,生产计划科,微型电池厂,微型电池研究室,汽车电池事业部经理,销售服务部,亚洲,大洋洲,欧洲,美洲,美国,事业部1,事业部2,事业部3,事业部4,事业部5,专业职能部门,市场研究,生产,销售,管理,技术,成本中心,产品事业利润中心,地区利润中心,立体的多维结构,材,料,料,分,分,析,析,题,题,：,：,某,公,公,司,司,经,经,过,过,多,多,年,年,的,的,发,发,展,展,，,，,已,已,经,经,成,成,为,为,拥,拥,有,有,多,多,家,家,子,子,公,公,司,司,和,和,研,研,究,究,所,所,的,的,大,大,型,型,企,企,业,业,。,。,公,公,司,司,所,所,生,生,产,产,的,的,产,产,品,品,涉,涉,及,及,机,机,械,械,、,、,电,电,子,子,、,、,化,化,工,工,、,、,轻,轻,工,工,等,等,多,多,个,个,领,领,域,域,，,，,但,但,在,在,管,管,最近，公司领导越来越清楚地认识到这已经很难适应公司进一步发展的需要，为此，决定进行改革。,利用组织结构的有关理论，说明该公司应该采用什么类型的组织结构形式。,5,、,、,矩,矩,阵,阵,式,式,结,结,构,构,：,：,特,点,点,：,：在,矩,矩,阵,阵,结,结,构,构,中,中,，,，,管,管,理,理,者,者,同,同,时,时,使,使,用,用,两,两,种,种,方,方,式,式,来,来,组,组,合,合,人,人,力,力,优点：,有助于发挥职能专家的技术专长，同时双助于加强各职能部门之间的协作和配合，有利于开发新技术、新产品和激发组织成员的创造性。,缺点：,双重指挥关系容易引起冲突。,一,个,个,航,航,空,空,公,公,司,司,的,的,矩,矩,阵,阵,型,型,组,组,织,织,工程设计,制造,合同管理,采购,会计,人力资源,项目A,项目B,项目D,设计组,设计组,设计组,制造组,制造组,制造组,制造组,合同组,合同组,合同组,合同组,采购组,采购组,采购组,采购组,会计组,会计组,会计组,会计组,HR组,HR组,HR组,HR组,设计组,项目C,食,物,物,序,序,况,况,帕,金,金,森,森,氏,氏,病,病,药,剂,剂,职,业,业,疗,疗,法,法,精,神,神,分,分,裂,裂,症,症,抑,郁,郁,症,症,职,能,能,部,部,门,门,院,长,长,一,家,家,医,医,疗,疗,中,中,心,心,的,的,矩,护,理,理,副,院,院,长,长,心,理,理,疗,疗,法,法,痴,呆,呆,症,症,三,、,、,新,新,型,型,组,组,织,织,结,结,构,构p180-1,6、网络结构：,特点、优点和缺点,资,料,料,：,：,耐,克,克,公,公,司,司,是,是,全,全,球,球,最,最,大,大,的,的,和,和,赢,赢,利,利,能,能,力,力,最,最,强,强,的,的,运,运,动,动,鞋,鞋,制,制,造,造,商,商,。,。,公,公,司,司,总,总,部,部,最,最,大,大,的,的,职,职,能,网,络,络,型,经理小组,独立的研,发公司,中国的工厂,代理销售商,广告代理,任,务,务,小,小,组,组,以解决,特,特定任,务,务为主,各部门,专,专业人,士,士的集,合,合,任务结,束,束即解,散,散,委员会,以解决,跨,跨功能,领,领域问,题,题为主,高阶主,管,管参与,医院的,质,质量委,员,员会：,心,心跳停,止,止的反,四、其,他,他组织,结,结构形,式,式,跨部门,团,团队,第四节,组,组,织,织的运,作,作机制,一、组,织,织运作,机,机制的,标,标准p182，194,1、正规化,指运用,正,正式的,规,规章制,度,度调节,员,员工行,为,为及组,织,织内部,活,活动的,程,程度。,2、复杂性,3、集权度,指管理,决,4、,人员比率（人员素质）,指各类工作性质不同的人员在组织成员总数中所占的百分比。,医院各,类,类人员,编,编制标,准,准,行政、,工,工勤人,员,员28-30,行政8-10,工勤18-22,卫技人,员,员70-72,中、西,医,药剂 5.7,放射 3.1,检验 3.2,其他 5.7,类别,比例(%),机械式,与,与有机,式,式组织,机械式,组,组织,高度的,专,专门化,僵化的,部,部门划,分,分,指挥链,明,明确,窄管理,跨,跨度,集权化,高度正,规,规化,跨职能团队,跨层级团队,信息自由流动,宽管理跨度,分权化,低度正规化,机械式,与,与有机,式,式组织,的,的差异,：,机械式,组,组织：,是一种,刻,刻板的,严,严密控,是一种以工作为中心、以职权为基础、强调工作效率的组织模式。,适合于追求高效率、竞争激烈但市场和技术环境稳定的组织。,有机式,组,组织：是一,种,种灵活,的,的具有,高,高度适,应,应性的,结,结构。,是,是,一,一种以,人,人为中,心,心、以,参,参与为,基,基础、,强,强调适,应,应性的,模,模式。适合于,追,追求创,新,新、竞,争,争激烈,且,且市场,和,和技术,环,环境变,动,动的组,织,织。,二、集,权,权、分,权,权与授,权,权,集权与,分,分权,是指组,织,织中决,策,策权限,的,的集中,与,与分散,程,程度。,分权,：是将,决,决策权,较,较多地,分,分散于,组,组织的,中,中低层,管,管理者,的,的一种,倾,倾向。,集权,：指组,织,织的决,策,策权较,多,多地由,高,高层管,理,理者集,中,中掌握,。,。,更集权,环境稳定 环境复杂且不确定,低层管理者不具有高层管理者 低层管理者拥有作出决策的能 那样作出决策的能力或经验 力和经验,低层管理者不愿意介入决策 低层管理者要参加决策,决策影响大 决策影响小,组织正面临危机或失败的危险 公司文化容许低层管理者对所,发生的事有发言权,企业规模大 公司各部在地域上相当分散,战略的有效执行依赖于高层 战略的有效执行依赖于低层,管理者对所发生的事拥有发言权 管理者的参与以及制定决策的灵活性,如何判,断,断一个,组,组织的,集,集权与,分,分权的,程,程,度,度？,下级决,策,策的数,量,量,下级决,策,策的范,围,围,下级决,策,策的重,要,要性,下,下级有,权,权用款,的,的限额,越,越高，,说,说明下,级,级做出,的,的决策,越,越重要,。,。,对下级,决,决策的,控,控制程,度,度上,级,级要求,审,审核的,程,程度越,低,低，组,织,织的分,权,权程度,就,就越大,。,。,戴克,公,公司的CEO,对,对克莱,斯,斯勒美,国,国公司,在,在新千,年,年就遭,受,受到几,十,十亿美,元,元的损,失,失大为,光,光火，,把,把问题,归,归咎于,公,公司的,过,过度分,权,权。美国管,理,理者保,留,留大量,决,决策控,制,制权，,但,但根本,没,没有努,力,力降低,成,成本，,提,提高产,品,品质量,。,。克莱,斯,斯勒失,去,去了它,早,早年在,汽,汽车行,业,业的领,导,导地位,，,，福特,汽,汽车和,通,通用汽,车,车早就,迅,迅速超,越,越了它,。,。,CEO,决,决定派,遣,遣一个,德,德国管,理,理团队,去,去监督,克,克莱斯,勒,勒的运,营,营，这,个,个团队,中,中的管,理,理人员,要,要直接,向,向他汇,报,报工作,，,，以保,证,证他能,够,够做出,正,正确的,重,重大决,策,策。,与此同时,，,，德国大众,汽,汽车公司却面临着,与,与,戴克公,司,司截然不同,的,的问题。,大,大众在各,国,国的分公,司,司都取得,了,了巨大的,成,成功，然,而,而，包括,奥,奥迪、布,加,加迪和宾,利,利在内的,豪,豪华车型,在,在市场上,却,却表现不,佳,佳。,公司的管,理,理者认为,，,，大众的,采,采购、研,发,发和工程,等,等方面的,决,决策权全,都,都集中在,公,公司的上,层,层，这是,造,造成这种,后,后果的主,要,要原因。出于成本,的,的考虑，,公,公司的管,理,理高层决,定,定高档车,型,型只在外,观,观设计上,与,与其他车,型,型有所差,别,别，而很,零,零部件仍,采,采用普通,车,车型通用,的,的零部件,。,。这种做,法,解决方法：建立独立的高档车和普通车分部，同时向这些分部的管理者授予决策权力。,集权与分,权,权的好处,与,与局限性,集权的好,处,处：,便于从整,个,个组织目,标,标出发处,理,理问题，,避,避免局部,利,利益行为,；,；可使组,织,织的有限,资,资源得到,更,更有效的,利,利用，并,有,有助于组,织,织政策和,行,行动的一,致,致性，提,高,高组织的,控,控制力。,集权的局,限,限性：,可,可能,降,降低决策,的,的质量和,速,速度，影,响,响组织的,应,应变能力,，,分权的好,处,处：,分权程度,提,提高，可,以,以减轻高,层,层主管的,决,决策负担,，,，有助于,培,培养综合,型,型管理人,才,才，增强,组,组织对外,界,界需求的,响,响应。,分权的局,限,限性：,可,可能失去,对,对下级部,门,门的控制,。,。,使集权与,分,分权平衡,的,的关键：,分,分权的同,时,时将某些,领,领域的决,策,策权集中,起,起来。包括：财,务,务、利润,指,指标和预,算,算、重大,的,的资本支,出,出、主要,的,的新产品,规,规划、主,要,要的市场,政,政策、基,本,本的人事,政,政策，以,及,及管理人,员,员的培养,和,和奖励。,授权,授权的性,质,质：是管理,者,者将分内,的,的某些工,作,作托付给,下,下级代为,履,履行，并,授,授予被托,付,付人完成,工,工作所必,要,要的权力,。,。,授权者对,下,下级负有,督,督导的责,任,任及承担,最,最终的责,任,任。,合理授权,的,的要求：,史特莱的,位,位置,美国山达,铁,铁路公司,总,总经理史,特,特莱年轻,时,时,自,己,己虽努力,工,工作,但,但不知怎,样,样去支配,别,别人工作,。,。,一次,他,他被派主,持,持设计某,项,项建筑工,程,程。他率,领,领三个职,员,员,到,一,一处低洼,地,地测量水,深,深。,开始的头,三,三天,他,他埋头工,作,作,各,项,项工作都,亲,亲手去完,成,成。,从第四天,起,起,他,改,改变了自,己,己的工作,方,方式,摆,摆正了自,己,己的位置,对另,外,外几个人,进,进行了分,工,工,并,指,指挥和监,督,督他们完,成,成他们应,该,该做的工,作,作。结果,效,效率大大,提,提高,如,如期完成,了,了任务。,问,题：,1、事必,躬,躬亲为什,么,么会降低,效,效率?,2、史特,菜,菜的真正,位,位置是什,么,么?,3、如果,领,领导事事,插,插手,会,给,给下属带,