沟通技能、冲突管理与决策技术讲义课件

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,Your company slogan,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,第六讲 沟通技能、冲突管理与决策技术,成功人际沟通,每一个人都需要有人和他开诚布公地谈心。一个人尽管可以十分英勇，但他也可能十分孤独。,海明威,倾听对方的任何一种意见或议论就是尊重，因为这说明我们认为对方有卓见、口才和聪明机智，反之，打瞌睡、走开或乱扯就是轻视。,霍布斯,【,英,】,谈话的艺术是听和被听的艺术。,赫兹里特,眼色是女子们常用以补充她们对于一个男子的意见。,小仲马,【,法,】,沟通的基本原理,一、沟通的定义,当个体以群体方式联系在一起时，相互之间必须有一种渠道进行交流，也就是沟通。所谓沟通就是指把某种意思、观念传达给他人，并让别人了解这一意思或观念。,组织沟通的三大目的,表达感受和情感,分享信息,组织目标,任务方向,努力成果,决策,协调行动,信息交流过程,发生联系的最主要的方式,沟通的效能越高，员工的满意度也就越高,高级管理人员把大约,78%,的时间花在口头沟通上，,专业技术人员把,61%,的时间花在口头沟通上，,在几乎所有的管理层次中，约有,75%,的时间花在各类沟通中,从研究者对中层管理人员的研究来看，以管理人员用于沟通的时间可以预测管理人员的工作绩效。,管理人员在工作中的时间分配,开会 53%,阅读 14.9%,写作 15.5%,打 8%,其他 8.6%,二、沟通的模式,发讯者,受讯者,编码,解码,信息,信息,发送,接收,反馈,渠道,沟通过程,信息源,接收者,噪声,编码,传输,解码,发送,解码,传送,编码,反馈回路（确认）,改进沟通过程,关注,信息源,接收者,问题,改正行动,问题,改正行动,信息,你希望发送的思想或理念是什么,增加信息,较少信息,提供完整信息,发送者希望你理解的思想或理念是什么,仔细倾听完整信息,符号,接收者是否使用的符号、字词或行话,换一种表达方式、请员工复述、使用接收者的语言或行话、在发送之前明确符号的含义,使用哪种符号，例如，外语或技术行话,沟通开始前明确符号的含义、提问、要求发送者重复信息,媒介,接收者经常检查这一沟通渠道吗？有时检查或从不检查？,运用多媒体,变化媒体,改变音量,发送者使用的 哪种 媒体或媒介,检查多个媒介,反馈,接收者的反应如何？,注意反馈，特别是非语言暗示提问,是否正确地解释了信息,重复信息,三、沟通的功能,沟通可以控制行为,沟通能起到激励作用,满足情感表达的需要,传递信息交换看法,四、沟通的方式,沟通,语言,身体动作,肢体语言,声音,语气,书面,口头,非语言,1,、语言和非语言,组织中沟通的方法,书面沟通,书信、备忘录,报告、手册、表格,口头沟通,非正式交谈,任务型交换,群体讨论、正式演讲,非语言沟通,人类因素：面部表情、,身体语言,环境因素：办公室设计、,建筑风格,注 意 说 话 的 语 气,（ ）,你 在 说 什 么,（ ）,你 是 怎 么 说 的,（ ）,你 的 身 体 语 言,7,38,55,非言语性信息沟通渠道,传递思想、情感,2,单向沟通与双向沟通,如果发讯者和接收者在沟通中地位不变，就是单向沟通。如做报告、演讲、指示和命令等。,如果发讯者和接收者在沟通中地位不断变化，就是双向沟通。交谈、协商、会议等即是双向沟通的典型例子。,3,正式沟通与非正式沟通,正式沟通是按组织内规章制度所规定的沟通方式，经由组织结构而形成的途径的沟通。正式沟通强调成员是作为组织中一定的角色来进行沟通，其内容是与组织活动直接相关的。,非正式沟通是不受组织监督、自选途径的沟通。它是在正式沟通渠道以外进行的信息传递与交流。非正式沟通是组织成员个人不作为其在组织中所担任的某一角色而进行的沟通。,4,下行沟通、上行沟通与平行沟通,下行沟通,上级对下级的沟通,以命令、指示或通报的形式出现的,来自组织的高层，通过各中间层次下达到基层直到组织成员个人,信息逐级递减,董事会决议,100%,总经理办公室,63%,高级经理,56%,中级经理,40%,班组长,30%,职工,20%,100,90,81,73,66,59,层级,总裁,副总裁,分公司经理,部门经理,主管,员工,100,90,81,73,层级,总裁,分公司经理,主管,员工,两种层级制度下自上而下的沟通损失比较,上行沟通,组织中的下级向上层直至最高领导反映情况的沟通,上行沟通中存在的困难更大,平行沟通或斜向沟通,同一层次,(,机构或人员,),之间的沟通,组织中各级不相隶属的成员之间的沟通,非正式沟通网络,小道消息的特点,大多数员工都认为比高层管理者通过正式渠道解决问题更可靠。,小道传播了正式沟通渠道不愿意传播的信息。,小道的传播速度非常快，这使管理者很难对付不应有的谣言。,小道消息越过公司的等级而自由的流动。,小道消息很有影响力。,如何控制小道消息,管理者中有,53%,的人认为小道消息是组织中的负面因素，有,27%,的人认为它是积极的因素，,20%,的人持中立的态度。,管理者现在研究小道消息，了解小道消息的传播者是谁，传播的消息是什么，小道消息如何起作用。,公开，有意向非正式沟通渠道透露一些消息，从而使小道消息有更正确的信息，让小道消息为组织服务,有效地沟通,缺乏信任,-,彼此不服气,不能相互尊重,人际之间难于沟通,黑暗中,-,每个人都是敌人,-,障碍源自人性,-,认识沟通障碍,一,.,不利于沟通的人性,人性之一：,强出头,-,不服输,面子之争,人性之二：,门户之见,-,立场之争,-,私利之争,微观而不宏观,本位主义,人性之三：,本我,-,自我,-,超我,自我肯定,-,自我成長,-,不能自我超越,自我意识过强,人性之四：,我以为你知道,假设心理,人性之五：,偏见,-,成见,不审先判,主观心态,保证双向沟通,重视面对面的沟通,言行一致,对待坏消息,在组织中创设这样的氛围，坦率报告坏消息，使人们不惧怕坏消息。,把沟通视为一个持续的过程,如何有效地沟通,1,、有效沟通的特征,及时,充分,正确,造成沟通不良因素,讲不清楚,不愿意讲清楚,用词不当,态度不对,时机不对,说话有成见,不想听,听不懂,假装听懂,心不在焉,有外来干扰,抗拒心理,不认同,发讯者,收讯者,有效沟通是企业经营管理和我们个人在社会生活经常需要遇到的基本问题,人与人之间要达成真正的沟通并不是一件易事,案例分析,有一个秀才去买柴，他对卖柴的人说：,“,荷薪者过来！,”,卖柴的人听不懂,“,荷薪者,”,三个字，但是听得懂,“,过来,”,两个字，于是把柴担到秀才前面。,秀才问他：,“,其价如何？,”,卖柴的人听不太懂这句话，但是听得懂,“,价,”,这个字，于是就告诉秀才价钱。秀才接着说：,“,外实而内虚，烟多而焰少，请损之。（你的木材外表是干的，里头却是湿的，燃烧起来，会浓烟多而火焰小，请减些价钱吧。）,”,卖柴的人因为听不懂秀才的话，于是担着柴就走了。,启示,管理者平时最好用简单的语言、易懂的言词来传达讯息，而且对于说话的对象、时机要有所掌握，有时过分的修饰反而达不到想要完成的目的,2,、有效沟通的障碍,1,编码阶段,语言的选择,非言语性沟通（重复、否定、替代、补充及强调 ）,双方知识经验的局限,发讯者的表达能力,发讯者的信誉,2,发送阶段,信息量过少或过大,时机不适,漏失和错传,干扰,3,解码阶段,倾听的有效性,知觉的选择性,理解与曲解,4,反馈阶段,上级对待下级的态度,上级对真实信息的态度,3,、提高沟通的有效性,1,发讯者做好准备,2,传递有利信息,3,及时反馈与跟踪,4,上级要言行一致,5.,支持性沟通氛围,6.,发挥非语言性沟通手段的作用,7.,改进倾听技巧,积极的倾听,沟通首先是倾听的艺术,耳朵是通向心灵的道路,会倾听的人到处都受欢迎,首先细心倾听他人的意见,聆 听 的 原 则, 适应讲话者的风格, 眼耳并用, 首先寻求理解他人，然后再被他人理解, 鼓励他人表达自己, 聆听全部信息, 表现出有兴趣聆听,案例,美国知名主持人林克莱特一天访问一名小朋友，问他说：,“,你长大后想要当甚么呀？,”,小朋友天真的回答：,“,嗯,我要当飞机的驾驶员！,”,林克莱特接着问：,“,如果有一天，你的飞机飞到太平洋上空所有引擎都熄火了，你会怎么办？,”,小朋友想了想：,“,我会先告诉坐在飞机上的人绑好安全带，然后我挂上我的降落伞跳出去。,”,当在现场的观众笑的东倒西歪时，林克莱特继续着注视这孩子，想看他是不是自作聪明的家伙。没想到，接着孩子的两行热泪夺眶而出，这才使的林克莱特发觉这孩子的悲悯之情远非笔墨所能形容。于是林克莱特问他说：,“,为甚么要这么做？,”,小孩的答案透露出一个孩子真挚的想法：,“,我要去拿燃料，我还要回来！,你听到别人说话时,你真的听懂他说的意思吗？你懂吗？如果不懂，就请听别人说完吧，这就是“听的艺术”,听话不要听一半。不要把自己的意思，投射到别人所说的话上头。,讨论题,分析现有工作中的沟通方式，指出存在的问题，提出改进的措施。,冲突管理,你是否善于冲突管理,员工个性差异,信息沟通不畅,利益分配不均,个人价值观与企业价值观不协调,过多的冲突会破坏组织功能，过少的冲突则使组织僵化，因此有必要对冲突进行科学有效的管理,自我检测,选,A,得,1,分，选,B,得,2,分，选,C,得,3,分，最后将分数加总,2430,分你善于冲突管理，善于做思想工作，针对不同的冲突状况去灵活处理，同时也注意保持冲突的良性水平，这一点正是现代冲突管理方式有别于传统冲突管理的地方。,1823,分你有一定的冲突管理能力。作为管理者，你既要洞察冲突发生的可能性，又要正确对待已经发生的冲突，尽量缓和与避免破坏性冲突的发生，积极引导和发展建设性冲突，合理地解决问题，使冲突结果向好的方向转化。,1017,分看来，你还需增加冲突管理意识，加强在实际工作中处理冲突的能力。研究企业冲突的产生原因及其控制方法，是企业管理中一个十分重要的课题，作为领导者，应对这个课题给予充分重视。,1,、冲突,冲突是人们对于重要问题的意见不一致而在各方之间形成摩擦的过程，即由于目标和价值观念的不同而产生对立或冲突的过程,对立内容,题目具有对立的利益、思想、知觉和感受。,对立认知,冲突各方承认或认识到存在着不同的观点。,对立过程,分歧或矛盾具有一个发展过程。,对立行动,分歧各方设法阻止对方实现其目标。,前提,条件,沟通,个人因素,组织结构,认识到,的冲突,感觉到,的冲突,冲突处理,意向,竞争,协作,迁就,回避,折中,公开,冲突,提高,绩效,降低,绩效,阶段,1,阶段,2,阶段,3,阶段,4,阶段,5,潜在的对立 认知和个性化 行为意向 行为 结果,2,、,冲突的过程,3,、冲突的分类,人内心理冲突,人际冲突,群体内冲突,群体间冲突,跨文化冲突,4,、冲突结构水平,冲突结构,举例,国家或民族间的冲突 领土之争,东西方不同观念导致的冲突,组织间的冲突 两个企业争夺市场时产生的摩擦,群体间冲突 劳资纠纷,群体内冲突 办公室成员为奖金分配闹矛盾,个人间冲突 家庭纠纷,与上级闹别扭,个人内冲突 内在的道德认知冲突,摧毁对方的公开努力,挑衅性的身体攻击,武断的言语攻击,公开的质问或误解,轻度的意见分歧或误解,无冲突,-,-,-,-,-,-,5,、冲突产生的来源,性格或价值观念不相容,对于诸如工作职务、薪酬、晋升等方面的期望落空,资源有限而产生竞争,工作职责边界重叠或者不明确,工作任务的相互依存和制约,工作任务的期限不合理或者高度是时间压力,沟通不良,寻求一致意见决策的倾向,群体决策中的意见分歧或利益矛盾,部门工作利益不协调,管理政策或规章不合理或明确,组织体制或管理层次复杂,6,、对冲突的认识,一、对冲突认识的演变,传统观点认为：所有的冲突都是不好的、有害的。冲突是组织管理不善的信号，只能给组织带来消极影响，因而应尽可能加以避免。,人际关系观点认为：冲突是所有群体和组织中自然发生的现象；既然冲突总是不可避免的，那就不如去接受它。不仅如此，这种观点还把冲突的存在合理化，认为冲突是不可随便消除的；因为它在很多时候甚至对组织绩效的提高有所帮助。,交互作用观点不仅接受冲突的存在，而且鼓励冲突的存在。其逻辑在于：一个平静、和谐、合作的群体可能变得静止、冷漠，对改革和创新无动于衷。因此主张：组织的领导者应试图把群体维持在最佳的冲突水平上，以便能够保持群体的活力、自我反省力和创造力。,7,、,冲突的处理,一、托马斯的冲突处理方式模型,冲突反应的五种类型,妥协,回避,协作,接纳,竞争,兼容程度高,组织目标兼容程度,很低,很高,目标实现中互动的重要性,组织目标兼容程度,冲突管理的方法,在下列情况下运用激发冲突的技术,冲突管理,在下列情况下运用解决冲突的技术,冲突是破坏性的,在冲突而不是在建 设性上面花费了太多时间,冲突着眼于群体内部目标而不是组织目标,工作群体处于惰性 安于现状,群体间太容易形成共识,群体创造力不够或不去挑战传统观念,保持竞争力需要组织内的变革,二、激发冲突水平的对策,选派态度开明的管理者,引进外人,鼓励竞争,重构组织,任命吹毛求疵者,三、降低冲突水平的对策,协商谈判,第三方调解,权威仲裁,折中妥协,拖延,调整人员,重构组织,加强沟通,工作轮换,问 题,你对待冲突的策略是什么？,9,、我国管理人员对待冲突的策略,整合策略,控制策略,折中策略,回避策略,顺从策略,上级裁决或集体决策策略,权变策略,多重策略,“双方开诚布公地讨论，争取达成共识”,“在不影响工作的情况下，可以采取自己的工作方式”,“努力找到符合双方意愿的解决办法”等。,整合策略,控制策略,在使用控制策略时，有,2,种倾向,一是武断控制，例如：“坚持己见，不让步”，“据理力争”，“不听取意见的话就辞职不干”,二是温和控制，如“尽量说服”、“提供事例逐步影响对方”、“不正面发生冲突，迂回行动”,折中策略,例如：“沟通讨论、各退一步”、“寻求一个中间指标”、“要求从轻处理”等。,回避策略,“不必介入对抗”、“随便怎样做都行”、“除非不得以，不同对方发生矛盾，“事情很为难，还是上级出面为好,”,等。,采用顺从策略有两种情况：,一是认为对方正确而服从，如“服从管理规范，改变传统习惯与观念”，,二是为了达成统一意见或因为对方构成某种威胁而有保留地服从对方，如“为了更协调地工作，还是将就行事”。,顺从策略,上级裁决或集体决策策略,在解决与同级的冲突时，把问题交给上级裁决，在解决分歧时，倾向于让高层管理部门或职工大会讨论，在处理与外方的冲突时，提出由董事会决定或由工会出面解决，大多数运用这一策略的人都具有很高的回避倾向,权变策略,在解决冲突时不是简单采用某一种策略，而是基于对冲突问题和情景特征的分析，分别或先后采取不同的策略。,多重策略,为了达到目的，在冲突解决中同时采用多个策略，,态度上不让步（控制策略）,具体办法可以商量（折中策略）,表面上服从对方（顺从策略）,暗中和对方较劲（控制策略）,使用强硬的办法（控制策略）引起对方重视,认真协商（整合策略）,企业的中、高层管理人员在处理冲突时，冲突策略使用的频率从高到低依次为顺从策略、控制策略、整合策略、折中策略、回避策略。大多数人使用了单一策略，也有些人使用了多重策略。,个体决策与群体决策,决策的概念,决策的过程,决策的类型,群体决策行为,决策的一般定义,决策是针对某一问题，制定解决问题的方案并从中挑选出最佳方案的过程。,决策过程,识别,问题,确定,决策,标准,给,标准,分配,权重,拟订,方案,分析,方案,选择,方案,实施,方案,评价,决策,效果,决策的关键环节,讨论：哪一个环节是决策的关键环节？,关于如何界定问题的性质,例,1,：海尔销往四川农村的洗衣机返修率高的问题,原因是农民用洗衣机洗地瓜。,三种界定问题的思路,三种界定问题的思路,属于农民的不当使用，不承担维修费用,属于农民的不当使用，承担维修费用，但同时告戒农民不要再用洗衣机洗地瓜，否则费用自负,海尔：农民有用洗衣机洗地瓜的需求，相应地存在着市场。据此，开发出既能洗衣服，又能洗地瓜的,“,大地瓜洗衣机,”,决策类型,(1),完全理性决策,有限理性决策,理性决策方法,理性决策方法,这种方法假定,:,管理人员是遵循一个系统的、循序渐进的流程,进一步的假设是，组织主要是建立在经济利益基础上的，并且是由非常客观的、拥有全部信息的管理者在管理,理性假设,导,致,理性决策,理性决策方法的优点,要求决策者以合乎逻辑的、有序的方式来思考一个决策。,对决策方案深入彻底的分析，能够使决策者在充分信息的基础上进行选择，而不是根据感情或社会压力。,理性决策方法被称为最优决策方法,理性决策方法的缺点,理性方法的严格假设通常是不实际的,管理人员可以利用的信息量通常有限,并非所有的方案能够很容易地量化，而且决策者也不可能知道各种方案的所有可能结果。,有限理性方法,有限的理性是指，决策者不可能掌握关于一个决策问题的所有方面的信息和所有可能的方案，因此只能选择处理其中关键性部分。,有限理性的结果是，决策者接收满意方案作为决策方案，其流程既不是包容一切,(exhaustive),，,也不是完全理性,(entirely rational),。,有限理性方法的特征,局部最优化,(suboptimizing),：,有意地接受比最佳方案可能稍差的结果，而避免对组织的其他方面产生负面影响。,满意,(satisfying),：,找到满足最小需求的方案即,“,足够好,”,的方案即可。,故有限理性决策又称为满意决策,决策类型,(2),确定型,/,非确定型决策,决策目标明确，问题,熟悉，与问题相关的,信息易于获取,新的决策问题，结果,难以估计，与问题相关,的信息模糊，不易,获取,确定型决策,非确定型决策,决策类型,(3),：程序化,/,非程序化决策,程序化决策：经常出现的决策，以至于可以制定相应的决策规则。,决策规则：告诉决策者在决策情形特征基础上如何进行决策（从不同方案中进行选择），如决策标准，各个决策标准的权重等。,决策类型：程序化,/,非程序化决策,非程序化决策：不常出现的决策，没有先前建立的决策规则可以利用。这个类型的决策需要解决问题。,解决问题：这是一种决策形式，其中的问题是独特的，可选行动方案必须在没有程序化决策规则的帮助下提出并进行评价。,例子：金融危机下的企业经营策略等。,理性决策过程,程度型决策还是,非程序型决策？,建立情境目标,实施,明确问题：建立标准,控制：测量与修正,提出方案,应用决策规则,理性选择最佳方案,评估方案,信息,信息,信息,信息,信息,信息,程序型决策,非程序型,实践法决策过程,程度型决策还是,非程序型决策？可能,判断错误？,建立多重和可变的情景目标,实施：以行动支持决策,明确问题：建立标准,在时间和金钱允许下找出方案,应用决策规则,理性选择最佳方案，制定应急计划,尽可能做出客观的评估,信息,信息,信息,信息,信息,信息,控制：测量与修正，监控环境变革,程序型决策,非程序型,(4),个体决策与群体决策,这是按照决策者的人数所进行的决策分类。个体决策是指由个人（决策者）所进行的决策，个人承担决策的责任。群体决策是由一个团体所进行的决策。群体决策是组织中的普遍现象。人们对群体决策的基本信念来自：正确、完备、民主、集体利益。,群体决策的利与弊,群体决策方法,互动群体法,（,Interacting Group technique),头脑风暴法,(brain storming,),名义群体法,(nominal group technique,）,德尔菲法,(Delphi technique),电子会议法,（,Electronic Meeting),互动群体法,互动群体法,（,Interacting Group Technique),是指通过召开会议的形式，让成员面对面地相互启发，从而获得决策意见和观点的方法。,头脑风暴法,为了克服阻碍产生创造性方案的、遵从压力的一种相对简单的决策方法。使用于决策过程中产生想法的阶段。,在头脑风暴法中，群体集中在一起提出可选方案。,为了避免自我审查,(self-censorship),，不对任何想法进行评价。,名义群体法,这是一个结构化的方法，也是用于决策的制订阶段。要点：,所有群体成员独立思考，并写下他对问题的看法；,所有成员将想法提交给群体并被公开记录；,开始讨论，鼓励作出评价；,每一个群体成员独立地对各种想法排出次序，综合排序最高的想法就是决策方案。,德尔菲法,利用专家进行判断和预测。,为不可能见面的团队所设计。,避免成员之间的相互影响（心理暗示和从众行为）。,不需要成员聚集到一起，成本较低。,决策时间长,缺点：难以通过成员之间的相互启迪获得丰富的、具有创造力的设想和方案。,电子会议法,名义群体法与计算机技术的结合。,成员可以自由地表达自己的思想和对其他成员方案的评价，不会遭到群体压力。,不必担心打断别人的思想和发言，环境是宽松的。,快速地进行汇总和统计，有较高的效率。,群体决策效果的评价,结 论,决策一个过程,要确保决策的质量，必须把握决策的关键环节,通常采用两种决策方法：完全理性决策方法（最优法）和有限理性决策方法（满意法）。事实上，我们所进行的决策主要是有限理性决策。,完全理性决策主要用于确定型决策和程序性决策。有限理性决策主要用于非确定型决策和非程序性决策,有效地进行有限理性决策必须采用启示法。但由于我们的偏见或心理上的原因，会导致我们在运用启示法时发生失误。,群体决策方法有助于改善决策的质量。,