怎样进行战略规划和年度规划

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,*,如何进行战略规划和年度规划,九略管理顾问公司,2001年12月,初步了解制,定,定战略规划,、,、年度规划,的,的,方法论,为什么做,培 训,目,目 标,第一部分、,为,为什么做规,划,划,第二部分、,规,规划些什么,第三部分、,预,预算,培 训 内,容,容,2,第一部分：,为,为什么做规,划,划,为什么做,1、想着打,，,，而不是蒙,着,着打,2、逼着上,面,面清楚，更,要,要下面清楚,3、自己跟,自,自己比,4、有意识,的,的赚钱,5、做好规,划,划，从合作,伙,伙伴那里争,取,取,更多的资源,为什么做,做年度规划,的,的好处,年度规划来,源,源于战略规,划,划,战略规划,年度规划,计划,逐 步 细 化 深 入,定性,定性和定量,定量,为什么做,战略规划的,含,含义,公司战略规,划,划是公司在,市,市场经济条,件,件下，根据,公司内外部,环,环境,及,可取得资源,的情况，为,求,求得公司,生存,和,长期,稳定地发展,，,，对公司,发展目标,、达成目标,的,的,途径,和,手段,的,总体谋划,，它是公司,经,经营思想的,集,集中体现，,是,是一系列战,略,略决策的结,果,果，同时又,是,是制定公司,年,年度规划和,日,日常计划的,基,基础。,为什么做,战略规划要,明,明确的四个,重,重点,为什么做,一、战略思,想,想,二、战略目,标,标,三、战略定,位,位,四、核心价,值,值,战略思想,正确认识公司,外,外部环境和内,部,部条件、指导,公,公司决策、实,现,现公司目标、,求,求得公司生存,和,和发展的思想,，,，即公司制定,和,和实施战略的基本指导思想。,它是公司领导,人,人理想和信念,的,的集中体现。,它,它着眼点在公,司,司的未来，表,明,明公司战略的,重,重点,。,为什么做,战略目标,公司在战略思,想,想的指导下，,根,根据对公司外,部,部环境和自身,实,实力的分析而,确,确定的公司在,一,一定时期（长,期,期、中期、近,期,期）内应该达,到,到的总体水平,。,。,就是公司要做,多,多大，在业界,的,的影响和对社,会,会的贡献,为什么做,战略定位,在考虑公司内,外,外部各种条件,的,的基础上确定,公,公司未来的发,展,展方向（一般,是,是35年）,，,，也就是要成,为,为一个什么样,的,的公司。,战略定位考虑,的,的是公司未来,的,的,客户群和业务,，就是公司要,赚,赚谁的钱，靠,什,什么业务来赚,钱,钱。,它是公司近期,经,经营活动的轴,心,心，是公司,实现中长远目,标,标,的重要保证。,为什,么,么做,核心,价,价值,核心,价,价值,也,也叫核心,竞,竞争,力,力，是,指,指公,司,司在,发,发展,过,过程,中,中逐,步,步积,累,累起,来,来的,，,，,超出,业,业界,一,一般,水,水平,，,，不,易,易被,竞,竞争,对,对手,模,模仿,，,，,能够,给,给公,司,司,带来,巨,巨大,利,利润,的管理,能,能力、运作,能,能力,、,、客,户,户关,系,系、技术,能,能力等相,结,结合,而,而形,成,成的,经营,管,管理,体,体系,。,为什,么,么做,客户群,企业生命的源泉核心价值,业务,核心,价,价值,为什,么,么做,生产,型,型企,业,业核,心,心价,值,值的,确,确定,为什,么,么做,客户,公司规划,人力资源和企业文化,公司,IT,建设、财务管理,间接增值,直接增值,研发,生产,服务,分销,物流,销售,和,市场,利润,利润,业务,范,范围,台式,笔记,本,本,外设,OEM,13,贸易,型,型企,业,业核,心,心价,值,值的,确,确定,为什,么,么做,公司,类,类型,零售,型,型,增值,型,型,分销,型,型,客户,公司规划,人力资源和企业文化,公司,IT,建设、财务管理,间接增值,直接增值,产品运作,物流,服务,客户管理,技术,销售,利润,利润,门市销售,渠道管理,顾问销售,14,公司,要,要成,功,功，,必,必须,要,要有,好,好的,战,战略,规,规划,“定战略”五步骤：,1、确定一个中长期的发展目标。,2、确定实现目标的总体路线和阶段。,3、制定目前的目标。,4、确定采取什么方式，进行战术动作分解。,5、在实施中如何进行调整。,战略规划,年度规划,为什,么,么做,培,训,训,内,内,容,容,第一,部,部分,、,、为,什,什么,做,做规,划,划,第二,部,部分,、,、规,划,划些,什,什么,第三,部,部分,、,、预,算,算,16,第二,部,部分,：,：规,划,划些,什,什么,做什,么,么,做什,么,么,公司级年度规划,一、公司宗旨,二、选择、确定产品和业务,三、公司年度目标,四、公司环境分析,五、制定公司策略,六、公司组织结构,七、公司资源配置,本次重点,做什么,一、公司,宗,宗旨,1、含义：公司存,在,在的目的,或,或使命,，一般包,含,含四个重,点,点：,增值活动,、,、产品或,产,产业、客,户,户或市场,、,、公司的,贡,贡献,2、目的：,使公司上,下,下保持一,致,致性，所,有,有组织（,部,部门、处,等,等）,都能朝着,一,一个方向,努,努力。,3、思考：,汇仁集团,宗,宗旨,做什么,二、选择,、,、确定产,品,品和业务,公司每年,一,一般都会,对,对原有的,产,产品或业,务,务进行重,新,新梳理筛,选,选，有时,也,也考虑增,加,加新的产,品,品或业务,。,。但是原,有,有的产品,或,或业务该,怎,怎么筛选,，,，新的产,品,品或业务,到,到底该不,该,该做，是,需,需要公司,的,的决策者,进,进行慎重,的,的考虑。,介绍一种,方,方法四,象,象限图法,做什么,业务选择,：,：四象限,图,图,吸引力小,重点扶持,：,：保证各,种,种资源配,备,备（人，,财,财、物）,获取回,报,报：获,得,得短期,现,现金回,报,报以支,持,持重点,开,开发和,重,重点支,持,持的业,务,务,重点开,发,发：迅,速,速开展,的,的业务,考虑退,出,出或有,选,选择的,发,发展：,一般是,不,不该做,的,的,市场吸,引,引力,：,市场规,模,模、利,润,润率、,增,增长速,度,度等,吸引力,大,大,公司竞,争,争力,：人、,财,财、物,客,客户关,系,系等,弱,强,做什么,1,2,4,3,明确评估,的标准,制定评分标准和权重分配的计分规则,对每个产品以评分加权的方法作评估,明确,业务分类,业务,产品,1,PC,2,3,4,台式电脑,笔记本,评估具体标准,市场吸引力,竞争力,XX,业务市场潜力打分表,标准 得分 权重,得分,市,场,吸,引,力,公司竞争力, ,市场吸引力评分表,标准,权重,%,%,%,10/7/4/1,竞争力评分表,XX,业务公司竞争力打分表,XX,业务,市场吸引力打分表,标准 得分 权重,得分,业务选,择,择、确,定,定的步,骤,骤,做什么,第一步,：,：明确,业,业务的,分,分类,PC：,笔记本,、,、台式,机,机。,局端产,品,品：大型机,、,、网络,产,产品、,存,存储系,统,统、服,务,务器/,工,工作站,。,。,外设：印刷设,备,备、显,示,示设备,、,、媒体,图,图象、,PC,附件。,IA：,掌上电,脑,脑,部件：,QDI,主板,每一类,业,业务还,可,可以细,分,分，比,如,如台式,机,机可分,为,为商用,和,和家用,，,，其中,家,家用又,有,有同禧,、,、天禧,等,等。,做什么,第二步,：,：明确,评,评估的,标,标准,市场吸引力,(相关)市场规模,(相关)市场增长速度,(相关)市场行业利润率,。,公司竞争力,公司目前业绩表现,内部资本,人员素质(营销能力等),品牌声誉,关系(渠道、客户、政府等),。,做什么,第三步,：,：制定,业,业务市,场,场潜力,评,评判,的权重,和,和记分,规,规则,说明：,1、权,重,重由公,司,司自己,根,根据实,际,际情况,确,确定。,每,每一个,标,标准的,记,记分规,则,则由公,司,司以当,地,地业界,的,的统计,为,为准确,定,定。市,场,场规模,打,打分举,例,例：,（1）10分,：,：市场,规,规模为100,万,万元以,上,上。,（2）7分：,市,市场规,模,模为80万到100,万,万元。,（3）4分：,市,市场规,模,模为50万到80万,元,元。,（4）1分：,市,市场规,模,模为50万元,以,以下。,做什么,制定业,务,务公司,竞,竞争力,评,评判的,权,权重和,记,记分规,则,则,说明：,1、权,重,重及每,一,一个标,准,准的记,分,分规则,由,由公司,自,自己根,据,据实际,情,情况确,定,定。内,部,部资本,打,打分举,例,例：,（1）10分,：,：内部,资,资金良,好,好。,（2）7分：,内,内部资,金,金一般,。,。,（3）4分：,内,内部资,金,金较差,。,。,（4）1分：,内,内部资,金,金很差,。,。,2、记,分,分规则,应,应以当,地,地前三,名,名的水,平,平来定,。,。,做什么,第四步,：,：业务,打,打分、,优,优先排,序,序,吸引力,小,小,重点扶,持,持：保,证,证各种,资,资源配,备,备（人,，,，财、,物,物）,获取回,报,报：获,得,得短期,现,现金回,报,报以支,持,持重点,开,开发和,重,重点支,持,持的业,务,务,重点开,发,发：迅,速,速开展,的,的业务,考虑退,出,出或有,选,选择的,发,发展：,一般是,不,不该做,的,的,市场吸,引,引力,：,市场规,模,模、利,润,润率、,增,增长速,度,度等,吸引力,大,大,公司竞,争,争力,：人、,财,财、物,客,客户关,系,系等,弱,强,做什么,不是什么业务,都,都能做，否则风险很大。,不能做那些可能赚钱的业务。,要做能够赚钱的业务。,综合考虑公司,外,外部和内部的,实,实际情况，,确定自己确实能做。,做什么,总 结,做什么,公司级年度规,划,划,一、公司宗旨,二、选择、确,定,定产品和业务,三、公司年度,目,目标,四、公司环境,分,分析,五、制定公司,策,策略,六、公司组织,结,结构,七、公司资源,配,配置,做什么,三、确定公司,年,年度目标,公司年度目标,的,的含义,公司年度目标,体,体系,公司年度目标,的,的内容,确定公司年度,目,目标的建议,做什么,公司年度目标,的,的含义,公司在一年内,，,，考虑并衡量,公,公司的内外条,件,件及可能，沿,其,其经营方向（,战,战略定位）预,期,期所要达到的,理,理想成果。,它也是公司战,略,略目标的分解,和,和细化。,做什么,公司年度目标,体,体系,业务目标,整体经营目标,客户满意度目标,核心竞争力发展目标,结果性目标,基础目标,或过程性目标,当期目标,可持续发展目,标,标,做什么,32,公司年度目标,的,的内容,做什么,公司的过程性,目,目标举例,做什么,公司的过程性,目,目标,目的是培养,核,核心价值（,核,核心竞争力,）,）,客户群,企业生命的源泉核心价值,业务,只看到当期,的,的几个果实,（,（利润）,而没有或不,重,重视培养核,心,心价值,长此以往树,就,就会枯萎！,做什么,客户群,业务,定公司年度,目,目标的建议,1、从历史,数,数据的积累,中,中预测下一,年,年目标。,2、使劲跳,一,一下，才能,够,够达到。,3、要敢于,超,超出当地业,界,界的一般水,平,平。,4、要相信,合,合作伙伴的,能,能力。,做什么,做什么,公司级年度,规,规划,一、公司宗,旨,旨,二、选择、,确,确定产品和,业,业务,三、公司年度目,标,标,四、公司环境分,析,析,五、制定公司策,略,略,六、公司组织结,构,构,七、公司资源配,置,置,做什么,四、公司环境分,析,析,做什么,公司外部环境分,析,析要点,一、行业环境：,1、行业的趋势,2、竞争程度,3、市场规模,4、盈利模式（,分,分销、服务）,做什么,公司外部环境分,析,析要点,二、客户（个人,家,家庭、中小企业,、,、大客户）,1、客户是谁（,类,类别、新老、经,销,销商等）,2、客户的需求,3、客户的规模,、,、消费习惯,三、合作伙伴（,上,上游厂商、平级,伙,伙伴、代理商）,1、合作伙伴的,战,战略、目标,2、市场地位,3、产品及政策,4、管理思想水,平,平,做什么,公司外部环境分,析,析要点,四、竞争对手：,1、对手的经营,战,战略（目标、策,略,略等）,2、对手的市场,地,地位（区域、份,额,额、知名度等）,3、竞争对手的,客,客户（谁、规模,、,、忠诚度等）,4、竞争对手的,长,长处和短处,做什么,竞争对手强弱分,析,析的一种方法,本公司,关键因素,对手1,对手2,评分 加权分数,权重,评分 加权分数,市场份额,财务状况,客户忠诚度,总计,0.4,0.3,0.3,1.00,评分 加权分数,3 1.2,2 0.6,4 1.2,3,4 1.6,3 0.9,3 0.9,3.4,2 0.8,1 0.3,2 0.6,1.7,注：1.评分值,涵,涵义:1=弱;2=较弱;3=,较,较强;4=强.,2.对手1的加,权,权分数为3.4,说明它是最强,的,的.,3.为了简化,这,这里列了三个关,键,键因素,实际中,的,的关键因素是很,多,多的.,做什么,SWOT,分析,做什么,S：（STRENGTH）,公司的优势（内,部,部）,W：（WEAKNESS）,公司的劣势（内,部,部）,O：（OPPORTUNITY）,公司的机遇（外,部,部）,T：（THREAT）,公司的威胁（外,部,部）,机遇/威胁（,O/T ）,分析要点,（结合外部环境,分,分析来分析公司,机,机遇和威胁）,1、行业环境变,化,化带来的机遇/,威,威胁：,2、用户的变化,带,带来的机遇/威,胁,胁：,3、合作伙伴变,化,化带来的机遇/,威,威胁：,4、竞争对手变,化,化带来的机遇/,威,威胁：,做什么,一、公司管理现,状,状及组织结构,二、公司经济效,益,益,三、公司产品和,服,服务,四、公司市场营,销,销,五、公司人力资,源,源,六、公司财务,七、公司信息化,建,建设水平,做什么,优势/劣势（,S/W）,分析要点,一、公司管理现,状,状及组织结构：,1、公司是否确,立,立了战略思想、,战,战略目标和战略,定,定位？,2、公司是否明,确,确自己的核心竞,争,争力？,3、公司的近期,目,目标和远期目标,是,是否可以度量并,得,得到了很好,的,的宣传？,4、所有层次的,管,管理者是否都在,有,有效地进行计划,？,？,5、管理者是否,很,很好地进行了授,权,权？,6、公司的组织,结,结构是否适当？,做什么,优势/劣势（,S/W）,分析要点,二、公司经济效,益,益：,盈利能力、运作,能,能力、人均利润,率,率等。,三、公司产品和,服,服务：,1、现有产品和,服,服务的成熟程度,。,。,2、市场地位、,竞,竞争能力。,3、服务的特色,或,或质量。,做什么,优势/劣势（,S/W）,分析要点,四、公司市场营,销,销：,1、公司的市场,细,细分是否有效？,2、同竞争对手,相,相比，公司是否,有,有好的市场定位,？,？,3、公,司,司的市,场,场份额,是,是否在,提,提高？,4、当,前,前使用,的,的销售,渠,渠道是,否,否可靠,？,？是否,经,经济？,5、公,司,司是否,拥,拥有有,效,效的销,售,售队伍,？,？,6、公,司,司是否,进,进行市,场,场调查,？,？,做什么,优势/,劣,劣势（,S/W,）,）,分析要,点,点,四、公,司,司市场,营,营销：,7、公,司,司是否,具,具有有,效,效的促,销,销、广,告,告和公,共,共宣传,策,策略？,8、营,销,销计划,和,和预算,是,是否有,效,效？,9、营,销,销管理,者,者是否,具,具有丰,富,富经验,和,和受过,足,足够的,培,培训？,10、,市,市场信,息,息系统,的,的完善,程,程度。,（,（信息,数,数量、,质,质量等,）,）,做什么,优势/,劣,劣势（,S/W,）,）,分析要,点,点,五,、,、,公,公,司,司,人,人,力,力,资,资,源,源,：,：,1,、,、,高,高,层,层,、,、,中,中,层,层,、,、,技,技,术,术,人,人,员,员,、,、,一,一,般,般,员,员,工,工,的,的,各,各,种,种,情,情,况,况,。,。,比,比,如,如,年,年,龄,龄,、,、,文,文,化,化,程,程,度,度,、,、,能,能,力,力,等,等,。,。,2、工作,职,职责是否,明,明确？,3、员工,的,的士气是,否,否高昂？,4、员工,的,的离职率,是,是否较低,？,？,5、员工,的,的缺勤率,是,是否较低,？,？,6、公司,的,的奖励和,控,控制机制,是,是否有效,？,？,做什么,优势/劣,势,势（,S/W）,分析要点,六、公司,财,财务：,1、财务,比,比率分析,表,表明公司,的,的财务优,势,势和劣势,各,各是什么,？,？,2、是否,可,可以筹集,到,到所需要,的,的短期资,金,金？,3、是否,可,可以通过,借,借债筹集,到,到所需要,的,的长期资,金,金？,4、是否,有,有足够的,流,流动资金,？,？,5、公司,的,的资金预,算,算程序是,否,否有效？,6、与投,资,资者是否,有,有良好的,关,关系？,7、财务,管,管理者是,否,否有丰富,的,的经验和,受,受过良好,的,的培训？,做什么,优势/劣,势,势（,S/W）,分析要点,优势/劣,势,势（,S/W）,分析要点,七、,公司,信息化建,设,设水平：,1、公司,所,所有管理,者,者是否都,利,利用信息,系,系统进行,一,一些决策,？,？,2、公司,中,中是否有,信,信息系统,主,主管或经,理,理职位？,3、信息,系,系统的内,容,容是否定,期,期更新？,4、公司,的,的决策者,是,是否熟悉,竞,竞争对手,的,的信息系,统,统？,5、信息,系,系统的使,用,用者是否,都,都了解信,息,息可以给,公,公司带来,的,的,竞,竞争,优,优势？,6、是否,为,为信息系,统,统的使用,者,者提供了,计,计算机培,训,训？,做什么,一、公司,管,管理现状,及,及组织结,构,构,二、公司,经,经济效益,三、公司,产,产品和服,务,务,四、公司,市,市场营销,五、公司,人,人力资源,六、公司财务,七、公司信息,化,化建设水平,做什么,优势/劣势（,S/W）,分析要点,做什么,公司级年度规,划,划,一、公司宗旨,二、选择、确,定,定产品和业务,三、公司年度,目,目标,四、公司环境,分,分析,五、制定公司,策,策略,六、公司组织,结,结构,七、公司资源,配,配置,做什么,五、制定公司,策,策略与措施,公司策略与措,施,施的含义,公司,SWOT,策略,公司措施框架,图,图,做什么,公司策略和措,施,施的含义,策略：围绕公司的目,标,标和业务，在,分,分析公司内外,部,部条件的基础,上,上，为充分利,用,用公司优势从,而,而抓住机遇，,规,规避风险而制,定,定的各种措施,和,和办法。,措施：基于目标和策,略,略而制定的具,体,体动作。,举例：,目标：找对象,分析：,SWOT,分析自己,口,口才好、学历,高,高,；,年龄偏大，身,高,高1.60；,征,征婚手段日益,进,进步；周边缺,少,少异性,策略：增加能够进行,深,深入沟通的交,往,往机会,措施：1、本季度参,加,加五次征婚晚,会,会；,2、聊天室内,寻,寻芳草,做什么,公司,SWOT,策略,SWOT,策略的含义：,指公司在,SWOT,分析的基础上,，,，针对不同状,态,态组合所制定,的,的措施或方法,。,。,不同状态组合：,OS,状态，,OW,状态，,WS,状态，,WT,状态,做什么,列出威胁,1、,2、。,利用优势，化威胁为机遇,1、,2、。,利用资源，克服劣势,1、,2、。,列出机遇,1、,2、。,发挥优势，抓住机遇,1、,2、。,列出劣势,1、,2、。,列出优势,1、,2、。,减少劣势，回避威胁,1、,2、。,威胁-,T,机遇-0,劣势-,W,优势-,S,TW,策略,TS,策略,OW,策略,OS,策略,公司,SWOT,策略框架图,做什么,公司,SWOT,策略,1、机遇-,优,优势（,OS）,策略：,状态：外部有机遇,，,，公司有优,势,势。,（任何公司,都,都希望自己,处,处于这种状,态,态.）,策略：充分发挥公,司,司内部优势,，,，抓住机遇,。,。,举例：,INTERNET,时代信息服,务,务业务是一,个,个机遇，联,想,想发挥大规模产品,销,销售和客户,群,群广的优势，采取捆绑,FM365,的措施，一方面促,进,进原有业务,的,的成长，同,时,时进入到信,息,息服务业务,领,领域。一箭,双,双雕。,做什么,公司,SWOT,策略,2、机遇-,劣,劣势（,OW,）,）,策,略,略,：,：,状,态,态,：,：存,在,在,一,一,些,些,外,外,部,部,机,机,遇,遇,，,，,但,但,公,公,司,司,有,有,一,一,些,些,内,内,部,部,的,的,劣,劣,势,势,妨,妨,碍,碍,着,着,它,它,利,利,用,用,这,这,些,些,外,外,部,部,机,机,遇,遇,。,。,策,略,略,：,：利,用,用,外,外,部,部,资,资,源,源,来,来,弥,弥,补,补,公,公,司,司,内,内,部,部,劣,劣,势,势,。,。,举,例,例,：,：联,想,想,信,信,息,息,服,服,务,务,要,要,提,提,供,供,财,财,经,经,、,、,教,教,育,育,服,服,务,务,，,，,但,但,是,是,联,联,想,想,自,自,身,身,没,没,有,有,优,优,势,势,，,，,于,于,是,是利,用,用,赢,赢,时,时,通,通,、,、,新,新,东,东,方,方,和,和,北,北,大,大,附,附,中,中,的,的,资,资,源,源，采取资本运作手段，从而弥补了自,己,己的劣势。,做什么,公司,SWOT,策略,3、威胁-优势,（,（,TS）,策略：,状态：外部有威胁，公,司,司有优势。,策略：利用公司的优势,回,回避或减轻外部,威,威胁的影响，最,终,终将威胁转化为,机,机遇。,举例：90年代初用户,亲,亲睐国外品牌，,联,联想发挥本土化和成本低,的,的优势，采取彻底分销，细分产品（,E、G、P,系列机型），四次降价等措施，96年获得市,场,场份额第一，国,产,产品牌超越国外,品,品牌。,做什么,公司,SWOT,策略,4、威胁-劣势,（,（,TW）,策略：,状态：外部有威胁，公,司,司有劣势。,策略：减少内部劣势同,时,时回避外部环境,威,威胁，即不正面,迎,迎接威胁，最终,置,置之死地而后生,。,。,举例：商务通在掌上电,脑,脑低端市场上优,势,势明显，联想在,品,品牌和市场份额,上,上都有劣势，联,想,想先避开对手热销的低档产品，从中高端产品（,WINCE）,切入（获利），然后再进入低端市场（借用联想品牌,优,优势，价格持平,，,，抢占市场份额,）,）。,做什么,列出威胁,1、,2、。,利用优势，化威胁为机遇,1、,2、。,利用资源，克服劣势,1、,2、。,列出机遇,1、,2、。,发挥优势，抓住机遇,1、,2、。,列出劣势,1、,2、。,列出优势,1、,2、。,减少劣势，回避威胁,1、,2、。,威胁-,T,机遇-0,劣势-,W,优势-,S,TW,策略,TS,策略,OW,策略,OS,策略,公司,SWOT,策略框架图,做什么,列出目标,1、。,1、,2、。,1、,2、。,列出目标,1、。,列出措施,1、,2、。,列出策略,1、。,列出策略,1、。,1、,2、。,目标2,目标1,策略2,策略1,措施,措施,措施,措施,公司措施框架图,做什么,做什么,一、业务策略：,1、联合或兼并,策,策略,2、突破重点项,目,目，积累经验等,3、客户关系策,略,略：行业关系、,行,行业壁垒等,4、合作伙伴策,略,略：配合、争取,资,资源等,5、市场策略：,宣,宣传等,二、管理策略：,1、组织结构策,略,略：组织优化、,培,培养领军人物、,配置资源等,2、人员策略：,招,招聘、内部调整,、,、激励、培训,总 结,做什么,公司级年度规划,一、公司宗旨,二、选择、确定,产,产品和业务,三、公司年度目,标,标,四、公司环境分,析,析,五、制定公司策,略,略,六、公司组织结,构,构,七、公司资源配,置,置,做什么,六、资源配置,在制定公司策略,及,及措施后，为保,举例：,策略：,通过培训使代理伙伴和联想共同成长。,措施：,成立大联想学院组织实施代理培训。,资源配置：,大联想学院配备5人，各大区设置培训专岗,（共6人）；资金500万；每人一台笔记本。,做什么,培 训 内 容,第一部分、为什,么,么做规划,第二部分、规划,些,些什么,第三部分、预算,68,第三部分：预算,预算,大预算观念,1、,全员参与：,预算不单是,财,财务部门的,事,事，相关部,门,门也要参与,预,预算。,2、预算是业务规划、管理规划、费用预算和经营预算,四者的结合,。,。,费用预算,大预算观念,经营预算,业务规划,管理规划,预算,70,预算编制的,指,指导思想,1、预算编制原则,公司本财年,的,的总营业额,及,及税前净利,润,润与去年相,比,比不低于,X%；,费用率不能,超,超过去年。,财务部负责,公,公司总体经,营,营编制的牵,头,头、指导和,服,服务及监控,。,。,2、,预算执行原则,：,谁支出，谁,预,预算，谁控,制,制；,谁受益，谁,承,承担。,3、预算准,确,确性将纳入,部,部门考核内,容,容之中。,预算,预算的核心,开源,业务部门：,要,要想怎么挣,钱,钱，是在原,有,有业务上想,办,办法增加利,润,润，还是开,拓,拓新的业务,。,。,节流,怎么把费用,控,控制住,建立清晰量,化,化的费用核,算,算体系,关键点控制,历史数据的,积,积累,对业务的深,刻,刻把握,预算,天花板,每台价格,折扣折让,毛利润,广告费,部门费用,财务成本,积压成本,技服成本,运输成本,制造成本,材料成本,市场部,经营管理部,资材部,资材部,技服部,运输处,制造厂,资材部,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,XX,年数据,总体目标实,现,现依靠各部,的,的有效控制,预算,开源、节流,屋,屋顶图,拧毛巾,73,培 训 内,容,容,第一部分、,为,为什么做规,划,划,第二部分、,规,规划些什么,第三部分、,预,预算,举例：部门,级,级的年度规,划,划,74,我们基本延,续,续去年的方,法,法制定年度,规,规划,第一步：明,确,确部门宗旨,、,、职责和目,标,标,第二步：,SWOT,分析,第三步：根,据,据规划纲要,和,和部门目标,，,，制定主要,策,策略并分析,实,实施风险,第四步：落,实,实主要策略,的,的推进计划,和,和里程碑,第五步：确,定,定组织与编,制,制保障、资,源,源需求和财,务,务预算,宗旨,职责,目标,如有必要可,重,重复进行,S,W,O,T,原因,策略,步骤,主要策略,推进计划,主要活动（,建,建议）：,学习并贯彻,规,规划纲要,提出宗旨和,职,职责草案，,并,并结合公司,要,要求初定部,门,门目标,寻求主管,VP,指导，确定,部,部门宗旨、,职,职责和年度,目,目标,访谈相关人,员,员，了解客,户,户需求,预测一年内,市,市场和资源,变,变化,结合目标，,进,进行,SWOT,分析以了解,内,内部差距,召开部门现,状,状分析及总,结,结会，明确,差,差距,召开问题解,决,决会议，确,定,定主要策略,针对主要策,略,略，制定具,体,体举措和实,现,现步骤,重新审视主,要,要策略，分,析,析策略实施,存,存在的风险,将主要策略,的,的实现步骤,落,落实到推进,计,计划表上，,明,明确相应的,里,里程碑和负,责,责人,根据目标和,策,策略，设计,部,部门组织架,构,构和核心业,务,务流程,明确搭班子/带队伍的,主,主要措施,在优化配置,已,已有资源的,基,基础上，提,出,出对公司的,资,资源需求,制定部门财,务,务预算,75,XX,部2001,财,财年年度规,划,划要点,5、竞争力,分,分析,6、主要策,略,略,4、客户需,求,求分析,7、推进计,划,划,8、组织保,障,障及资源需,求,求,组织结构及,人,人员编制,组织建设,业务核心流,程,程,落实矩阵管,理,理,资源需求,9、财务预,算,算,销售收入,毛利,贡献利润,研发投入,技服成本,1、宗旨,2、职责,3、目标,评估市场趋,势,势,竞争对手分,析,析,内部竞争力,分,分析,目标客户需,求,求分析,针对目标客,户,户的价值,定,定位,1.,针对中国,市,市场,(根据,S1,W1,O2,T3),2.,(根据,),3.,4.,.,列出关键,里,里程碑,X,月完成,X,月完成,76,最后,分,分析策略,实,实施的主,要,要风险,近期,远期,1,0,风险发生,的,的概率,风险的紧,迫,迫程度,风险一,风险四,风险三,风险二,说明：“,风,风险”指,策,策略得到,顺,顺利实现,的,的不确定,性,性；,风险的影,响,响程度用1、4、7、10,评,评价，其,中,中10表,示,示影响巨,大,大且很难,回,回避，1,表,表示影响,非,非常小。,中期,10,7,4,1,风险的影,响程度,77,及提,出,出应对风,险,险的主要,措,措施,风险来源,主要风险,降低风险,的,的举措,指明风险产生,的,的主体，如用,户,户接受程度、,渠,渠道支持度、,竞,竞争者、联想,的,的战略实施能,力,力、成本结构,等,等,不需要罗列所,有,有的风险，列,出,出来的风险一,定,定是最主要的,。,。,提出明确的、,可,可操作的应对,措,措施。,78,如何进行战略,规,规划和年度规,划,划,九略管理顾问,公,公司,2001年12月,