某集团绩效管理体系绩效考核实务通用课件

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击以编辑母版标题样式,第,*,页,x集团战略和组织管理体系优化咨询项目,2003-3-17,x集团绩效管理体系,绩效考核实务,2003-3-17,1,目录,一、总则,二、考核内容,三、实施流程,四、结果使用,五、修订和申诉,2003-3-17,2,考核体系设计从战略目标出发，以绩效提升为目的,绩效考核体系要能体现公司的发展战略、经营目标与核心价值理念；,强调考核体系的实效和可操作性，不过于追求精细化，以易于执行为基本设计思路；,不以奖惩为考核目的，强调对员工的绩效改进和提升。,出发点,目的,提高组织整体的工作效能，最终实现组织战略目标；,对员工进行合理评定，进一步激发员工的工作积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质；,管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有针对性地提出改进措施，提高本部门的工作效率。,2003-3-17,3,集团成立考核小组，全面推动绩效考核工作,组长,：总裁,人力资源部,：办事机构,副组长,：分管副总裁,执行组长,：人力资源部部长,组员,：其它各部门、下属公司负责人,负责提出绩效考核总体要求,负责监督考核过程并负责处理考核中出现的突发事件,负责按时完成对直接下属的绩效考核，指导并监督本部门绩效考核工作的开展,负责组织各级管理者为各个岗位做绩效考核,（日常业务的执行）,负责收集整理各部门考核结果并统一备案,2003-3-17,4,绩效考核周期,第一季度,年度考核,第二季度,第三季度,4月1日4月10日,7月1日7月10日,10月8日10月17日,下年度1月4日1月23日,季度考核,月度考核,下月1日3日,2003-3-17,5,绩效考核适用对象,全体正式员工,公司总裁、副总裁,兼职、特约人员,试用期员工,临时工,月度考核期内累计不到岗超过10天的员工不参与本月度考核,季度考核期内累计不到岗超过1个月的员工不参与本季度考核,年度考核期内累计不到岗超过3个月的员工不参与本年度考核,适用对象,不适用对象,2003-3-17,6,绩效考核关系,被考核者,考核者,月度考核权重,季度考核权重,年度考核权重,总部职能部门,分管领导,100,40,下属公司,分管领导,100,员工,直接上级,100,100,100,其他领导,60,2003-3-17,7,目录,一、总则,二、考核内容,三、实施流程,四、结果使用,五、修订和申诉,2003-3-17,8,部门绩效考核,总部职能部门,季度,年度,季度工作,完成情况,100%,年度KPI,100%,下属公司,年度KPI,100%,2003-3-17,9,每月初总部各部门负责人提交月工作计划，分管领导给出指导意见，部门和分管领导各保存一份,部门月度工作计划,部门,考核期间,月,工作,计划,签字,分管,领导,意见,2003-3-17,10,月末分管领导对部门月度工作计划完成情况做出评价，做为部门月度考查，并用作季度考核依据,部门月度工作计划完成表,部门名称： 填表时间： 年 月 日,季度完成工作情况,备注,计划内,月度,小结,计划外,计划内,未完成,工作,评估,意见,评估人签字：,年 月 日,2003-3-17,11,季末分管领导依据部门职责对部门季度工作计划完成情况做出评价，做为部门季度工作业绩考核结果,部门季度工作计划完成表,部门名称： 填表时间： 年 月 日,季度完成工作情况,备注,计划内,评估,意见,计划外,计划内,未完成,工作,不令人满意,(60分以下),略低于目标要求,(60-74),符合目标要求,(75-89),高于目标要求,(90100),部门计划完成,情况与公司要,求相差很大，,部门工作需要,做出重大调整,部门计划完成情,况没有达到公司,的预期，该部门,应制定详细的绩,效改进方案,该部门计划完,成情况基本达,到或略超过公,司的要求,该部门出色地完,成了各项计划任,务，工作质量优,异，明显超出了,公司常规要求,季度,评分,评估人签字：,年 月 日,2003-3-17,12,年末由总裁层领导参考季度考核结果对职能部门做年度KPI评价,部门年度工作业绩考核表,填表时间： 年 月 日,年度KPI指标完成情况,KPI指标,考核人,评价,权重分,年度工,作总结,不令人满意,(60分以下),略低于目标要求,(60-74),符合目标要求,(75-89),高于目标要求,(90100),部门工作完成,情况与公司要,求相差很大，,部门工作需要,做出重大调整,部门工作完成情,况没有达到公司,的预期，该部门,应制定详细的绩,效改进方案,该部门工作完,成情况基本达,到或略超过公,司的要求,该部门出色地完,成了各项工作任,务，工作质量优,异，明显超出了,公司常规要求,评分,（满分100）,部门,考核期间,权重,年度KPI总分,2003-3-17,13,员工考核框架,工作,评价,全体员工,态度考核,能力考核,KPI考核,月度考核,季度考核,KPI考核,管理岗位,其他营销岗位,技术岗位,其他通用岗位,年度考核,用于月度绩,效工资发放,考核分数划分等级，用于确定员工下季度绩效工资发放比例,考核分数划分等级，用于年终效益奖在员工之间的分配、绩效工资发放、确定晋升名单、员工培训参考,产品销售岗位,KPI,考核,月度考核,用于月度,绩效工资,发放,辅助工,内务员,注：计量工资制人员考核办法见薪酬管理规定,2003-3-17,14,生产序列辅助工和通用序列内务人员通用下表做月度工作评价，12次月考平均分做为年度考核成绩,员工姓名,岗位,所属部门,考核期间,考 核 内 容 及 计 分 标 准,岗位工作任务完成数量和质量,0,5,10,15,20,25,30,35,40,45,50,评分,很差,不佳，低于工作要求,尚可接受，基本符合工作要求,很好，达到甚至超过工作要求,工作积极性,0,2,4,6,8,10,12,14,16,18,20,评分,工作不主动，需要上级不断督促,需要上级的督促,能主动考虑问题，不推诿责任,能主动投入地完成工作,工作责任心,0,2,4,6,8,10,12,14,16,18,20,评分,很不负责任,不令人满意，需要改进,较为负责,工作十分认真负责,工作勤勉度,0,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,评分,不遵守公司劳动纪律，经常缺勤，严重影响本岗工作任务的完成,多数情况下能够遵守公司规定，有时缺勤，尚未严重影响工作,能够遵守公司各项纪律要求，工作知努力,严格遵守各项工作纪律，准时出勤，工作非常勤勉努力,2003-3-17,15,辅助工、通用序列内务员绩效考核,辅助工,内务员,月度,年度,工作评价,100%,12个月考核分数平均值,100%,2003-3-17,16,销售人员绩效考核：产品销售人员为月度加年考；工程销售人员为季考加年考,销售人员,月度,季度,年度,KPI,100%,KPI年度评价,80%,能力,10%,态度,10%,2003-3-17,17,各职能部门正副职绩效考核,部门正副职,季度,年度,KPI,100%,年度KPI,80%,能力,10%,态度,10%,2003-3-17,18,基层管理人员、技术岗位、其他营销岗位、其他通用岗位绩效考核,基层管理人员技术岗位,其他营销岗位,其他通用岗位,季度,年度,KPI,100%,年度KPI,60%,能力,20%,态度,20%,2003-3-17,19,员工年度绩效考核表,年度KPI指标完成情况,KPI指标,考核人,评价,权重分,年度工,作总结,不令人满意,(60分以下),略低于目标要求,(60-74),符合目标要求,(75-89),高于目标要求,(90100),员工的绩效表现,与公司要求相差,很大，不求上,进，公司需要加,大对,其,管理力度,员工工作完成情,况没有达到公司,的预期，该员工,应该在上司的指,导下制定详细的,业绩提高计划,该员工工作完,成情况达到或,略超过公司对,岗位的要求,该岗位员工处在,此水平时绩效表,现杰出, 能够根,据工作发展超前,准备,，在工作上,是同事的表率,评分,（满分100）,所属部门,考核期间,权重,年度KPI总分,员工姓名,岗位,能力指标,权重分,评分,（满分100）,权重,能力指标总分,能力态度指标评价,态度力指标,权重分,评分,（满分100）,权重,态度指标总分,2003-3-17,20,KPI指标是根据20/80原则，结合岗位职责和岗位目标，选取最能反映员工工作产出的25项指标，对员工的关键业绩进行考核；下图为生产管理部计划员岗位考核指标表,关键业绩指标 KPI,信息来源,权重,考核说明,1.生产计划编制的及时性、准确性,各车间,各部门,30%,包括年度生产计划，季度生产计划，月度生产计划，增补计划，变更计划，零件生产计划，下料生产计划，外协生产计划，配件生产计划。考核计划的准确性、及时性、完整性，达到既能满足生产要求，又能控制合理的仓库库存,2.生产计划的检查落实,各车间,各部门,30%,按上述生产计划下达时的要求，考核计划执行情况和实际完成时间，是否根据销售需求及时对生产计划进行调度。,3.产品周转的及时性,各车间,仓库,10%,考核零部件在生产过程中是否及时转运，转工序。,4.定额领用表、工时定额制定的准确性,仓库报表,10%,按图纸要求及时编制定额领用表，并下发到仓库执行，按零部件的工艺要求制定各工序的工时定额，考核其定额的准确性,5.半成品库存控制,财务部,20%,零部件生产计划须根据生产任务、库存数量、在生产数来编制，合理控制仓库库存量,2003-3-17,21,KPI指标评分标准（一）：目标完成率100,目标完成率实际完成值/目标值（目标要求不低于某数的，如收入）,目标完成率 目标值/实际值,（,目标要求不高于某数的，如费用）,2003-3-17,22,KPI指标评分标准（二）：非量化指标,超出目标要求,90100,符合目标要求,7589,需改进,6074,不良,60以下,该项工作绩效显著超出常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时限以前完成任务，在数量、质量上明显超出规定的标准，获得客户的满意甚至高度评价，超过公司预期目标。员工在该项指标上的表现是他人学习的榜样。,该项工作绩效符合常规标准要求，通常具有下列表现：达到规定的时间、数量、质量等工作标准，能获得客户的满意，达到公司预期目标。员工在该项指标上应始终达到这一绩效水平，并努力向高水准迈进。,该项工作绩效基本达到常规要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶有客户的投诉，并未给公司造成较大的不良影响。这可能是新员工或新转岗的员工被允许的低绩效水平，存在提高的空间。,该项工作绩效显著低于正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工 作中出现较大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距甚远，有时完不成任务，经常有投诉发生，给公司造成较大的损失或不良影响。员工应在上级指导下制定详细的绩效提高方案。,2003-3-17,23,能力指标根据岗位要求而定,管理能力,专业能力,营销能力,谈判能力,为使企业利益最大化，判断客户需求，寻找交易双方需求平衡点的能力。,客户管理能力,了解客户需求，维护客户关系，引导客户行为的能力。,市场开拓能力,发现新客户群体，并将之转化为实际销售成果的能力。,战略思考能力,能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标。,计划和组织能力,合理安排工作内容、方案计划，并在完成任务过程中进行进程调控、资源整合的能力。,协调能力,对涉及工作的多方面工作关系的处理、协调能力。,领导能力,集结部属的整体力量，共同达成部门目标的能力。,决策能力,能在困难而复杂的状况下，在自己责任范围内，做出明确决定的能力。,沟通能力,在工作流程遇到阻碍的情况下，及时了解处理，恢复工作顺畅的能力。,人际交往能力,在工作过程中与其他员工、外部人员的良好交往、配合能力。,专业技能：,处理本职位所需要的各项专业工作的能力，并能有效解决工作上发生的专业性问题。,创新能力,吸取和掌握专业发展的最新趋势，并应用在工作改善及革新方面。,学习能力,不断吸收新的专业知识和管理知识，能在工作中运用学习成果,策划能力,对工作方案（营销活动、大型活动等）的策划组织能力。,研究能力,对专业业务领域的工作内容进行钻研、分析的能力。,问题解决能力,对日常工作发生的问题点，知道如何分析，并探究其真正原因，提出对应方案的能力。,表达能力,书面、口头语言表达的能力。,信息处理能力,对工作所需信息多渠道的搜集、整理能力。,2003-3-17,24,能力指标评分标准,领导能力,0,10,20,30,40,50,60,70,80,90,100,评分,不善分配工作与权力，缺乏指导员工的方法，内部时有不服怨言,欠缺分配工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难,能够顺利分配工作与权力，有效传授工作技巧，注重过程管理，指导和协助员工完成任务,善于分配工作与权力，并能积极传授工作技巧，让下属对自己的工作担负责任，引导部属完成任务,沟通能力,0,10,20,30,40,50,60,70,80,90,100,评分,无法有效传达工作意见和信息，甚至人为引发工作流程上的阻碍，最终导致工作停顿,语言表达欠清晰，尚能表达意图，但难以服人,能准确的表达意见，工作中能说服相关人员接受某一意见看法，推进工作运行,善于表述自己的主张、论点及理由，,在工作流程遇到阻碍时，能及时了解、处理、恢复工作顺畅,2003-3-17,25,不同职级的员工，态度指标的要求有别,管理者态度,员工态度,勇于承担责任,对本职工作认真负责、主动分析具体工作及时决策、深入理解公司政策，主动贯彻执行公司决策、决定。,公平公正意识,对待员工公平公正、以工作为前提不偏不倚，奖责分明。,团队建设意识,注重下属员工的团队建设、凝聚力培养。,员工培养意识,工作中注重对下属的培养、培训，能够言传身教，促进员工各方面的不断提高,学习意识,工作中虚心好学，不断钻研业务知识，努力提高工作技能，指导促进下属员工学习。,工作责任心,工作中认真负责、服从公司合理安排，能够从公司利益考虑、顾全大局。,工作积极性,工作中具有主动的时间意识，能够准确及时地完成工作任务,团队意识,工作中具有团队意识，能够不断调整自我以适应工作需要。在与相关部门的工作中具有主动配合、协调沟通意识。,学习意识,工作中虚心好学，不断钻研业务知识，努力提高工作技能。,工作勤勉度,遵守公司工作纪律规定，准时出勤，对待工作勤勉努力。,2003-3-17,26,态度指标评分标准,工作积极性,0,10,20,30,40,50,60,70,80,90,100,评分,工作不主动，缺乏热情，需要上级不断督促,工作有一定的主动性和热情，但还需要上级的督促,工作热情，能主动考虑问题，并主动提出解决办法，对边缘职责范围之事不扯皮,对任何工作都有积极持久的工作热情，能主动投入地去完成工作，对份内份外之事都能积极主动去做,工作责任心,0,10,20,30,40,50,60,70,80,90,100,评分,不能承担本岗位职责以外的责任，甚至不能服从上级合理安排,能够根据工作需要承担少量本岗位职责以外的责任,较好地完成本岗职责，同时能够承担一些本岗位职责以外的责任,出色地完成本岗职责，工作认真，并顾全公司利益，积极主动承担更多的责任,2003-3-17,27,当单项指标评分在90以上或30以下时，考核者需填写关键事件说明表，与考核表一同提交,考核者,被考核者,被考核人岗位,评分90以上指标的关键事件说明,评分30以下指标的关键事件说明,对被考核者的工作改进建议,2003-3-17,28,目录,一、总则,二、考核内容,三、实施流程,四、结果使用,五、修订和申诉,2003-3-17,29,公司绩效考核总体流程,实施考核,人力资源部,各部门负责人,分管领导,全体其他员工,总裁,绩效考核组织动员,实施考核,实施考核,组织,接受修订建议/提出修订方案,汇总,考核结果,接受申诉,审批,反馈,反馈,仲裁,审批,新一轮,考核,2003-3-17,30,公司月度绩效考核流程（产品销售人员、辅助工、内务员）,评分，签署意见,部门负责人,直接上级,人力资源部,员工,总裁,审定考核结果,审批,反馈,汇总，存档,与员工面谈，沟通反馈,反馈,反馈,月度工作小结,2003-3-17,31,公司总部部门季度工作完成情况考核流程,每月提交月度工作计划,给出指导意见,反馈给部门负责人，并与其确定工作计划,人力资源部,分管领导,备案,备案,部门负责人,备案,备案,季末填写季度工作计划完成表,审核、打分,反馈给部门负责人，并与其商定下期工作计划,备案,2003-3-17,32,公司季度绩效考核流程,对KPI评分，签署意见,季度工作小结,人力资源部,各级管理者,考核小组/分管领导,部门负责人填写季度工作计划完成表,员工,总裁,汇总,审批,反馈,评议，打分,布置下季度工作,与员工面谈，沟通反馈,反馈,2003-3-17,33,公司年度绩效考核流程,打分，对KPI、能力、态度总评，签署意见,年度工作总结,人力资源部,各级管理者,考核小组/分管领导,部门负责人填写年度部门工作总结,员工,总裁,汇总得分，计算员工年度考核成绩,审批,反馈,评议，打分，评价部门年度KPI,布置下年度工作,与员工面谈，沟通反馈,反馈,2003-3-17,34,目录,一、总则,二、考核内容,三、实施流程,四、结果使用,五、修订和申诉,2003-3-17,35,部门年度业绩考核结果用于年终奖分配,下属公司及职能部门的年终奖计发办法,1.生产经营型公司年终奖（上年度工资奖金总额今年工资总额）（1+利润增长率）,调节系数,；,2.生产型公司年终奖（上年度工资奖金总额今年工资总额）,调节系数,3.销售分公司年终奖（上年度工资奖金总额今年工资总额）(1+销售收入增长率),调节系数,4.职能部门年终奖(上年度工资奖金总额今年工资总额）（1+集团利润增长率）,调节系数,注：,调节系数,根据年度的,部门考核结果,和集团测算的年度奖金总额由总裁办公会确定。,2003-3-17,36,部门年度业绩考核结果同时与年薪制人员的绩效年薪发放挂钩,下属公司及国际事业部年度业绩考核成绩同时也做为其负责人的年度考核成绩；考核分数=100时，发放绩效年薪；,其超额奖励,=,（年终考核得分,/100 100%,）个人标准年薪。,其他总部职能部门的年度业绩考核成绩做为部门正副职KPI指标中部门业绩一项的得分。其中部门正职,的绩效年薪根据年度考核,总,成绩由总裁办公会决定发放。,2003-3-17,37,员工绩效考核结果应用,其他营销,序列员工,管理序列,技术序列,其他通用序列,产品销售人员,当月绩效工资,月度考核,年度考核,季度考核,下季度,绩效工资,年终奖发放,晋升、晋级、岗位调整,培训,下一,年度,第一,季度,绩效,工资,辅助工、内务人员,2003-3-17,38,影响员工绩效工资和年终奖金的主要因素是个人的绩效、岗位自身的价值以及所在部门的整体绩效,岗位自身,的价值,部门的,整体绩效,个人的绩效,奖金,员工个人对影响因素的控制程度,小,较大,较小,2003-3-17,39,月度考核结果使用：销售岗位绩效工资发放比例为考核分数/100，其余岗位部门内,考核成绩排序分布为4个等级，,考核等级与当月绩效工资发放比例对应,考核等级,人数比例,优秀,良好,合格,需改进,10%,10%,10%,当月绩效工资发放比例,120,110,100,70,D级员工须隔级上级与其面谈；,A、D级员工须由总裁最终审定。,A,B,C,D,2003-3-17,40,季度考核结果使用：销售岗位绩效工资发放比例为考核分数/100；其余岗位部门内,考核成绩排序分布为4个等级，,考核等级与下季度每月绩效工资发放比例对应；每年第一季度绩效工资发放由前一年年度考核等级决定,人数比例,下季度每月,绩效工资发放比例,120,110,100,70,10%,10%,10%,D级员工须隔级上级与其面谈；,A、D级员工须由总裁最终审定。,考核等级,优秀,良好,合格,需改进,A,B,C,D,2003-3-17,41,年度考核结果使用：销售岗位年终奖系数为年度考核分数/100，其余岗位部门内,考核成绩排序分布为4个等级，,考核等级与年终奖发放比例及员工职级调整挂钩,需改进,合格,良好,优秀,10,10,10,年终奖金发放系数,1.5,1.2,1,0.5,职级升降,进入晋升名单,进入降级、转岗名单,年度考核等级,D级员工须隔级上级与其面谈；,A、D级员工须由总裁最终审定。,A,B,C,D,2003-3-17,42,员工年终奖计发办法,员工年终奖部门年终奖总额,岗位系数考核系数,岗位系数考核系数,本部门,2003-3-17,43,岗位调整,调动,晋升,降级,全体员工,调动,人力资源部提出,员工本人提出,2003-3-17,44,员工培训,人力资源部,制定年度培训计划,报总裁审批,人力资源部,季度总结调整,人力资源部,制定培训方案,考核结果,2003-3-17,45,目录,一、总则,二、考核内容,三、实施流程,四、结果使用,五、修订和申诉,2003-3-17,46,考核内容的调整流程,汇总调整意见或调整申请，制定考核内容调整方案,根据本部门目标调,整各岗位KPI指标,和权重，提交调整,意见,确定公司年度目标,并分解到各部门,各部门负责人,人力资源部,总裁办公会,因组织架构调整，,员工工作内容变更,等原因，提交考核,内容调整申请,就考核调整方案与各部门沟通确认,审批,2003-3-17,47,绩效考核体系的修订,指标内容,权重分配,考核流程,考核标准,正常年度修订,重大修订,绩效考核体系,运行中出现问题,考核体系阻碍,公司经营活动,公司组织架构,发生重大调整,公司经营状况,发生重大变更,2003-3-17,48,