战略管理MBA-5公司层战略

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,By Chen Zhenhua, PhD,Management School of SDU,山东大学管理学院,Strategic,Management,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,第五讲,公司层战略,山东大学管理学院,课程内,容,容,第一讲战略管,理,理导论,第二讲企业使,命,命、愿,景,景与战,略,略目标,第三讲外部环,境,境：宏,观,观、行,业,业与竞,争,争分析,第四讲内部环,境,境：资,源,源、能,力,力与核,心,心竞争,力,力分析,第五讲,公,公司层,战,战略,第六讲业务层,战,战略,第七讲战略实,施,施与控,制,制,公司层,战,战略,公司战,略,略分为,三,三个层,次,次：公,司,司层、,业,业务层,、,、职能,层,层,公司层,战,战略的,含,含义是,，,，一个,企,企业在,多,多个行,业,业或产,品,品市场,上,上为了,获,获得竞,争,争优势,而,而对业,务,务组合,进,进行选,择,择和管,理,理的行,为,为。,公司层,战,战略的,内,内容,公司层,战,战略的实质就是使,企,企业作,为,为一个,整,整体的,实,实力超,过,过它的,各,各业务,单,单位实,力,力简单,相,相加的,总,总和,总体战略方,向,向的选,择,择，其核,心,心问题,是,是战略,态,态势的,选,选择；,经营范,围,围的设,定,定，其核,心,心问题,是,是专业,化,化经营,还,还是多,元,元化经,营,营；,经营范,围,围的调,整,整，其核,心,心问题,是,是经营,领,领域的,协,协调配,置,置；,新事业,开,开拓，其核,心,心问题,是,是新事,业,业的开,发,发方向,和,和成功,概,概率分,析,析；,战略途,径,径的选,择,择，其核,心,心问题,是,是通过,建,建立战,略,略联盟,、,、收购,兼,兼并还,是,是内部,成,成长等,方,方式来,实,实现企,业,业的成,长,长,公司层,战,战略的,内,内容,市场渗,透,透,产品,开,开发,市场,开,开发,水平,一,一体,化,化,前向,一,一体,化,化,后向,一,一体,化,化,相关,多,多元,化,化,非相,关,关多,元,元化,内部,发,发展,收购,合,合并,战略,联,联盟,稳定,型,型战,略,略,增长,型,型战,略,略,紧缩,型,型战,略,略,转向,战,战略,放,放弃,战,战略,清算,战,战略,公司,层,层战,略,略,成长,方,方向,成长,途,途径,密集,型,型成,长,长,一体,化,化成,长,长,多元,化,化成,长,长,主要,内,内容,：,：,5.1,稳定,型,型战,略,略,5.2,密集,型,型成,长,长战,略,略,5.3,一体,化,化成,长,长战,略,略,5.4,多元,化,化成,长,长战,略,略,5.5,并购,战,战略,5.6,战略,联,联盟,5.1,稳,稳定,型,型战,略,略,稳定,型,型战,略,略，是,指,指企,业,业在,内,内外,部,部环,境,境条,件,件的,约,约束,下,下，,在,在战,略,略规,划,划期,内,内使,企,企业,的,的资,源,源分,配,配和,经,经营,状,状况,基,基本,保,保持,在,在目,前,前状,态,态和,水,水平,上,上的,战,战略,稳定,型,型战,略,略意,味,味着,，,，企,业,业在,战,战略,规,规划,期,期内,准,准备,提,提供,与,与过,去,去相同,或,或相,似,似的,产,产品,和,和服,务,务，甚,至,至在,资,资源,投,投入,和,和经,营,营目,标,标上与过,去,去保,持,持基,本,本一,致,致,稳定,型,型战,略,略并非,是,是不,发,发展,或,或不,增,增长，而,是,是希,望,望带,来,来稳,定,定的,、,、非,快,快速,的,的持,续,续发,展,展,公用,事,事业,、,、运,输,输行,业,业和,银,银行,等,等行,业,业的,企,企业,常,常用,5.2,企,企业,的,的密,集,集型,成,成长,战,战略,安索,夫,夫矩,阵,阵,企业,成,成长,向,向量,矩,矩阵,密集,型,型成,长,长战,略,略：,企,企业,在,在原,有,有的,生,生产,范,范围,内,内利,用,用现,有,有产,品,品市,场,场的,优,优势,求,求得,成,成长,，,，也,叫,叫集约,型,型成,长,长战,略,略，或集中,生,生产单一,产,产品,或,或服,务,务的战,略,略,现有产品,新产品,现有市场,市场渗透,产品开发,新 市场,市场开发,多元经营,只有,在,在一,体,体化,能,能显,著,著加,强,强公,司,司竞,争,争地,位,位的,情,情况,下,下，,一,一体,化,化战,略,略才,有,有吸,引,引力,一体,化,化不,等,等同,于,于联,合,合化,，,，但,一,一体,化,化要,通,通过,联,联合,的,的方,式,式来,实,实现,后向,一,一体,化,化：,前向,一,一体,化,化：,水平,一,一体,化,化,5.3,企,企业,的,的一,体,体化,成,成长,战,战略,直接,带,带来,经,经济,效,效益,联合,作,作业,内部,控,控制,与,与协,调,调,减少,市,市场,信,信息,的,的处,理,理成,本,本,避免,市,市场,交,交易,带,带来,的,的费,用,用,合理,避,避税,一体,化,化可,提,提高,企,企业,研,研究,与,与开,发,发的,能,能力,确保,供,供应,和,和需,求,求,提高,进,进入,障,障碍,纵向,一,一体,化,化成,长,长战,略,略的,优,优势,经营,风,风险,提高,企,企业,退,退出,障,障碍,上下,游,游由,于,于关,系,系固,定,定，,可,可能,弱,弱化,某,某些,单,单位,或,或部,门,门的,激,激励,，,，可,能,能出,现,现“,烂,烂苹,果,果”,效,效应,如何,实,实现,一,一体,化,化,收购,合并,企业,一,一体,化,化成,长,长战,略,略的,风,风险,5.4,企业,多,多元,化,化战,略,略,企业,多,多元,化,化的,历,历史,1950-1970,年代,是,是美,国,国公,司,司多,元,元化,的,的时,期,期,从,1970,年代,末,末开,始,始，,回,回归,核,核心,业,业务,多元,化,化战,略,略的,概,概念,多元,化,化战,略,略：企业,生,生产,或,或提,供,供两,种,种以,上,上的,产,产品,或,或服,务,务的,经,经营,行,行为,产品,或,或服,务,务之,间,间可,以,以存,在,在某,种,种联,系,系，,也,也可,以,以没,有,有联,系,系,实质,是,是不,同,同类,型,型产,品,品和,市,市场,的,的优,化,化组,合,合战,略,略,多元,化,化的,层,层次,和,和类,型,型,低层,次,次多,元,元化,中高,层,层次,多,多元,化,化,极高,层,层次,多,多元,化,化,单一,事,事业,型,型,主导,事,事业,型,型,超过,95%,的收,入,入来,自,自于,某,某一,项,项业,务,务,70-95%,的收,入,入来,自,自于,某,某一,项,项业,务,务,A,A,B,相关,约,约束,型,型,不到,70%,的收,入,入来,自,自于,主,主导,业,业务,，,，所,有,有业,务,务共,享,享产,品,品、,技,技术,和,和分,销,销渠,道,道,A,B,C,相关,联,联系,型,型,不到,70%,的收,入,入来,自,自于,主,主导,业,业务,，,，事,业,业部,之,之间,联,联系,是,是有,限,限的,A,B,C,不相,关,关型,不到,70%,的收,入,入来,自,自于,主,主导,业,业务,，,，事,业,业部,之,之间,通,通常,没,没有,联,联系,A,B,C,两种,可,可选,择,择的,多,多元,化,化战,略,略,相关多元化,战,战略,共享活动,转移核心竞争力,不相关多元,化,化战略,有效的内部资本配置,重组,多元化的原,因,因,增强战略竞,争,争优势的动,机,机,范围经济（,相,相关型多元,化,化）,共享活动,核心竞争力,的,的传递,市场影响力,（,（相关型多,元,元化）,通过多点竞,争,争阻止对手,进,进入,纵向一体化,财务经济（,不,不相关型多,元,元化）,资金在内部,合,合理调拨,业务重组,多元化的原,因,因,管理者的动,机,机,分散管理层,就,就业风险,增加管理报,酬,酬,多元化的刺,激,激因素,反垄断规定,和,和税法,经营状况不,佳,佳,未来现金流,的,的不确定性,公司风险的,降,降低,有形资产、,无,无形资产,多元化是馅,饼,饼还是陷阱,？,？,五粮液的多,元,元化探索,澳柯玛的多,元,元化迷茫,相关多元化,经营层面的,相,相关性：共,享,享活动,公司层面的,相,相关性：核,心,心竞争力的,传,传递,市场影响力,相关多元化,实际运作中,的,的相关多元,化,化：,开发紧密相,关,关的技术,将诀窍和专,有,有技能从一,个,个业务转移,到,到另一个业,务,务,将品牌名称,和,和信誉转移,到,到新的产品,或,或服务,进入可以共,享,享销售系统,和,和广告影响,的,的业务,进入能够对,现,现有业务及,企,企业地位有,重,重大帮助的,新,新业务,相关多元化,相关多元化,带,带来的战略,协,协同产生竞,争,争优势,相关多元化,的,的效益主要,来,来自核心竞,争,争力的转移,和,和资源共享,。,。,成本节约的,机,机会来自于,价,价值链上的,战,战略匹配,相关业务的,价,价值链,Supply Chain Activities,Sales and Marketing,Customer Service,Technology,Operations,Distribution,Support Activities,代表性的价,值,值链活动,Supply Chain Activities,Sales and Marketing,Customer Service,Technology,Operations,Distribution,Support Activities,Competitively valuable opportunities for,technologyor skillstransfer,costreduction, common brandnameusage,and,cross-businesscollaboration,existat,one or more,points along the value chainsof Aand B,Business A,Business B,多元化与战,略,略协同,范围经济主要来自资,源,源共享、能,力,力共享；所,谓,谓共享，就,是,是不同的经,营,营单位共同,使,使用一种资,源,源或能力。,假设一个公,司,司同时生产,电,电冰箱、洗,衣,衣机、空调,和,和计算机，,每,每类产品由,一,一个经营单,位,位（事业部,）,）负责，哪些资源或,能,能力可能共,享,享呢？,资源与能力,的,的共享,电冰箱,空调,洗衣机,计算机,我们所说的,共,共享，总是,要,要通过不同,经,经营单位共,同,同做某些事,来,来实现。,原料物流,部件加工,售后服务,品牌建设,不相关多元,化,化,不相关型多,元,元化战略可,以,以通过财务经济性创造价值。,财务经济性,是,是指借助于,公,公司内部或,外,外部的投资,，,，通过财务,资,资源的优化,配,配置实现的,成,成本节约。,财务经济性,的,的类型有二,：,：,有效的内部,资,资本市场配,置,置,重组,不相关多元,化,化,对于相关多,元,元化的战略,驱,驱动方式而,言,言，非相关多元,化,化则是一种,财,财务驱动方,式,式，寻求战略,匹,匹配关系是,第,第二位的。,分散风险的,能,能力可能会,更,更强,公司的财务,资,资源可以投,向,向有最佳利,润,润前景的行,业,业,可通过购并,资,资产被低估,或,或有前景而,缺,缺乏投资的,公,公司的方式,增,增加价值。,主要欠缺：,难以管理多,种,种不同业务,无,无法获得战,略,略协同带来,的,的优势,当公司需要,远,远离一个处,于,于衰退、受,到,到严重威胁,或,或没有吸引,力,力的行业，,并,并且没有可,以,以转移到邻,近,近行业的明,显,显机会和能,力,力时，这一,战,战略值得考,虑,虑,多元化和经,营,营状况的曲,线,线关系,多元化水平,主导业务型,不相关型,相关约束型,经营业绩,许多学者的,实,实证研究表,明,明，相关多,元,元化企业平,均,均收益水平,高,高于其它类,型,型企业的平,均,均水平。这,就,就是所谓的,倒,倒,U,型曲线,。,。,小结：,公,公司经,营,营状况,与,与多元,化,化的关,系,系,管理者,动,动机,资源,刺激,多元化,战,战略,公司经,营,营业绩,内部监,控,控,战略执,行,行,资本市,场,场的影,响,响,及经理,人,人才市,场,场,多元化,公,公司的,战,战略评,估,估,一家公,司,司一旦,实,实行了,多,多元化,经,经营，,公,公司高,层,层就需,要,要考虑,一,一下三,个,个问题,：,：,(1),公司现,有,有业务,群,群有多,大,大的吸,引,引力？,(2),如果坚,持,持现有,业,业务种,类,类，未,来,来业绩,如,如何？,(3),如果前,两,两个问,题,题的答,案,案不能,令,令人满,意,意，那,么,么：,其一，,是,是否应,将,将运营,不,不佳或,没,没有吸,引,引力的,业,业务剥,离,离？,其二，,为,为加强,保,保留业,务,务的增,长,长，应,采,采用什,么,么行动,？,？,其三，,是,是否需,要,要进入,另,另外的,行,行业以,提,提高预,期,期收益,？,？,制定并,执,执行增,强,强公司,整,整体竞,争,争力的,行,行动计,划,划，是,公,公司层,管,管理人,员,员的中,心,心战略,任,任务。,评价工,具,具,-,波士顿,矩,矩阵,波士顿,矩,矩阵，又称,为,为增长,份额矩,阵,阵，主,要,要是用,来,来分析,进,进行多种经,营,营的企,业,业在规划,其,其多种,业,业务组,合,合时，分析各,种,种业务,的,的地位,及,及相互,关,关系的一种,分,分析工,具,具,主要目的在于要,把,把企业,中,中高盈,利,利、低,发,发展潜,力,力业务,的,的资金,投,投向具,有,有长远,发,发展和,盈,盈利能,力,力、更,有,有吸引,力,力的业,务,务中去,矩阵的横轴代表企,业,业实力,，,，纵轴代表市,场,场引力,业务组,合,合理论,波士顿,矩,矩阵,相 对 市 场 份 额,明星,问号,金牛,瘦狗,市场增长率,高,低,低,代表企业前进方向,波士顿,矩,矩阵对,公,公司内,资,资金流,向,向的解,释,释,业务类别,市场战略方针,盈利能力,投资需要,净现金,明星,扩大或保持,高,高,接近于,0,金牛,保持,高,低,大正数,问号,扩大,利用或退出,低,低,很高,回收,大负数,小正数,瘦狗,利用或退出,低,回收,小正数,使用波,士,士顿矩,阵,阵的注,意,意事项,优化业,务,务组合关键在,于,于使企业,的,的战略,经,经营领,域,域之间,达,达到一,种,种令人满意的,平,平衡,企业必,须,须有现,金,金牛类,产,产品，,同,同时还,要,要有明,星,星类产,品,品和问,题,题类产,品,品，同,时,时要尽,可,可能的,淘,淘汰或,革,革新自,己,己的瘦,狗,狗类产,品,品，形,成,成一个,令,令人满,意,意的半月牙,结,结构,波士顿,矩,矩阵具,有,有其局限性：,代表企,业,业实力,的,的指标,（,（相对,市,市场占,有,有率）,过,过于单,一,一代表,市,市场引,力,力的指,标,标（市,场,场增长,率,率）同,样,样过于,单,单一,行业引,力,力企,业,业实力,矩,矩阵（,矩,阵,阵）,行业引,力,力：市场规,模,模、市,场,场增长,率,率、利,润,润率、,竞,竞争强,度,度、周,期,期性、,技,技术要,求,求、社,会,会及环,境,境因素,企业实,力,力：市场占,有,有率、,生,生产与,营,营销能,力,力、研,究,究与开,发,发能力,、,、产品,质,质量、,价,价格竞,争,争力、,管,管理能,力,力、地,理,理位置,优,优势,多元化,公,公司的,业,业务组,合,合研究,GE,矩阵示,例,例,投入投入两可,投入两可不投,两可不投不投,高,中,中,低,低,行业吸,引,引力,强,中,弱,公,司,竞,争,地,位,.,评估内,容,容（示,例,例）,利润率,的,的波动,销售额,的,的波动,价格的,控,控制力,市场占,有,有率,产品寿,命,命周期,产品开,发,发周期,研究开,发,发周期,竞争者,进,进取态,度,度,消费者,态,态度,.,评估内,容,容（示,例,例）,相关经,济,济领域,增,增长率,消费人,口,口的增,长,长率,地区市,场,场的增,长,长率,市场占,有,有率,产品淘,汰,汰的速,度,度,产品创,新,新的速,度,度,技术革,新,新的速,度,度,需求饱和的程,度,度,产品的社会接,受,受率,国家对收入的,调,调节,国家对增长速,度,度的,调节,.,GE矩阵示例,因素,权数,等级,计分,因素,权数,等级,计分,市场规模,0.15,4,0.60,周期性,0.05,2,0.10,增长,0.12,3,0.36,财政,0.10,5,0.50,价格,0.05,3,0.15,能源,0.08,4,0.32,市场多样性,0.05,2,0.10,社会,ok,4,竞争,0.05,3,0.15,环境,ok,4,利润率,0.20,3,0.60,法律,ok,4,技术,0.05,4,0.20,人力,0.05,4,0.20,通货膨胀,0.05,2,0.10,总计,1.00,3.38,行业吸引力加,权,权平均,GE矩阵示例,因素,权数,等级,计分,研究与开发,0.10,1,0.10,生产,0.05,3,0.15,推销,0.30,3,0.90,财务,0.10,4,0.40,分配,0.05,2,0.10,管理能力,0.15,5,0.75,利润率,0.25,4,1.00,总计,1.00,3.40,企业竞争能力,加,加权平均,行业引力企,业,业实力矩阵,（,矩阵）,强,中,弱,公,司,竞,争,地,位,领先地位,发展,领先地位,不断进化,资金源泉,不再投资,分期撤退,加速发展或放,弃,弃,密切关注,分期撤退,高,中,中,低,低,行业吸引力,麦肯锡三层面,模,模型,麦肯锡公司在,研,研究企业增长,的,的过程中，提,出,出了企业业务,组,组合的三个层,面,面理论,第一层面：主,要,要是指处于企,业,业心脏位置的核心业务,业务占全部的,20%,，能为企业带,来,来,80%,利润和流动现,金,金；有增长潜,能,能，但不是未,来,来发展的重点,第二层面：主,要,要是指正在崛,起,起的新兴业务,具有高成长性,，,，需要持续追,加,加投资；是现,有,有业务的拓展,方,方向或者企业,新,新兴业务的发,展,展方向,第三层面：主,要,要是指未来业务或种子业务,实现企业未来,更,更长远发展的,业,业务选择,5.5,并购战略,“,没有一个大公,司,司不是通过某,种,种程度某种方,式,式的兼并收购,而,而成长起来的,。,。,”,乔治,斯蒂格勒,82,年诺贝尔经济,学,学奖获得者,合并,(Merger,),两家公司在相,对,对平等的基础,上,上将相互的业,务,务进行整合，,其,其资源和实力,在,在合并后能够,比,比各自独立发,展,展产生更强的,竞,竞争优势。,吸收合并 ：,A+B=A,（,B,）,新设合并 ：,A+B=C,兼并与收购的,概,概念,兼并与收购的,概,概念,收购,(Acquisition),一家公司通过,购,购买另一家公,司,司部分或全部,的,的股权，将被,收,收购公司的业,务,务纳入其战略,业,业务组合，从,而,而达到更加有,效,效的利用其核,心,心竞争力的目,的,的。,收购：经营控制权,经营资产,兼并与收购的,概,概念,接管,(Takeover ),属于收购的一,种,种，但被收购,的,的目标公司往,往,往并非出于自,愿,愿与收购者达,成,成协议。,以上各种情况,统,统称为：并购,(M&A),企业并购的分,类,类,横向并购：生产同类产品,，,，或生产工艺,相,相近的企业之,间,间的并购,纵向并购：生产过程或经,营,营环节相互衔,接,接、密切联系,的,的企业,之,间,间,，,，,或,或,具,具,有,有,纵,纵,向,向,协,协,作,作,关,关,系,系,的,的,企,企,业,业,之,之,间,间,的,的,并,并,购,购,。,。,混,合,合,并,并,购,购,：,：业,务,务,类,类,型,型,不,不,相,相,关,关,的,的,企,企,业,业,间,间,的,的,并,并,购,购,按,行,行,业,业,关,关,联,程,程,度,度,横,向,向,并,并,购,购,（,（,Horizontalmerger,）,纵,向,向,并,并,购,购,（,（,Verticalmerger,）,混,合,合,并,并,购,购,（,（,Conglomeratemerger,）,：,：,企,业,业,并,并,购,购,的,的,分,分,类,类,善,意,意,并,并,购,购,：,：并,购,购,企,企,业,业,与,与,被,被,并,并,购,购,企,企,业,业,通,通,过,过,协,协,商,商,，,，,取,取,得,得,理,理,解,解,和,和,配,配,合,合,后,后,进,进,行,行,的,的,并,并,购,购,。,。,敌,意,意,并,并,购,购,：,：并,购,购,企,企,业,业,事,事,先,先,未,未,与,与,目,目,标,标,企,企,业,业,协,协,商,商,，,，,或,或,没,没,有,有,得,得,到,到,目,目,标,标,企,企,业,业,的,的,同,同,意,意,，,，,而,而,通,通,过,过,收,收,购,购,目,目,标,标,企,企,业,业,分,分,散,散,在,在,外,外,的,的,股,股,票,票,，,，,使,使,目,目,标,标,企,企,业,业,被,被,迫,迫,接,接,受,受,收,收,购,购,条,条,件,件,而,而,达,达,到,到,并,并,购,购,目,目,的,的,。,。,按,并,并,购,购,方,方,对,对,目,标,标,企,企,业,业,的,的,态,度,度,善,意,意,并,并,购,购,(Friendlymerger),，,又,又,称,称,白,白,衣,衣,骑,骑,士,士,(Whiteknight),敌,意,意,并,并,购,购,(Hostilemerger),，,又,又,称,称,黑,黑,衣,衣,骑,骑,士,士,(Blackknight),企业并购的分类,现金并购：以现金作为支付,方,方式进行的并购,股票并购：以股票作为支付,方,方式进行的并购,混合并购：将现金、股票或,其,其他支付工具混,合,合在一起作为支,付,付手段进行的并,购,购。,按支付方式,现金并购：,混合并购：,股票并购：,并购的原因,增强市场力量,克服市场进入障,碍,碍,降低开发新产品,的,的成本和风险,加快进入新市场,的,的速度,多元化的需要,重构竞争力范围,整合的困难,对收购对象评估,不,不够充分,巨额的或超水平,的,的债务,难以形成协调,过分多元化,经理们过度关注,并,并购,公司过于庞大,阻碍并购成功的,因,因素,并购战略实施中,的,的关键环节,1.,谨慎选择目标公,司,司并实施善意的,并,并购,（,1,）产业分析：,产业总体状况,产业结构状况,（,2,）法律分析：,审查公司组织、,章,章程（董事会会,议,议记录）,审查财产清册、,公,公司对财产的所,有,有权、投保状况,审查对外方面和,约,约：使用外界商,标,标、专利权、授,权,权他人使用的约,定,定、租赁、代理,、,、技术授权,审查公司债务：,偿,偿还期限、利率,、,、债权人的约束,审查诉讼事件：,是,是否有对公司经,营,营有重大影响的,诉,诉讼案件,并购战略实施中,的,的关键环节,谨慎选择目标公,司,司,（,3,）经营分析,运营状况：分析,利,利润、销售额、,市,市场占有率及其,变,变化趋势，找出,问,问题和差距、今,后,后运营状况预测,管理状况：分析,目,目标公司的管理,风,风格、管理制度,、,、管理能力与母,公,公司管理的相融,性,性,重要资源：目标,公,公司的人才、技,术,术、设备、无形,资,资产,（,4,）财务分析,确定目标公司提,供,供的财务报表的,真,真实性（会计事,务,务所）,内容：资产、负,债,债、税款。 资,产,产评估的合理性,（,（含无形资产）,注意资源的互补,性,性及双方的合作,意,意愿,并购战略实施中,的,的关键环节,2,、目标公司的资,产,产评估：,市场比较法、净,现,现值法,3,、资金筹措与适,度,度的债务水平,（,1,）筹资渠道的选,择,择,A,、内部筹资：由,企,企业内部开辟资,金,金来源,（ 保密性好，,无,无借贷成本和风,险,险）,B,、外部筹资：从,外,外部开辟资金来,源,源,（保密差、高风,险,险、高借贷成本,）,）,（,2,）筹资方式的选,择,择,A,、借款,B,、发行债券,C,、普通股融资,D,、优先股融资,E,、可转换证券融,资,资,并购战略实施中,的,的关键环节,4,、购并后的整合,管,管理,（,1,）战略整合：规划目标企业在,战,战略中的地位、,作,作用，与收购企,业,业战略上相互配,合,合、相互融合，,发,发挥协同效应,（,2,）业务整合：重新设置经营业,务,务、资产重组、,发,发挥规模效应和,协,协作优势。 整,合,合物流、信息流,（,3,）制度整合：管理制度上的取,长,长补短。,（,4,）组织人事整合,：,：在组织、人事方,面,面进行调配,（,5,）文化整合：企业精神、企业,伦,伦理上的融合,购并后必须对目,标,标企业进行迅速,而,而有效的整合！,5.6,战略联盟,战略联盟是,1990,年代以来流传最,广,广，是人们耳熟,能,能详的一个词汇,。,。,企业之间对合作,的,的追求在一定程,度,度上改变了简单,的,的市场竞争关系,，,，尽管企业之间,的,的竞争并没有因,此,此而变的更为平,和,和。合作实际上是一,种,种竞争手段，是竞争发展到,更,更高级阶段的表,现,现形式。通过合,作,作这种形式，企,业,业可以最大限度,地,地获得自身优势,的,的发挥，从而获,取,取最大的收益。,合作既可以在国,内,内形成，也可以,在,在国际间形成。,目,目前世界范围内,有,有近,2,万家企业形成了,合,合作，其中一半,是,是直接竞争对手,之,之间形成的。,学会利用合作战,略,略来寻求新的竞,争,争优势来源，并,注,注意其中隐含的,风,风险，则是企业高层管理人,员,员应掌握的知识。,企业间的合作伙,伴,伴关系,结合在一起共同使用,从而追求相互的利益,发展,制造,分配,产品,服务,企业,A,企业,B,使他们的,核心,竞争力,能力,资源,战 略 联,盟,盟,战略联盟的概念,战略联盟,(Strategic alliance),就是企业之间形,成,成的一种合作伙,伴,伴关系，使它们,的,的资源、能力和,核,核心竞争力都能,结,结合在一起共同,使,使用，从而获得,两,两者在设计、制,造,造、产品和服务,发,发送上的共同利,益,益。,战略联盟的形式,合资,(Jointventure),两家或更多企业,拿,拿出部分资产来,共,共同成立一家独,立,立的企业,参与式资产战略,联,联盟,(equitystrategic alliance),一方企业持有另,一,一方企业一定比,例,例的股份，在此,基,基础上共享彼此,的,的资源与能力,非资产战略联盟,(nonequity strategicalliance),通过企业间签订,合,合作协议而不涉,及,及资产的方式来,实,实现,多元化战略联盟,可以使公司在不,并,并购其他企业的,情,情况下，进入新,的,的业务领域。,协同效应战略联,盟,盟,可以为两家或多,家,家企业带来由于,业,业务范围扩大而,产,产生的规模效应,特许经营战略,特许经营：是一,种,种建立在合约基,础,础上的联盟,Mcdonalds,Pizzahut,战略联盟的风险,不够完备的合作,协,协议,对合作方竞争力,的,的误解,未能分享到合作,方,方的资源,合作一方进行了,专,专用投资而另一,方,方没有,战略联盟中的风,险,险管理,竞争风险,风险和资产,管理方法,结果,详细的协议条,款和监测,发展,信任,关系,*,*,价值,创造,不适当的协议,合作方虚假的,竞争力,合作伙伴不能提供 互补资源,成为合作方的,“人质”,*,*,*,*,联盟成功的原则,选择并确定合适,的,的联盟伙伴,要明确战略目标,，,，明确各方的责,任,任、义务和权利,建立良好伙伴关,系,系，建立融洽、,信,信任、平等的合,作,作关系,联盟各方保持必,要,要的弹性，根据,市,市场变化和各方,变,变化进行调整,保持高层管理人,员,员的合作,坚持竞争的作用,