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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,新产品研发,(,开发,),项目管理培训训教材,.,1,议程,研发项目管理理概述,研发项目管理理组织结构设设计,研发项目组合合管理,产品研发流程程的设计和应应用,研发项目的计计划和控制方方法,研发项目经理理的能力发展展,研发组织的知知识管理,研发项目管理理信息系统的的规划,.,2,产品研发项目目管理概述企业面临的挑挑战及应对产产品研发发项目管理的的发展产产品研发项目目管理体系框框架,.,3,.,4,.,5,.,6,.,7,企业的困惑企业常常不能能成功地将战战略转变成行行动,应对全球化市市场变动和竞竞争的关键,战略管理做做正确的事项项目管理正确地做事事,.,8,.,9,项目型企业与与组织项目管管理,项目型企业是是一种典型的的业务模式即即企业通过完完成项目的交交付方式，为为客户提供产产品或服务。分为项目驱驱动型和项目目依赖型。,.,10,.,11,项目组合管理理,项目组合管理理是按照设定定的统一标准准选择符合企企业战略发展展需要的项目目，并在项目目执行过程中中对所有项目目的成本、进进度、风险、收益等要素素进行严格的的动态监控，有效分配企企业的有限资资源，以保证证通过项目的的运作实现组组织的战略目目标。项目目组合管理采采取的是自上上而下的管理理方式，即先先确定企业的的战略目标，优先选择符符合企业战略略目标的项目目，在企业的的资金和资源源能力范围有有效执行项目目。,.,12,项目群,/,大型项目管理理大型项目包包括需要紧密密协作的两个个或多个项目目的长期努力力。项目群群管理针对对内容相似的的多个项目，在企业资源源约束条件下下，按照企业业统一的项目目管理流程和和方法进行管管理的过程。,.,13,.,14,.,15,项目群管理问问题分析项目管理各自自为阵、自成成体系，不同同的项目可能能采取了不不同的项目管管理流程；不不能在整个个组织（部门门）的范围内内对所有项目目进行统一一的资源管理理和分配，造造成企业资源源（财务和人人力资源）的浪费；无无法实现项项目之间的横横向管理，项项目组之间缺缺乏意见和和建议的交流流，不方便做做到知识共享享,。,.,16,产品研发项目目管理概述,企业面临的挑挑战及应对产产品研发项项目管理的发发展产品研研发项目管理理体系框架,.,17,产品研发项目目的特点,目的以市市场需求为目目标性质质知识的的应用内容知识识应用，追求求用经济的方方法开发新产产品成果果专利，设计文档，新产品成成功率风风险大，成功功率,50,60,人员员创造能能力强，动手手能力强经经费较较多管理理原则尊重重集体意见，采用多种评评价方法，侧侧重于经济评评价计划弹弹性，可能能有很大变化化，有战略方方向，有期限限,.,18,发明与商品化化时代,产品成功时代代,快速上市时代代,研发生产率时时代,产品组合与,组,组合管理,资源管理,企业项目管,理,理,.,19,项目办公室,建立项目办公公室是增强组组织项目管理理能力的有,效方法。,项目办公室的的设立和其职职能范围决定定了该企业,项目管理组织织结构和项目目管理的力度度。,.,20,战略项目办公公室（,SPO,）,贯彻企业战略略,项目筛选,项目优先级排排序,编写项目组合合报表,制定方法体系系和流程,定义项目人员员职责,分配资源,招聘人员,培养项目经理理,人力资源变更更管理,项目经理间的的调配,.,21,项目管理中心心（,PMCOE/PMO,）,培训,流程标准化,内部咨询,确定最佳实践践,安排项目优先先级,确定并标准化化工具,编制企业或项项目组合的报报表,实施行业比较较基准提高管管理水平,.,22,项目支持办公公室（,PSO),计划和进度,项目跟踪,项目状态评审审,范围变更管理理,项目管理工具具,项目衡量标准准,资产跟踪纪录录,管理和财务支支持,合同起草和管管理,文档管理,.,23,.,24,项目组合管理理流程,1,、定义项目组组合,2,、用组织的战战略目标论证证项目,3,、设置项目优优先级,4,、编织项目组组合总体进度度,5,、建立并维护护关键资源库库,6,、分配关键资资源,7,、分配项目资资金,8,、定期重新确确定项目优先先级重新安排排资源和进度度,.,25,.,26,.,27,.,28,.,29,.,30,.,31,.,32,.,33,.,34,聚焦到关键,任,任务,增加资源以,缩,缩短工期,从非关键任,务,务调配资源,使用逻辑关,系,系来交叉可,平,平行作业,分解关键任,务,务,项目的进度控控制办法,.,35,.,36,项目经理的责责任,明确项目目,标,标及约束,制定项目的,各,各种活动计,划,划,确定适合于,项,项目的组织,机,机构,招募项目组,成,成员，建设,项,项目团队,获取项目所,需,需资源,领导项目团,队,队执行项目,计,计划,跟踪项目进,展,展及时对项,目,目进行控制,处理与项目,干,干系人的各,种,种关系,项目考评与,项,项目报告,明确目标、疏疏通关系、制制定计划、排排除万难、带带领团队由小小的胜利走向向最后的胜利利,.,37,项目经理的工工作分配,技术专家项项目经经理,80%,技术问题,20%,技术问题,20%,人际关系及管管理,80%,人际关系及管管理,.,38,项目经理能力力模型,项目管理知,识,识,概,概念，理,论,论，流程，,工,工具,计划统筹能,力,力,项,项目进程,规,规划与监控,，,，全局观,把,把控,团队领导能,力,力,目,目标管理,、,、人员激励,、,、团队建设,风险控制能,力,力,风,风险管理,、,、资源调配,、,、问题解决,经营能力,经,经营,项,项目，经营,客,客户,行业规范,质,质量,意,意识、质量,控,控制、行业,规,规范,.,39,.,40,.,41,.,42,.,43,.,44,
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