日化行业企业绩效管理体系及实践培训

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,28 十一月 2024,日化行业企业绩效管理体系及实践培训,课程目的,全面介绍企业绩效管理体系及实践，从而初步掌握绩效管理体系的设计思想及实践技能。,通过案例的分享及讨论，了解和掌握绩效管理中的关键环节目标设定、绩效评估等。,讨论绩效管理中常见的问题与应对。,课程内容以绩效管理体系为重点，并涉及实施中的部分管理技巧。,课程内容,单元一：,绩效管理的目的及作用,单元二：,绩效管理体系的有关概念,单元三：,结果核心绩效管理体系,单元四：,行为能力核心绩效管理,体系,单元五：,反馈与教导,单元六：,绩效考评,- 360,o,体系简介,单元七：,绩效与回报,单元八：,绩效管理与员工发展,单元九：,如何建立有效的绩效管理体系,单元十：,绩效管理中常见的问题与应对,课程内容,单元一：绩效管理的目的及作用,单元二：,绩效管理体系的有关概念,单元三：,结果核心绩效管理体系,单元四：,行为能力核心绩效管理,体系,单元五：,反馈与教导,单元六：,绩效考评,- 360,o,体系简介,单元七：,绩效与回报,单元八：,绩效管理与员工发展,单元九：,如何建立有效的绩效管 理体系,单元十：,绩效管理中常见的 问题与应对,单元一：什么是绩效管理,绩效管理是管理者为确保员工的工作活动以及工作产出能够与组织的目标保持一致的管理过程,产生绩效,提高绩效,管理过程,管理团队,客户,股东,员工,单元一：绩效管理的目的及作用,企业文化与核心竞争力,绩效管理,文化建设,人才的发展与保留,员工职业发展,反馈与指导,员工发展,干部培养,培训与发展,人才的使用和激励,薪酬和福利,绩效管理,员工激励,吸引最佳人才,工作体系,人才的挑选,企业品牌,新员工培训,提高员工个人及团队业绩,核心竟争力加强,企业目标的实现,股东回报,绩效考评是人力资源管理的核心子系统,单元一: 绩效管理的目的及作用,指导员工/团队的目标,统一各部门的方向协调作战,建立企业行为准则形成高绩效文化,提高企业核心竟争力,系统人的员工沟通工具,引入变革的有效工具之一,做为企业其它人事管理系统的基础,激励员工创造优异成绩,企业战略目标,股东,指导员工/团队的目标和方向,系统的员工沟通工具,单元一：绩效管理的目的及作用,绩效管理体系与企业综合管理体系中（人力资源管理体系中）的核心部分。,绩效管理体系应将企业的业务目标有效地分解到各业务部门及工作岗位，从而确保企业的整体目标得以实现。,绩效管理体系应指导和激励员工完成特定的工作任务，从而获得集体的高产出。,绩效管理体系可以做为企业薪酬、奖励及升职、员工发展等其它管理系统的基础体系。,绩效管理体系可以成为企业文化建设和变革的有效工具。,绩效管理是企业经理与员工的系统性沟通的工具，澄清双方对工作结果的期望值。,绩效管理是提升员工技能和改善绩效的有效工具。,单元一: 绩效管理的目的及作用问题讨论,绩效管理与绩效考评有什么不同? 两者关系如何?,什么样的企业需要绩效管理系统?,绩效管理体系中, 哪种作用最为重要?哪种作用最易实现？,单元一：绩效管理的过程,绩效的界定/定义,绩效信息反馈,绩效的衡量,单元一：绩效管理的目的,战略目的,将员工活动与组织的目标联系到一起,界定结果，所需行为特征等,反应企业文化,薪资调整决策,晋升决策,保留、解雇决策,提供具体的行为要求做为指导,及时提供针对针对性的反馈，以改进业绩,安排针对性的培训和发展机会,管理目的,开发目的,课程内容,单元一：,绩效管理的目的及作用,单元二：绩效管理体系的有关概念,单元三：,结果核心绩效管理体系,单元四：,行为能力核心绩效管理体系,单元五：,反馈与教导,单元六：,绩效考评,- 360,o,体系简介,单元七：,绩效与回报,单元八：,绩效管理与员工发展,单元九：,如何建立有效的绩效 管理体系,单元十：,绩效管理中常见的 问题与应对,单元二：人的激励因素需求理论,价值缺口,生存需求,安全与保障需求,归属与,情感需求,自我实现,成长与发展,人际关系,生存,需求层次,马斯洛需求理论,奥得福需求理论,受尊重及被认可,单元二：人的激励因素 X Y理论,X 理论,人认为工作是讨厌的，不想负责喜欢被指派，缺乏雄心壮志。,管理风格,设计严密的组织机构，制定计划，监管每个人的行为。,Y 理论,人不是天生懒惰或不可信任，只要给予适当动机，员工就能完成公司所定的目标。,管理风格,授权管理，沟通工作的意义、目的。激励创新，了解解决问题的新想法和建议等,单元二：人的激励因素郝伯瓷的激励与保障理论,薪资,工作地位,工作保障,工作环境条件,福利,企业的规章制度,人际关系,有意义的工作,有挑战的工作,对于成绩的肯定,成就感,发展及提升的机会,新的责任,工作的性质本身,保障因素,对工作不满意,对工作满意,付,高,没有满足感,具有满足感,低,高,激励因素,单元二：人的激励因素公平理论,个人对自己的贡献Inputs, 回报outputs 与他人相比，其结果影响该个人的工作动力（Motivation).,比较内容：回报Outputs：工资，奖励，表扬，提升，新工作的机会等贡献Inputs： 教育，工作经验，工作努力等,被认为不公平对待可能产生的回应,As Outputs Bs Outputs,As InputsBs Inputs,回应一：减少贡献（Inputs),回应二：要求提高回报,回应三：调整评价观点或对象,回应四：对系统不满意,回应五：离开,单元二：人的激励因素行为强化理论,人的行为会被该行为所带来的结果强化或减弱,管理者可以使用各种行为强化手段（因子）以获得所期望的员工行为,强化手段的种类：,正向强化手段：强化所希望获得的行为：奖励，表扬,负向强化手段：强化员工改掉不希望获得的行为：如经济制裁,取消强化因子：停付加班工资，减少出差补贴,惩罚手段：扣工资，降级等,单元二：人的激励因素目标设定理论（Goal-Setting),目标设定的过程可以影响员工的行为和激励员工的工作热情。,目标的特点：,目标的具体性（Goal Specificity): 目标的可观察性和可测定性,目标的挑战性（Goal difficulty): 实现目标的挑战性和现实性,目标的认同性（Goal acceptance): 目标制定者的权威性,目标完成都的参与程度,目标与绩效：,具体有挑战和被认同的目标,高绩效,反馈,激励,资源,支持,灵活性,能力,承诺,努力,个人,结果,环境,目标,单元二：人的激励因素 问题讨论,以上各种激励因素，如何应用于管理中？,以上各种激励因素，如何影响业绩管理体系的设计？,单元二：绩效管理的有关概念,组织战略 长期与短期目标及价值观,个人行为,环境限制,组织文化,经济条件,客观结果,个人特征,（技能、能力、动机）,组织中的绩效管理模型,单元二：绩效管理的有关概念,衡量绩效的方法：,比较法,特性法,行为法,行为修改法,评价中心法,结果法,单元二：绩效管理的有关概念,衡量绩效的方法比较法,排序法,强制分布法,配对比较法,适用情况：区分雇员的绩效,可用于加薪、晋升、奖金及分配等管理决策中,特点：简单、有效,缺点：,无战略目标的影响,对员工反馈的价值很小,员工接受度差,单元二：绩效管理的有关概念,评价尺度,绩效维度,优异,优秀,值得赞扬,合理,较差,知识,5,4,3,2,1,管理技能,5,4,3,2,1,质量绩效,5,4,3,2,1,衡量绩效的方法-特性法,图评价尺度法,单元二：绩效管理的有关概念,衡量绩效的方法-行为法,根据与工作绩效相关的关键行为出现的频度评价绩效,（行为观察法-Behavioral observation scales(BOS),克服变革的阻力 几乎从来不 常常如此,向下属描述变革的细节12345,解释变革的原因12345,讲座给大家带来的影响12345,倾听员工的意见12345,请求雇员的帮助和支持12345,就员工提出的总是单独进行讨论 12345,给出反馈和解决问题12345,总分权 差：6-10分；及格：10-15分；好良：16-20分；,优21-25分；出色：25-30分,课程内容,单元一：,绩效管理的目的及作用,单元二：,绩效管理体系的有关概念,单元三：结果核心绩效管理体系,单元四：,行为能力核心绩效管理体系,单元五：,反馈与教导,单元六：,绩效考评,-360,体系简介,单元七：,绩效与回报,单元八：,绩效管理与员工发展,单元九：,如何建立有效的绩效 管理体系,单元十：,绩效管理中常见的 问题与应对,单元三：绩效管理体系概述典型的绩效管理体系,结果核心绩效管理体系（Results-focused),综合能力核心绩效管理体系（Competence- Based),综合法,单元三：绩效管理体系概述技能核心绩效管理体系,综合技能（Competence): 技术知识，技能及行为特点,Competence 是可以观察的（Observable),Competence 是可以测定的（Measurable),Competence 是可以学习和不断加强的（Can be learned and developed),业绩的确定是以个人的综合技能为核心的，即激励员工不断学习提高综合技能，就可以产生高的业绩。,适用于以下业务环境：,高速变化的业务情况，无法确定一组相对稳定的目标,工作相对独立和独特，管理者难以设定目标，如：Consultant, Research, R&D,工作结果是以团队结果为主、难以区分到个人，如：秘书，支持人员等,Communication Skills,表达能力,Decision-Making,决策,Initiative,主动性,Interpersonal Skills,人际关系,Judgment,判断能力,Leadership,领导能力,People Management,人员管理,Performance Management,绩效管理,Problem-Solving,解决问题,Product Knowledge,对于产品的知识,Selling Skills,销售技能,Teamwork,团队精神,单元三:绩效管理体系概述 Competence例,单元三:绩效管理体系概述 Competence,Communicates ideas verbally,口头表达,Communicates ideas in writing,书面表达,Produces accurate & timely business reports,准确及适时地完成报告,Keeps others informed,保证必要的交流,Promotes & uses candid & open communication,促进交流，并采取坦率、公开的方式进行交流,Provides correct & consistent information,提供准确及一致的资料,Uses appropriate channels of communication, formal & informal,使用正式及非正式的途径来交流,单元三：绩效管理体系概述结果核心绩效管理体系,企业战略,企业目标,岗位质检,岗位生产,岗位研发,岗位服务,岗位市场拓展,岗位销售,岗位工程,岗位支持,部门,目标,部门,目标,部门,目标,员工,A,员工,B,员工,C,员工,D,单元三：绩效管理体系概述典型绩效管理的构成,提高员工绩效，实现企业目标,奖励,目标设定,绩效考评,反馈与指导,单元三：绩效管理体系概述（,实例一,）（,实例二,）,练习一 : 提供两家公司的绩效考评表，请学 员讨论其特点。,练习二: 给出一个企业的Case, 请学员建议其 绩效管理体系的框架和应该考虑的 因素。,单元三：绩效管理体系概述讨论问题,典型的绩效管理体系会有哪几部分组成？绩效管理表中有哪些关键内容？,在为企业设计一个绩效管理体系时，有哪些因素需要考虑？,单元三：绩效管理体系概述案例,考虑企业的业绩考评系统应该有什么特点：,企业一：传统的机械制造业拥有成熟的管理体系和管理团队，约有500名较稳定的员工队伍。,企业二：创业企业，从事服装加工业务，约有80个生产线职工和20名管理和业务人员。,企业三：创业企业，从事软件开发业务，约有80名软件开发人员和50名管理、销售和市场人员。,企业四：投资银行，拥有百名金融专业人员及相应的支持人员，具有成熟的管理体系和复杂的业务机构。,单元三：结果核心的绩效管理体系-平衡计分卡,账务指标,营业收入、利润,投资回报,销售收入,利润率,预算指标,内部流程指标,新产品开发：R&D,创新，生产流程：成本、效率、质量,服务：响应时间、客户反馈、成本,内部系统：IT，KM,客户相关指标,客户满意度指标,客户流失率,新客户增加,市场份额,品牌,客房关系,员工/技能发展指标,员工满意度,员工保留率,员工的生产效率,单元三：为什么要使用平衡计分卡,高技能的员工团队,相关的激励体系,软件开发的时间和发展,工程实施的质量和成本,新产品的,开发,客户的忠诚和选择,功能的满足,工程日期的保证,产品和服务的质量,价格的竞争性,营业收入,利润,员工及技能发展、目标,内部流程、目标,客户相关、目标,财务目标,单元三：平衡计分卡举例-人力资源部,财务指标,公司人力资源平均成本增加率,人力资源部成本与公司营业收入比率改进,年度HR预处,客户指标,员工对HR服务满意度调查,员工满意度调查,公司员工离职率,管理人员对HR服务的满意度,招聘,离职,员工/技能发展,HR员工的离职率,关键HR岗位的替补率,关键HR技能的培训,HR员工的满意度,内部流程指标,人员招聘：a.Time to fill（关键岗位）,b.新员工质量,c.招聘成员,C&B：a. Payroll 和 Benefit 准确率和实时率 b.关键program的milestone/员工沟通,C. 劳动成本的目标,员工发展：人均参训天数，课程质量，课程成本，对业务的影响。,单元三：目标设定KPI的建立,我们可以衡量任何我们想要衡是量的业务活动（但要考虑其重要性及衡量的成本）；,确定组织和个人KPI是各级业务经理的重要职责（HR是无法代替业务经理完成这一工作）,KPI的建立主要与企业总体管理水平想适应，由基本到全面、由内向外、由简到繁。,单元三：结果核心的绩效管理体系,优点：,简单、明确、易于操作,客观，没有灰色区域,目标明确，导向性好,易于将公司战略落实到各级组织,缺点：,易于集中于容易测量的指标上，如财务指标,目标细分，不易于团队合作,业绩管理滞后，难于确定行为标准,可能鼓励错误的行为,单元三：目标设定的误区讨论,目标越多越好？,目标越少越好？,目标越细分到个人越好？,目标越低越好？,目标越高越好？,课程内容,单元一：,绩效管理的目的及作用,单元二：,绩效管理体系的有关概念,单元三：,结果核心绩效管理体系,单元四：行为能力核心绩 效管理体系,单元五：,反馈与教导,单元六：,绩效考评,-360,体系简介,单元七：,绩效与回报,单元八：,绩效管理与员工发展,单元九：,如何建立有效的绩效 管理体系,单元十：,绩效管理中常见的 问题与应对,设定绩效的目标和关键评估指标(KPIs)是整个绩效管理循环的起点和核心。绩效管理的目标是根据企业的发展战略目标而制定的，从而确保通过绩效管理推进的部门及员工的行为能够与公司整体的发展目标相一致。绩效管理目标包括短期目标和长期目标。同时，公司管理层需要定期对绩效管理的目标和指标进行定期审视，针对公司发展战略目标的修订和企业发展中存在的问题作出相应调整:,关键评估指标(KPIs)是量化的绩效衡量标准，用来监控向企业战略目标迈进的进程,关键评估指标(KPIs)是沟通业务结果的主要方法,关键评估指标(KPIs)的长期目标或短期目标，都是保证注重于企业的持续和突破性的改进,单元四：目标设定,单元四：目标设定目标信息的来源,上级或部门的目标,工作岗位描述,上一阶段绩效考评中提出的改进建议和个人发展计划,下一阶段市场的特点、工作的特点,员工具体目标,S. M. A. R. T,单元四: 目标设定目标的种类,经常性或永久性目标,: 由工作岗位决定的责任和义务, 如: 完成销售额, 完成招聘计划.等,改进型目标,: 以解决问题引入新的方法为目的的目标: 如提高市场占有率减少招聘成本等(Progress),项目型目标,: 具体目标, 如完成时间, 完成成本, 质量等.,单元四：目标充定“SMART” 目标,具体的,Specific,可衡量的,Measurable,被认同的,Agreeable,现实的,Realistic,时间限定的,Time-bound,S,M,A,R,T,只有被认同的目标,才有真正的激励作用,不是意向，而是具体目标,?,可被衡量,?,既不太容易达到,也不太难,?,在一定时间期限内,?,单元四：目标设定明确具体的 Specific,意向性,具体行为,具体任务,错误例子,增加销售量,降低成本,参加培训课来提高我的英语水平,拜访新客户,目标,期望的结果,完成的业绩,目标的样子,注重结果,成功的例子,销售量达到 100 Million,降低成本 10%,提高英语水平至可以写行业报告,赢得 5 个新客户,单元四：目标设定可衡量的,量化的目标,定性的目标,销售 100 Million,减少时间 10%,赢得 5 个新客户,写一个关于产品A的市场报告,提高我的技能至某一水准,仅需计算,完成的百分比,以时间期限,或/和内容,为判断基础,单元四：目标设定“一致的”,公司,目标,分部,目标,部门,目标,个人,目标,与公司目标和策略,保持一致,单元四：目标设定-现实的,合理的有挑战性的目标,升起标杆,!,激励,发挥才干! 并且,提高绩效!,太困难,具有挑战性的水平,去年的水平,太容易,高于去年的水平,但仍然可能达到,!,单元四:目标设定,-流程及方法,自上而下: 经理逐级向下设定目标,优点:,利于组织目标的统一,高效率,利于建立标准化的业绩要求,对员工要求不高,缺点:,员工参与感低,认同感低,缺少目标设定中的个异性,经理工作量大,交流不足,易形成形式主义,适用于中大规模生产,服务等行业中的标准生产和服务岗位,单元四:目标设定,-流程及方法,企业中各级经理首先制定自己的绩效目标,员工参照经理或部门的绩效目标及自己的工作岗位起草自己的绩效目标,经理根据员工的草案修改,增删形成定稿,缺点:,目标可能过低、出现讨价还价,目标可能发散、不利于团队业绩,要求全面的沟通与培训、以保证实施,对员工有较高技能要求,适用于企业中自立性, 能动性强的工作岗位,优点:,高员工参与感、认同感,经理员工、分担工作量,良好的沟通反馈,自上而下保证目标设定,单元四:目标设定,-练习一,练习二,练习一: 学员分组讨论,典型工作岗位的KPI, 练 习目标的SMART.,秘书,行政管理,售前工程师,销售经理,销售代表,人力资源部经理,工程实施部经理,工程实施工程师,练习二: 给出公司的典型业务情况,讨论应如何在关键岗位的绩效目标中反映公司战略。,单元四：行为能力核心绩效管理体系-综合胜任能力,综合胜任能力（Competence)：某一个人的一组行为特值。这些特值可以预测该个人在某特定工作岗位或环境下的工作有效性。,个人特值,个人行为，行动,“动力源”,内在动机,性格/习性,自我认知,知识,“行动”,个人行为，行动,技能,“结果”,单元四：五种综合胜任能力特值,动机/内在激励：个人持久地希望实现的事物或状态。它们驱动，指挥和选择该个人的行为和行动以实际某些目标或回避某此些事件。,性格/习性：个人对不 环境或信息的物理的反映模型或行为习惯。,自我观念：个人的态度，价值观或自我印象，如：自信心等。,知识：个人对某一事物或领域所掌握的信息。,技能：个人完成某一项任务所要求的体力或脑力的能力。,单元四：综合胜任能力特值间的关系,冰山模型,技能,知识,自我观念,性格/飞性,内在动机,可视性,隐藏性,技能,自我观念,态度、价值观,知识,内在动机,习性,内核：不易改变和提高,表层：容易发展和提高,单元四：综合胜任能力-典型的模型,综合胜任能力通用词典（Generic dictionary),能力组（Competence Clusters),能力描述与量表,该能力/行为的成就难度与完整性,影响范围,复杂度,所需努力程度,单元四：综合胜任能力-例一：成就动机（Achievement Orientation),定义：成就动机是对良好工作成就或与某一标准比较时胜用的追求,层次描述：（成就的程度）,A0：只关注具体工作行为，工作努力，但不关注结果和标准；,A1：希望将工作做好，不断用已制定好的结果衡量工作；,A2：自我建立衡量工作成就的标准，并努力实现该标准；,A3：为自己和组织设定挑战性的目标，不停顿的改进工作；,A4：为实现目标承担相当的风险；,A5：承担一系列风险进行创业型的努力，以追求极有挑战性的目标。,层次描述（影响范围）,B0：个人；,B1：工作团队或小组；,B2：业务部门；,B3：中小型公司；,B4：大型跨国公司；,B5：整个行业。,单元四：综合胜任能力因果影响图,成就动机,（ACH）,设定目标,个人采取行动,使用各种反馈,连续不断地改进,与提高（质量成本、利润等）,承担计算过的风险,创新（新产品、服务技术等）,“能做得更好”,“竞争中一定要赢”,“一定要与众不同”,单元四：综合胜任能力-模型的建立方法,关键事件面谈法（BEI: Behavior Event Intention),专家小组讨论法（Expert Panels),问卷法（Survey),“专家”系统法（Completer-Basel “Expert”System),直接观察法（Direct Observation),单元四：综合胜任能力的应用,用于人才的招聘与甄选：,通过岗位定义中所确定的胜任能力要求，利用Target Selection(面谈、引为中心、测试系统）等尽可能有针对性的选择应聘者,用于员工发展：通过胜任能力评估，确定重点能力发展领域，有针对性的进行培训、轮岗、特职及指导。,用于业绩管理：通过确定行为特征差距，提供反馈指导及激励改进员工行为行动，以提高绩效。,用于相关人事管理：作为员工提升，工资确定的重要依据。,单元四：综合胜任能力评估表-例,关键胜任能力,岗位要求,目前水平,成就动机,A3、B1,A2、B1,客户为先,A2,A3,影响能力,A2,A1,主动性,A2,A2,团队合作,A2,A2,工作岗位：销售代表,单元四：综合胜任能力-岗位说明书,插入岗位说明书,课程内容,单元一：,绩效管理的目的及作用,单元二：,绩效管理体系的有关概念,单元三：,结果核心绩效管理体系,单元四：,行为能力核心绩效管理体系,单元五：反馈与教导,单元六：,绩效考评,-360,体系简介,单元七：,绩效与回报,单元八：,绩效管理与员工发展,单元九：,如何建立有效的绩效 管理体系,单元十：,绩效管理中常见的 问题与应对,单元五:绩效反馈与教导,什么是Feedback-反馈,什么是Coaching-指导,为什么需要绩效反馈(Feedback) 与(Coaching),反馈与指导对绩效管理重要吗?,单元五: 绩效反馈与教导反馈,什么是反馈: 经理与员工就绩效目标的建立,实施相互沟通以获得最佳绩效结果.特别强调的是经理对员工工作方法, 结果的及时评价.,有效的反馈:,提供反馈的理由正确,具有描述性和具体性,描述行为的影响及后果,经理对员工,目标的确定与修改,目标完成情况,修改目标的要求,员工对经理,修订目标的要求,不能完成目标的困难,申请资源,描述正确的行为和期望,反馈是及时的,内容是员工可以控制的,单元五: 绩效反馈与教导- Types of feedback 反馈的不同类型,Confirmatory positive feedback,: The individual receives high ratings from others, which confirm the individuals high self-ratings.,共同的积极反馈,：员工的自我评估与他人评估都得到积极评价。,Disconfirmatory negative feedback,: The individual receives ratings from others that are lower than his or her self-ratings.,单方面的消极反馈,：员工得到比自我评估低的评价。,单元五: 绩效反馈与教导-Types of feedback(Cont)反馈的不同类型（续）,Confirmatory negative feedback,: The ratings received from others are low, and the self-ratings also are low.,共同的消极反馈,：员工的自我评估与他人的评价一样低。,Disconfirmatory positive feedback,: The individuals self-ratings are lower than ratings received by others.,单方面的积极反馈,：员工自我评价低于他人评价。,单元五: 绩效反馈与教导-,Evaluations Are Feedback,评 估 就 是 反 馈,Feedback comments should always be:,反 馈 应 是：,1. Based on performance criteria,以 绩 效 标 准 为 根 据,2. Descriptions of behavior & results,描 述 行 为 及 结 果,3. Observable,可 观 察 得 出 的,4. Specific,明 确 的,5. Timely,及 时 的,6. Developmental,建 设 性 的,单元五: 绩效反馈与教导-,Why Is It So Important To Be Specific?,为 什 么 要 那 么 明 确？,1. TO GET AGREEMENT,达 成 共 识,By supporting feedback with specific examples of what an employee did or didnt do, you can avoid misinterpretation and defensiveness,当提供反馈时应给明确的举例。直接地告诉他们做到了什么和什么 没有做到，以避免误解辨护的态度,2. TO GET RESULTS,达 成 效 果,For employees to improve performance, they first need to know exactly what they didnt do or did wrong,如要员工改进绩效，应先让他们知道有什么做错了或没有做,单元五: 绩效反馈与教导-,Why Is It So Important To Be Specific?,为 什 么 要 那 么 明 确？,3. TO AVOID PROBLEMS,能避免问题,If an evaluation is vague and the employee is dismissed or demoted, problems may occur. To protect yourself and the organization, take time to add specific examples to descriptions of below-average performance.,如 果 评 估 不 够 清 楚 而 员 工 被 解 雇 或 降 职,问 题 会 出 现。为 保 护 你 自 己 及 公 司， 你 应 花 多 一 点 时 间 来 提 供 明 确 的 例 子， 特 别 是 那 些 低 于 一 般 水 准 表 现 的 员 工。,单元五: 绩效反馈与教导-,What Should You Avoid?,你 应 该 避 免 什 么？,Vague statements,不 清 楚 的 陈 述,Generalities,笼 统,Personality traits,个 人 特 性,Character qualities,性 格,Value statements,价 值 观 念,Nonspecific criticism,不 明 确 的 批 评,Accusations,指 责,Comments on attitude,评 论 态 度,Statements that could be misinterpreted,可 被 误 会 的 陈 述,单元五: 绩效反馈与教导-,Are These Helpful Comments On Performance?,这 些 评 估 是 否 对 绩 效 有 帮 助？,A terrific team player,极 好 的 队 员,Difficult to work with,难 相 处,Has an attitude problem,有 态 度 问 题,Always helps out in a crisis,遇 到 难 关 的 时 候 会 提 供 帮 助,Pleasant to work with,融 洽 相 处,Needs to work on management style,需 要 改 进 管 理 方 式,优势评估,行为,：,你的同事李莉是一位善于与她的听众交流的讲演者,不是很有帮助的评估,很强的口交流能力。具有说服力，执行交易。,有帮助的评语,交流流利：李莉善于使小组达成一致。她能够很快了解组员的不同想法，并且通过自己的洞察力清晰了解组员的表现，她还能够影响他人。作为一位表达清晰并具有说服力交流者，她可以与不同类型的人协调关系。在X项目会上，她说服董事会同意财务总监利用税收优惠来获得有益的副产品. 为了恰当的发挥李莉在此方面的才能，我愿意看到她得到提升并指导部门里的其他人员。,单元五:绩效反馈与教导评估举例,单元五:绩效反馈与教导教导Coaching,改变,Change,改变,Change,提高员,工效率,教导,Coaching,领导,Leading,教导是帮助他人改变旧行为和掌握新技能的关键手段,单元五:绩效反馈与教导经理与教练的区别,权威的,被动的,控制的,任务导向,目标实现,参与的,主动的,引导的,关系导向,技能发展,行为导向,经理,教练,单元五:绩效反馈与教导教导的原则,以身作则,亲临现场、观察细节,强调正确的行为,树立信心,尊重人格,让部属发挥所长,庆贺成功、加强激励,接受错误,有效沟通,给予一贯的支持与反馈,单元五:绩效反馈与教导 员工教导HP 模型,确认员工,业绩目标,寻找解决,方案,制定行动计划和评审时间,确认事实评估现状寻找原因,向员工陈述谈话目的,询问员工对问题的看法及解决方案,通过提问鼓励创造 性思考“还有没有更好的方法？”,描述发生的问题,要求员工分析原因（避免过早下结论）,设身处地倾听(必要时做笔记),与员工一同制定行动计划,确定下次评审时间,感谢员工并表达信心,单元五:绩效反馈与教导实施要点,强化绩效管理的目的是提高个人及团队绩效,而不是绩效评估.,管理团队必须认识到反馈与教导是帮助员工提高绩效和改变行为的关键手段.,给管理人员提供反馈和教导的技能培训(经常做为新任主管或绩效考核培训的一部分),在绩效管理流程中强化反馈与教导环节,如:季度或年中的交流环节.,目的,手段,技能,流程,单元五:绩效反馈与教导练习,讨论:在你所工作的企业中,反馈与指导进行的如何?,如果成功:,请分享你的经验,如果存在问题:,讨论这些问题存在的原因, 有 无解决方法,讨论: 哪些因素可能防碍上下级间的绩效反馈与教导? 有无解决方法？,讨论: 人力资源部在反馈与教导流程中能起什么作用?,如有时间，做反馈练习。,Day I - Closing,Summery,Home Work,GE Case,HP Case,Performance Review Article,课程内容,单元一：,绩效管理的目的及作用,单元二：,绩效管理体系的相关概念,单元三：,结果核心绩效管理体系,单元四：,行为能力核心绩效管理体系,单元五：,反馈与教导,单元六：绩效考评,-,360,体系简介,单元七：,绩效与回报,单元八：,绩效管理与员工发展,单元九：,如何建立有效的绩效 管理体系,单元十：,绩效管理中常见的 问题与应对,单元六: 绩效考评(Performance Evaluation/Appraisals),绩效考评: a.根据绩效管理的目标和标准, 对实际表现进行衡量和评价, 以及与员工沟通的过程,.,b.,一般都与管理流程相配合,在特定的时间进行.,绩效考评的目的:,绩效考评,员工,业务,管理,根据反馈指导以获得激励效果,得以提高业绩,发现问题,目标偏差并及时采取措施解决相关问题提供支持及资源,做为其它管理决策的基础,单元六:绩效考评典型体系,分级法: 将员工的绩效与目标相比评定等级,优秀: 超额完成主要关键目标, 突出的工作态度和技能.,良好: 全面完成各项目标, 部分目标超额完成.,合格: 主要目标已完成, 良好工作态度.,(不合格): 主要目标未完成, 工作态度欠佳,分组法: A类： 20% B类：70% C类：10%,排序法: 自高到低排序,不评级法: 只有评估反馈及建议, 无个人评级,单元六: 绩效考评讨论,单元六: 绩效考评绩效考评指标的分配,?,问题: 1) 为什么要有绩效考评指标的分配?,2) 什么是合理的考评指标分配模式?,3) 考评指标分配是否与公司或部门 的绩效相关连?,4) 是否一定要有不合格的比例要求? 多少为宜?,15%-D,35%-C,35%-B,15%-A,单元六:绩效考评加权法、计分法,管理层,非管理层,25%75%,行为表现,达到,目标,的程度,行为表现,达到目标,的程度,50%50%,总加权分,单元六：绩效考评双指标法,教导提高,教导提高,更大责任,教导提高,PIP,教导提高,教导提高,考虑提升,业绩提升计划PIP,教导提高,PIP,教导提高,高,高,低,单元六: 绩效考评评估的方法和流程,单向考评法: 上级对下级,双向考评法: 员工自己评估后经理再最后确定评估意见,多向考评法: 综合各方面评估结果,收集考评数据和信息,员工自我考评,各种测评数据,同事、客户的意见,绩效目标,准备考评谈话,员工成绩,员工优点,不足及建议,员工发展考虑,考评结果,可能的争议,进行绩效面谈,选择时间、地点,资料的准备,单元六:绩效考评-中期考察,保证完成业绩,确定进展,考察环境和策略,如必要，开发新的行动计划,个人指导,如必要，给予指示和忠告,如必要，更改“目标”,沟通和鼓励,保持士气和激励员工,单元六: 绩效考评-如何书写评估,收集相关业绩信息-数据，客户反馈，同时意见，绩效目标等。,以相关绩效准则为依据，初步确定考评等级,提供可测评业绩的结果和具体事例为支持,基于可观察的行为,考虑被评估人一年的业绩。,提出如何完善的建议,单元六: 绩效考评经理的技能要求,了解岗位及该员工的绩效目标, 掌握各种考评数据,深入工作, 观察员工的实际工作情况,有效地收集各种意见做为形成最终考评结果的参考,清晰地总结员工业绩, 以客观数据和实例为支持,创造开放, 信任的氛围,事先计划面谈流程, 准备可能发生的问题,单元六: 绩效考评-书写评估及发展总结,基于以上反馈，为被评估人书写评估及发展总结，作为绩效评估讨论的依据。反馈包含以下内容：,在过去一年里，被评估人在业务方面的成就,在过去一年里，被评估人在个人发展方面的成就,在未来一年里，被评估人在业务方面的目标,在未来一年里，被评估人在个人发展方面的目标,单元六: 绩效考评问题讨论,如何根据企业的状况选择合适的考评体系？,绩效考评过程中经理方面最常见的问题是什么?怎样解决.,绩效考评过程中员工方面最常见的问题是什么?怎样解决.,绩效考评过程中系统设计上常出现的问题是什么?怎样解决.,绩效考评过程中员工与经理对考评的结果持不同意见, 怎么办?,单元六：绩效考评谁来进行考评,上级对下级考评,同级考评,下级对上级考评,自我考评,客户考评,外部或内部专业人员进行考评,单元六：绩效考评信息的来源与采集方法,直接观察,统计结果,访谈与收集,正式的绩效和行为问卷调查（客户调查，360,0,反馈,员工的自我评估,单元六：绩效考评考评的误差,晕轮误差一点好，全面好,对比效应将员工与别人对比，而不是与目标对比,首因效应最初印象影响考评结果,与我相似误差喜欢同类,中心倾向误差安全的选择,过严过宽误差期望，勇气,结果的政治性调整,单元六：绩效考评管理者培训,管理必须要经过培训才可能完成高效的绩效管理,课程内容,单元一：,绩效管理的目的及作用,单元二：,绩效管理体系的有关概念,单元三：,结果核心绩效管理体系,单元四：,行为能力核心绩效管理体系,单元五：,反馈与教导,单元六：,绩效考评,-360,体系简介,单元七：绩效与回报,单元八：,绩效管理与员工发展,单元九：,如何建立有效的绩效管理体系,单元十：,绩效管理中常见的问题与应对,单元七: 绩效与回报(Performance & Rewards),绩效考评的结果应该与回报相关联吗?,利!,弊!,激励业绩的有效手段,增加员工对目标的追求度,增加管理者对绩效管理的重视度,鼓励人们回避困难的目标,过分重视结果而忽视获得结果的方法和手段,有可能引入内部竞争而破坏团队合作,使考评难度加大，引入冲，无法有效地进行反馈和指导,单元七: 绩效与回报绩效与回报相联的方法,绩效的结果与当年(季) 的奖金相关联.,绩效的结果与股票期权相关联。,绩效的结果与次年的加薪相关联.,绩效的结果与员工职务提升(或降职) 相关联.,绩效的结果与员工的发展机会相关联.,绩效的结果与员工的去留相关联.,单元七: 绩效与回报低效员工的管理(Ineffective Employee Management),问题:：什么是低效员工?他们重要吗?,绩效与目标相比?,技能与工作技能需求相比?,工作产出与同事相比?,问题：什么原因导致员工低效?,问题：如何处理低效员工?,问题：未位淘汰制合理吗？有效吗？,单元七: 绩效与回报低效员工的管理/ 绩效改进计划(PIP),绩效改进计划是针对低效员工所设计的特殊绩效计划, 具有以下特点:,目标特殊, 明确, 尽可能可测定,观察。,时间段相对较短: 30-60天。,明确不能完成目标的后果: 离职换岗等。,做为解除劳动关系的支持文件。,实例,单元七：绩效与回报-低效员工的管理问题与讨论,企业每年都应该评出低效员工吗? 以什么为标准? 相对? 绝对?,低效员工的管理中经理经常遇到的问题是什么?,人力资源部在低效员工管理中能起什么作用?,单元七：绩效与回报加薪,目前在工资结构中的位置,1-25%,26-50%,51-75%,75-100%,考,评,结,果,12-15%,9-11%,4-6%,2-5%,8-11%,6-8%,4-6%,0,4-6%,2-4%,0,0,0-2%,0,0,0,0,0,0,0,5. 起额完成各项指标2. 完成所有关键指标,4. 超额完成主要指标1. 未完成所有关键指标,3. 完成所有指标,单元七：绩效与回报奖金分配,(H . L),30P,(H. M),140P,(H. H),200P,(M. L),30P,(M. M),80P,(M. H),120P,(L. L),0,(L. M),20P,(L. H),60P,优异(H),低,优异(H),以点数确定奖金分配关系,单元七：如何确定员工的报酬,组织,结构,关键能力和组织价值观,目标,工作岗位,业绩成果,工资体系结构,个人在工资结构中的位置,各种激励、奖金等,Selection 人员甄选Development 员工发展Reward 报酬reparation 离职,单元七：综合胜任能力评估表,重要性,综合胜任能力水平,决断能力,团队领导力,人际关系能力,发展他人,成就动机,主动性,寻求信息能力,创新能力,客户服务,对组织的承诺,正直与诚实,单元七：胜任能力与薪资定位,单元七：综合胜任能力与加薪,单元七：绩效与回报管理业绩不良员工,能力,动,机,强,弱,骨干,提升、发展,保留,激励,利用不足者,给出明确业绩反馈,提供指导意见,将业绩与绩效挂钩,强化管理,朽木,给出明确的反馈和警告,制定具体改进目标和时间表,降低使用、解雇,单元七：其它促进绩效的手段,树立榜样,及时表扬,通过团队成员，相互促进绩效,对员工不可控的绩效影响因素必须及时解决，并给予员工公平的评价和反馈。,课程内容,单元一：,绩效管理的目的及作用,单元二：,绩效管理体系的有关概念,单元三：,结果核心绩效管理体系,单元四：,行为能力核心绩效管理体系,单元五：,反馈与教导,单元六：,绩效考评,-360,体系简介,单元七：,绩效与回报,单元八：绩效管理与员工发展,单元九：,如何建立有效的绩效管理体系,单元十：,绩效管理中常见的问题与应对,单元八: 绩效管理与企业文化及员工发展,绩效管理体系如何反应和建设企业文化,体系设计,目标选择,流程实施,以下文化特征如何反应在绩效管理体系中?,尊重个人,绩效为核心(Results Focus),客户为上帝,科技领先,创新为本,团队精神,单元八: 绩效管理与员工发展,绩效管理体系中为什么包括员工发展部分?,综合技能影响绩效,发展空间为主要激励因素之一,技能发展将使人向前展望.,了解期望值,绩效管理体系中员工发展部分的特点:,以工作岗位相联系, 以工作岗位的综合技能(Competence) 为评价体系.,以工作绩效为参照, 确定需要提高的具体技能,设计提高技能的方法, 落实具体实施计划,可以了解员工长期和短期的发展目标.,是公司产生员工培训需求的重要来源.,举例说明,单元八: 绩效管理与企业文化及员工发展,员工发展一定要在绩效管理体系中吗? 各有什么优缺点?,课程内容,单元一：,绩效管理的目的及作用,单元二：,绩效管理体系的有关概念,单元三：,结果核心绩效管理体系,单元四：,行为能力核心绩效管理体系,单元五：,反馈与教导,单元六：,绩效考评,-360,体系简介,单元七：,绩效与回报,单元八：,绩效管理与员工发展,单元九：如何建立有效的绩效管理体系,单元十：绩效管理中常见的 问题与应对,单元十: 绩效管理中常见的问题与应对,现象:,员工经理个个都英雄(绩效考评为A), 企业业绩不如人意,年初定指标，年底搞考评，给分最关键，别的都不算。,市场天天变, 企业目标天天变, 经理主意天天变, 如何确定目标?,如何制定不可测定的目标? 结果谁说了算?,太多纸上工作(Paper work)? 没人有时间做? 做了也没人看?,大家都在抱怨考评不公平? A 不应比B 高? C 部门为什么平常比D部门高?谁来管绩效考评的公平性?,员工要求给经理打分? 为什么总是他(经理) 考评我?,大家评分都是优秀, 经理不愿做坏人.,行为目标太差, 如何具体考评?,大家都不喜欢绩效考评; 但还是在做,单元十: 绩效管理中常见的问题与应对“I am too busy to do it” “我太忙了,没时间做”,Question: I am just too busy managing to be able to set aside the amount of time need to do performance management as you describe it.,问题: 我太忙了,没有办法安排出做绩效管理的时间,Answer: The managers job to to make sure that the staff can do their jobs productively. By this token, Performance Evaluation a tool to save management time.,回答:经理人员的工作就是保证其下属高效地完成工作。由此说来，绩效管理帮助管理人员节约时间的工具。,Suggestion: look at where the time is gone: micromanage, getting involved in all the little things that should be handled by your subordinates.,建议：查看一下时间都花到哪里去了：是否管理太细了，卷入许多本该由你下属完成的工作。,单元十: 绩效管理中常见的问题与应对Fear of confrontation 害怕冲突,Question: Managers express concern about the difficulty of bringing up performance problems, because they feel that employees are going to fight back, and the process might turn ugly. 问题:管理人员不愿提出绩效问题，因为他们担心员工会争辩，从而使得评估过程变得令人不愉快。,Answer:Performance interview is not about discussing poor performance. Its about talking about accomplishment, successes, and improvement. A focus on those three things reduces confrontation because manager and employee are on the same side. 回答：绩效讨论不是讨论不好的表现，而是关于成就，胜利和进步的讨论。注重这三项，将有助于避免矛盾，因为管理者和