如何建立多赢的薪酬福利体系课件

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,资源不变，让产出更多！,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,段富辉,精细化人力资源管理,-如何建立多赢的薪酬/福利体系,介绍,你好，欢迎回到英盛高学院管理课堂，,我是本次课程的主讲老师段富辉,工作经验： 首先介绍我个人背景，我早前是在台湾富士康科技集团中央人资处的副总经理，直接领导是何友成，在富士康任职期间，主导全系人力资源中心工作，包括华西区人才教育训练系统推动、河南五厂区组建规划与实施、协调SER工作推动、园区政策规划、关健人才情报资讯整合、中央人资战略推动、中央资讯系统推动、园区人才发展规划、园区管理系统标准建立、作业绩效系统推动、薪资福利政策设计、园区经管系统稽核、华西区文化资源（记者站）整合、协调各市（州）人才招募等。,那么在近几年的时间我是带着近100名的咨询老师在全国各地的工厂里面从事着工厂精细化管理咨询的团队，也经历了差不多近百家工厂的管理实践所整理出来的一套适合于中国中小生产型什业的管理经验，企业精细化管理体系,研究领域：主要研究领域在工厂精细化管理方面，以企业资源不变的情况下下，如何让产出更多！最终的绩效体现在成本、品质、交期和效益上,基本问题探讨,高工资能否让人努力工作？,获得高工资的可能性才会让大多数人努力工作？,职位级别和工资级别是否应当一致？,生产人员、技术人员、职能管理人员，哪类人员的工资应当高？,薪酬设计根据人决定还是根据工作决定？,上级一定要比下级薪水多吗？,公平的要素应当是什么？,员工薪酬是否应当和企业效益挂钩，还是应当和个人业绩挂钩？,目前企业薪酬误区,以为高工资就能吸引人,工资上涨容易下降难,工资保密制,高经济指标与低福利指标,岗位饱和度与工资饱和度不平衡,竞争性岗位工资不合理,注重物质报酬，不注重心理报酬,富了员工，穷了公司,薪酬级别不合理,员工能力级别不合理,人力资源为什么向“钱”看？,所有的人力资源管理活动都可以用钱来衡量。,没有财务分析和头脑，人力资源管理是盲目的。,目录,岗位评价,1,2,3,4,薪酬管理基础,企业薪酬制度,企业薪酬设计,福利管理,人力资源管理的三个层面,战略定位、平台搭建、运作体系,术,法,道,机制构建、体系建立、流程设计,团队管理、工作能力、执行标准,中国的企业家,在“,道,”的层面上具备优势,但在“,法,”的运用上和“,术,”的执行上非常欠缺,西方跨国公司之所以成功，与上百年的发展关系外，最重要的是对制度与机制建设的精、细、深有重大关系，西方跨国公司与中国企业竞争的根本性武器不是产品本身，而是管理机制的建设与执行上,人力资源的整体效用,没有让每个人都满意的薪酬模式,对薪酬的抵制、接受、欣喜三种状态,实现整体人力资源效用的最大化,5%以下抵制、75%的接受、20%的欣喜,薪酬的作用,好的薪酬是激励员工工作激情关键因素之一,吸引,保留,激励,竞争性薪酬是吸引优秀人才的关键性因素之一,相比员工的劳动付出，合理的薪酬是保留优秀人才的关键要素之一,薪酬的作用：薪酬能够引导、改善和推动员工的行为，薪酬传递着这样一种信息：即企业认为“什么是重要的”以及“何种员工应受到鼓励”！,企业战略目标,激励根源：组织中的比较心理学,不患寡，而患不均,基本的生存解决之后开始考虑社会问题,不在于我的多少，而在于我和别人比是多少,什么是薪酬？什么是福利？,薪酬：,是组织支付给员工的财务性的、有形的、具体的报酬，主要包括基本工资、激励工资、福利和津贴等。,特点：内部公平性、外部竞争性、与绩效的相关性、激励性、 可承受性、合法性、可操作性、灵活性、适应性,福利：,是整体报酬体系的一部分，是企业通过福利设置和建立各种补贴，为员工生活提供方便，减轻员工负担的一种非直接支付。,特点：补偿性、均等性、补充性、集体性、间接性,薪酬管理的三个层面,薪酬策略、薪酬理念、市场定位,术,法,道,薪酬制度、配套体系、支持文件,职位评估、任职资格、绩效管理,高承诺的人才创造高忠诚度的顾客，进而创造高利润及成长,人力资,源机制,员工,满意度,留才率,员工,生产力,外部服,务价值,顾客,满意度,业绩成长,利润,顾客,忠诚度,客户忠诚程度提高,5%，造成利润增加25%到85%,满意度极高顾客再次购买的意愿是满意度普通的顾客的,6倍,资料来源,: 哈佛管理杂 2008年实证研究报告“成功执行服务与利润之价值链”,薪酬管理的三个层面,完整的薪酬体系仅靠薪酬方案是不够的，还应具备系统的支持文件。,薪酬管理制度,薪酬入档制度,薪酬调档制度,职位晋升制度,绩效管理制度,管理制度,配套体系,职位管理体系,薪酬管理体系,绩效管理体系,人力成本测算与控制,薪酬管理手册 薪酬设计方案,薪酬入档方案 薪酬结构方案,绩效管理手册 绩效取数表格,支持文件,管理制度,配套体系,支持文件,薪酬管理支持体系,作为人力资源的基础理论，付薪的三个依据一直指导着整个现代人力资源管理体系.,为职位价值,付薪（职位）,为绩效贡献,付薪（绩效）,为个人差异,付薪（个人）,市场,任职资格、能力素质,职位评估,绩效考核,薪酬支付的三个原则,本章结束,本讲就进行到这里，谢谢大家！,介绍,你好，欢迎来到英盛商学院管理课堂，,我是本次课程的主讲老师段富辉,今天讨论的问题,岗位评价,1,2,3,4,薪酬管理基础,企业薪酬制度,企业薪酬设计,福利管理,原则,薪酬结构,薪酬确定基础,员工薪点数确定,工资总额,月工资,工资调整,年终奖,福利,薪酬/福利体系设计步骤,薪酬体系设计必须遵照薪酬定义的九项特点，,根据企业的实际情况，并紧密结合企业的战略和文化，系统全面科学的考虑各项因素，并及时根据实际情况进行修正和调整，才能充分发挥薪酬的激励和引导作用，为企业的生存和发展起到重要的保障作用,薪酬制定原则,薪酬确定,薪酬的确定原则上不考虑年功、资历与家庭负担；主要考虑员工承担某一职位所需具备的条件、在工作中所表现出来的能力。努力在统一的架构下，依靠科学的价值评价，对各职种、职层人员的任职角色、绩效进行客观公正的评价，给贡献者以回报。,薪酬调整,将薪酬与任职资格水平和绩效密切结合，依据考核结果和任职资格水平的变化进行薪酬调整。,薪酬结构,通过建立在任职资格基础上的薪酬结构，增加薪酬调整的科学性和灵活性，强化薪酬的激励机制。,薪酬差距,薪酬的水平要充分拉开差距，要有利于形成和稳定核心层、中坚层、骨干层队伍。薪酬要向关键职位、核心人才倾斜。,薪酬结构图,薪酬决定要素,薪酬总额构成,原则,薪酬结构,薪酬确定基础,员工薪点数确定,工资总额,月工资,工资调整,年终奖,福利,薪酬/福利体系设计的九大步骤,薪酬结构图,工资,固定工资,浮动工资,奖金,年终奖,特别奖励,住房公积金,社会保险,补充保险,福利,工资,奖金,股票期权,自助福利,固定工资,浮动工资,年终奖,特别奖励,奖金,工资,福利,股票期权,全员持股，向核心人才倾斜,薪酬决定要素,知识,技能,能力,职责,企业短期绩效,个人短期绩效,年龄,工龄,对企业价值（薪点）,员工对企业的价值,企业中期绩效,对企业的特殊贡献（例如：出色完成项目、被评为标兵等等）,核心人才战略性能力,个人长期绩效,企业长期绩效,工资,奖金,福利,股票期权,薪酬总额构成,工资总额,股票期权总额,奖金总额,福利总额,与企业经营状况挂钩（比如销售收入、销量、产量等）,工资总额,与企业整体经营状况挂钩,股票期权总额、,特殊奖励额度由企业根据情况确定,特殊奖励总额,由员工的工龄、年龄和级别决定,企业补充保险总额,年终奖额度与企业利润挂钩,年终奖总额,由员工岗位能力评价所得岗位级别决定,国家规定福利总额,由员工的岗位级别和绩效决定,自助福利总额,薪酬总额,任职资格,职类职种划分,职层划分定义,职种薪等区间（示例）,职种薪等区间确定方法,原则,薪酬结构,薪酬确定基础,员工薪点数确定,工资总额,月工资,工资调整,年终奖,福利,薪酬/福利体系设计的九大步骤,职类职种划分,管理服务类,市场类,作业类,技术类,管理类,1,对企业经营与管理系统的高效运行和各项经营,管理决策的正确性,承担直接责任。,职类,划分要素,技术类,2,作业类,3,市场类,4,对,企业产品的品牌及市场占有率,承担直接责任。,5,对行政管理系统提供的专业管理资讯与参谋及管理服务的质量承担直接责任。,核心业务,支持业务,对产品产量、质量和生产成本承担直接责任。,对企业,产品和技术在行业中的先进性,承担直接责任。,对,企业产品的品牌及市场占有率,承担直接责任。,对产品产量、质量和生产成本承担直接责任。,对企业,产品和技术在行业中的先进性,承担直接责任。,职类职种划分,职类,职种划分要素（责任点）,职种,管理类,1,管理服务类,5,经营,管理监督,执行,计划统计,财经,人力资源开发,人文管理,风险防范,专项研究,专项管理,事务,对企业经营利润和可持续发展承担直接责任,对,管理标准、计划与组织实施,承担直接责任,对执行标准与计划的有效性承担直接责任,对集团,计划的合理性与数据及时、准确完整,承担直接责任,对,资金运营的安全与效益,承担直接责任,对,人力资源结构优化、能力提升,承担直接责任,对企业,文化建设与传播,承担直接责任,对构筑,风险防范,体系及,预警,系统的有效运行承担直接责任,对企业等专项,研究的专业性与准确性,承担直接责任,对新设及待发育的,宏观管理的专业性,承担直接责任,对日常,事务处理的及时性与准确性,承担直接责任,职类职种划分,职类,职种划分要素（责任点）,职种,技术类,2,市场类,4,研 发,质检质保,工艺技术,工程技术,IT技术,维修技工,操作技工,辅助工,营销支持,采 购,作业类,3,对,产品与技术在行业的领先性,承担直接责任,对,质量检验方法的改进与质量管理系统的运行,承担直接责任,对生产,工艺的改进与实施,承担直接责任,对保证,生产设备的先进性、安全性及正常运转,承担直接责任,对,信息系统的优化与生产设备的正常运转,承担直接责任,对,保证生产设备的高效运转,承担直接责任,对,产量、质量、生产成本及完成任务的及时性,承担直接责任,对,生产各环节的服务质量与及时性,承担直接责任,对,产品的销售额和市场占有率,承担直接责任,对,产品的销售额和市场占有率,承担直接责任,对,原辅料的质量、成本与供应及时性,承担直接责任,研 发,质检质保,工艺技术,工程技术,IT技术,维修技工,操作技工,辅助工,营 销,职种薪等区间（示例）,管理类,管理服务类,市场类,技术类,作业类,经营,管理监督,执行,计划统计,财经,人力资源,人文管理,风险防范,专项研究,专项管理,事务,营销,营销支持,采购,研发,质检质保,工艺技术,工程技术,IT技术,维修技工,操作技工,辅助工,高层,12,11,10,中层,9,8,7,6,基层,5,4,3,2,1,职层,薪等,职种,职类,确定每一职种所跨职层和薪等区间，为每一职种确定跑道。,职种薪等区间确定方法,所谓价值评估，就是对各职种任职资格等级标准所反映的知识、技能和能力的价值用统一标准进行评估，用科学的方法确定各职种对企业的价值的范围。如：,在实际作业、专门技术以及专业或科技领域方面所需的知识。,在制定政策方针和实际管理情况中，需要用以衡量、协调、融汇各种不同性质、目标的事项所需的知能。,在直接说服激励别人方面所需知能。,需要他人、流程或者以往经验进行支援或者指导的程度。,对思考所要求的新颖性和复杂程度。,基本知识,管理知识,人际关系技能,思考的环境,思考的挑战,知能,解决问题,职能水平,示例,解决问题能力,示例,承担的职务责任,示例,职位管理-员工晋升通道资格示意图,资格一,资格二,资格三,资格四,资格五,资格一,资格二,资格三,资格四,资格五,资格一,资格二,资格三,资格四,资格五,资格一,资格二,资格三,资格四,资格五,资格一,资格二,资格三,资格四,资格五,员工,主管,经理,总监,总裁,示例,本章结束,本讲就进行到这里，谢谢大家！,介绍,你好，欢迎来到英盛商学院管理课堂，,我是本次课程的主讲老师段富辉,今天讨论的问题,岗位评价,1,2,3,4,薪酬管理基础,企业薪酬制度,企业薪酬设计,福利管理,宽带薪酬,原则,薪酬结构,薪酬确定基础,宽带薪酬确定,工资总额,月工资,工资调整,年终奖,福利,薪酬/福利体系设计的九大步骤,宽带薪酬结构图,职等,薪酬职级,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,职级,薪酬职等,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,职类,作业类,服务类,技术类,管理类,营销类,4等,5等,6等,4等级差,5等级差,6等级差,6等级差 5等级差 4等级差,5、6等的等差,4、5等的等差,5、6等的等差 4、5等的等差,宽带薪酬结构图,宽带薪酬设计：绩效结果与薪酬挂钩,6500,21,第九档,6000,20,第八档,5600,19,第七档,第九档,5200,18,第六档,第八档,4800,17,第五档,第七档,第九档,4400,16,第四档,第六档,第八档,4000,15,第三档,第五档,第七档,第九档,3700,14,第二档,第四档,第六档,第八档,3400,13,第一档,第三档,第五档,第七档,第九档,3100,12,第二档,第四档,第六档,第八档,2800,11,第一档,第三档,第五档,第七档,第九档,2500,10,第二档,第四档,第六档,第八档,2300,9,第一档,第三档,第五档,第七档,第九档,2100,8,第二档,第四档,第六档,第八档,1900,7,第一档,第三档,第五档,第七档,1700,6,第二档,第四档,第六档,1500,5,第一档,第三档,第五档,1400,4,第二档,第四档,1300,3,第一档,第三档,1200,2,第二档,1100,1,第一档,基本工资,薪等,管理七级,管理六级,管理五级,管理四级,管理三级,管理二级,管理一级,职级、职等越高，绩效工资与基本工资之比例越大,职等可根据公司规模细分,职级可根据公司岗位结构细分,每一职级的档位可根据公司员工结构细分,工资总额构成,原则,薪酬结构,薪酬确定基础,员工薪点数确定,工资总额,月工资,工资调整,年终奖,福利,薪酬/福利体系设计的九大步骤,薪,酬,总,额,工资总额,奖金总额,福利总额,长期激励,工资总额,与企业经营状况挂钩（如销售收入、销量、产量等）,年终奖总额,年终奖额度与企业利润挂钩,特殊奖励总额,特殊奖励额度由企业根据情况决定,国家规定福利总额,由国家政策和员工工资水平决定,企业补充保险总额,由员工工龄、年龄、工作性质等决定,自助福利总额,由员工工资水平、绩效和公司福利策略、财务制度决定,高管或核心人员激励,与企业整体经营状况挂钩,工资总额（工资额度的确定）,浮动工资总额,固定工资总额,固定工资总额,每个月固定发放给员工，不与企业经营状况挂钩的工资部分，保证员工的基本生活水平。由员工的固定薪点数、固定薪点值和出勤情况决定。,浮动工资总额,其额度随每个月企业经营状况而不同，经营状况好，额度大；反之则小。通过浮动工资，使员工感受市场压力，与企业共享成功、同担风险。,月工资结构,固定和浮动薪酬,原则,薪酬结构,薪酬确定基础,员工薪点数确定,工资总额,月工资,工资调整,年终奖,福利,薪酬/福利体系设计的九大步骤,月工资结构,员工的月工资由固定工资和浮动工资构成，固定工资与浮动工资的比例反映了员工收入的稳定程度。,按层级设计工资结构示例,工资结构,按职类设计工资结构,整体工资水平调整,员工考评薪酬调整,原则,薪酬结构,薪酬确定基础,员工薪点数确定,工资总额,月工资,工资调整,年终奖,福利,薪酬/福利体系设计的九大步骤,通过调整固定薪点值,在员工薪点数和浮动、浮动薪点数比例不变的情况下，通过调整固定薪点值，可以提高或者降低员工的固定收入水平，通过这种方法可以方便地对物价上涨、消费水平增加等情况作出反馈。,通过调整工资计提比例,企业可以根据物价指数、发展阶段、公司战略的改变和薪酬策略的变化等因素提高或者降低工资计提比例，以此提高或者降低整体工资水平。,整体工资水平调整,整体工资水平调整,工资总额调整,员工工资水平调整,员工薪酬调整,考核调整任职资格等级表示员工在某个职种的工作中具备某种水平的任职能力，但是，任职能力只有转化为绩效才能对企业有所贡献。所以，除了任职资格等级以外，员工的工作绩效也将影响其薪点数。通过对绩效考核，根据绩效考核结果，对员工薪级进行相应的升降。考核调整示例：薪级调整与年度人事考核结果直接对应。比如可以按照以下标准执行（连续,2年考评得1分者降一级，连续2年得0分者进入待岗中心） ：,考评档次,优秀,良好,合格,需要改进,不合格,考核得分,4,3,2,1,0,晋降级数,3,2,1,0,-1,年终奖发放原则,原则,薪酬结构,薪酬确定基础,员工薪点数确定,工资总额,月工资,工资调整,年终奖,福利,薪酬/福利体系设计的九大步骤,年终奖发放原则,利润原则,企业在年终有利润时，才发放年终奖；如果企业通过一年的经营没有获得利润，则不应该发放年终奖。,分享原则,企业利润是全体员工共同创造的，所以员工有权分享企业的利润。企业在年终有利润的情况下，应当从利润中拨出一定额度发放给员工。企业利润越多，员工分享的额度也就越大，通过这种方法，可以有效增强员工对企业的承诺和忠诚。,公平原则,所有员工都有权分享企业的利润，但是这种分享必须要建立在公平的基础之上。公平并不是指所有员工应当得到同样多的年终奖，而是指每个员工要依据他对企业的重要程度、工作绩效等因素获得相应额度的年终奖。,福利构成,原则,薪酬结构,薪酬确定基础,员工薪点数确定,工资总额,月工资,工资调整,年终奖,福利,薪酬/福利体系设计的九大步骤,补充福利,福,利,菜,单,法定福利,社会保险,法定带薪休假（如产假和探亲假）,加班,/,差旅补贴,如加班费、加班餐费和加班交通费等,伙食补贴,如午餐补贴、出差伙食补贴等,培训,如针对不同职能岗位的不同培训课程,附加带薪休假,非货币化的福利,补充养老保险作为法定保险的补充。但如果金额与绩效,挂钩而不固定，则可以视作一项长期激励措施。,医疗保险,住房公积金,费用报销,包括非公务交通费、通讯费等的报销额度,补充人身保险,对于经常出差或外勤的员工投保意外伤害险,长期服务年金与工作年限挂钩，服务年限越长，金额越大。,如果其金额是不固定的，则更多地带有长期激励的性质。,补充福利,福,利,菜,单,法定福利,社会保险,法定带薪休假（如产假和探亲假）,加班,/,差旅补贴如加班费、加班餐费和加班交通费等,伙食补贴如午餐补贴、出差伙食补贴等,培训如针对不同职能岗位的不同培训课程,附加带薪休假非货币化的福利,补充养老保险作为法定保险的补充。但如果金额与绩效,挂钩而不固定，则可以视作一项长期激励措施。,医疗保险,住房公积金,费用报销包括非公务交通费、通讯费等的报销额度,补充人身保险对于经常出差或外勤的员工投保意外伤害险,长期服务年金与工作年限挂钩，服务年限越长，金额越大。,如果其金额是不固定的，则更多地带有长期激励的性质。,课程总结,薪酬模式,无先进或好坏之分,，只有,适合,与不适合,；,凡是,不涉及到利益和权力调整的薪酬策略,是,没有价值,的，除了浪费公司人力、财力外，没有任何的用处。,本章结束,本次课程的内容到这里就全部结束，谢谢大家！,