LG公司6σ的理解

s,6,6,(,Six,Sigma),的理解,LGESG-,6- 0001,6,LG,曙光,推进背景,6(sigma),是准备进入,21,世纪的超一流企业的新的经营革新活动,1987,年 Motorola(摩托罗拉公司)采用以来,1995年是GE,公司,1997,年Sony公司等活泼的展开6活动!,在韩国是LG电子,三星电管,三星电子等参与6运动等全地球村刮,起猛烈的6强风.,背景,必要性,我认为,我们想做的6也是知识经营的一局部 . . . .,通过6,我们的成员比过去更能提高解决问题的 Skill,用6造就坚决地 LG Model.,- 98,年 12月 1日 6Melt-In-,CU,长,Message,向往世界超一流的企业都是通过6经营,将顾客满足放在首位的.,找出最适条件,使企业能创出最高的利益,最大的效益的经营全盘,为对象的革新活动.,通过品质革新的改善,实现高品质,低费用的活动.,1/44,.,什么是6?,. 为什么要实行6?,. 怎样推进6?,#. 6 的共同用语,名录,2/44,1.,什么是统计?,2. 6的问题解决方向,3. 6的定义,4. 6的本质,5. 6的适用范围,6. 6的改善Process,7. 与基本改善 Tool的比较,8. 6的哲学,3/44,.,什么是6?,1.,什么是统计?,母体和标本,标本,(Sample,n),母体,(N=1,000),Sample 10,个的测定,(,规格 : 1004), 10,个Sample均在规格范围内，可以作良好的判断，,但追加平均值和分布的概念，推定母体内含有2.8%不良品,成为,Epidemic,不良水准,。,随着此概念的扩大，业务的 Process缺陷测定的发生，,可以运用Process能力测定,。,96,97,98,99,100,104,101,规格,下限,规格,上限,102,103,.,什么是6?,全数检查从时间上、,经济上是不可能的！,使用Sample的统计變數,（平均值和散布）来,推定母体,4/44,USL,USL,T,平均值与Target重合,6,目标是,工序,中心化,散布,缩小,平均值偏离 Target,USL,USL,T,散布大,因此脱离规格,USL,USL,T,改善偏移,(平均值移动到 T),改善散布,(散布缩小),2. 6,的问题解决方向,.,什么是6?,5/44,*,标准偏差(Standard Deviation,) : 是表示 Data偏离中心值多少的散布统计指数,6 ,3 ,3.4ppm,中心值,规格下限,+ 6 ,- 6 ,- 3 ,+ 3 ,6.68 %,是表示散布的尺度,散布()小,因此存在,的规格内只包含6个,的水平叫做 6.,这时,统计的推定不良率,只达3.4ppm,因此,生产或,业务中必须以改善Process,为目标.,规格上限,3. 6,的定义,统计意义上的,6,.,什么是6?,6/44,活动目标的意义,6 3.4,5 233,4 6,210,3 66,807,2 308,537, PPM,小图书馆里全部书中一个单词的误差,1亿美元资产规模中的340美元的负债,1年时间里的1.8分钟时间,书中每一页的1.5个单词的误差,1亿美元资产规模中的670万美元的负债,1年时间中的24天,.,什么是6?,7/44,3. 6,的定义,所有工序、业务上,运用科学统计技法,找出发生缺陷的原因,分析、改善活动,通过不良减少、收率上升，顾客满足度上升,基于经营成果的经营革新技法.,3.4 PPM,达成,(,百万个中 3.4个不良),Cp=2.0, Cpk=1.5,6,的活动是,注) PPM : Parts per Million,，,百万个中不良数的单位,Cp : Process Capability Index,，,工序能力指数,Cpk : 平均值与目标值不同时的工序能力指数,6,的活动方法,8/44,.,什么是6?,3. 6,的定义,1.,统计学的测定手段,2.,做为Tool的意义:,明确指出我们应往哪里去，为了得到它应做什么,sigma测定是制品及服务过程状态的测定尺度。,经过开辟，生产，销售，服务的前,Biz. System,可适用的,Full Package,化的,Tool,。,3.,事业战略：,活用于全社社员达成经营革新的战略,工作,Process,测定掌握现在位置,Target,设定全社改善活动成果测定/奖励,4.,生活哲学：,我们所做的一切事情中要减少失误，改善,loss,。,变热情的工作为贤明的工作,9/44,.,什么是6?,4. 6,的本质,根据 - Level的意义,只收获掉地的果实,基础生产的结果,3,的墙 - 培养协力企业,只收获结得低的果实,QC 7,tool,的结果,大量收获果实,工序最适化的结果,6,的结果,好吃的果实适期里全部收获,4,的墙 - 工序的革新,5,的墙 - 设计的革新,.,什么是6?,4. 6,的本质,10/44,开辟,为了满足顾客的需要，选定CTQ,设定合理的 Tolerance,开辟阶段中确保CTQ的工序能力,量产,使用S/W改善Field顽固不良,利用I.T Real Time Monitoring, 保证量产品质,业务部门的改善活动,业务质量的Focusing改善,开辟阶段中确保设计完成度,量产阶段中确保品质,间接部门的 Output极大化活动,R&D,6,Manufacturing,6,开辟,业务,量产,6,Transaction,6,6,是开辟,量产,业务等全部 Business System中能 Application的 Tool.,业务,.,什么是6?,5. 6,的适用范围,11/44,6,改善,Process(Manufacturing& Transaction),顾客的观点上,CTQ,*,要素查明,(Critical to Quality),查明 CTQ要素原因的,核心 Process,各阶段别解决问题,1.,您的顾客是谁呢？,- 内部 - 外部,2. 您是给顾客提供什么呢？,3. 为了顾客的品质，重要的是什么？,1.,您给顾客提供制品和SVC的 CTQ,内部 Process是什么？,2. 这 Process中哪里发生缺陷呢？,easure,nalyze,mprove,ontrol,M,A,I,C,6 Sigma,是为了解决问题,具有,严格改善 Process的 Package!,Practical Problem,Measurement System,Yield Calculation,Process Mapping, Calculation,Benchmarking,Pareto Chart & Stratification,Cause & Effect Diagram,试验方案,Brainstorming,Action Workout Techniques,Piloting,Control Mechanism,管理图,Procedures,M,A,I,C,D,*,* CTQ(Critical To Quality) :,顾客观点上致命的制品, Service或者 Process的特性值,* D : Define,6. 6,改善Process,.,什么是6?,12/44,利用 R&D 6开辟 Process,R&D,6,Kick,-Off,现象,分析,评价会,基本,设想,评价会,企划,确定,评价会,E/S,图面,确认,顾客,Needs,调查,QFD,S-1,预备,CTQ,选定,类似,工序,Data,收集,CTQ,的,Z值,收集,CTQ,评价,会议,Z,值,最适化,设计,改善,QFD,S-2,设计,FMEA,工序,FMEA,开辟,Process,E/S,制作,开辟图面,确定,部品,入库,E/S,品评会,P/L,制作,P/L,品评会,补品,入库,P.P,制作,P.P,品评会,CTQ,新品,Data,收集,工序,改善,活动,CTQ,新品,合格,CTQ,确定,CTQ,的,Z值,确定,13/44,.,什么是6?,6. 6,改善Process,- Define/,测定,区分,- CTQ的散布,掌握,-,出现现象,中心分析,-,根据专家,的Idea,进行改善,-,根据管理图,进行管理,- Process,4M管理,现象掌握,-,现象掌握,- 频度掌握,-,根据统计的,分析,- 原因因素的,影响也要分析,-,根据统计,分析的,最适条件,基准,6,-,根据计数值的合符管理中心,- 因个别统计Tool复杂，,难以运用解决问题,-,根据计量值的散布管理中心,- 定型化的 Process使用,利用便利的统计 S/W,所以容易适用(Package化),分 析,改 善,管 理,-,根据PTS,*,的,事后管理,(CTQ, 成果),经验/技术,为主,* Project Tracking System : Project,管理及共有 System,改善 Process 方面,14/44,.,什么是6?,7.,与基本改善 Tool的比较,100ppm,与 6 比较,工序不良率管理,100ppm,规格中心的制品管理,根据个人的Know-How,进行判断,人工品质 Data的,日日管理和分析,工序的散布管理,根据统计Data,进行判断,利用统计S/W,简便有效的,分析,对于核心的要素,事前预防管理,管理 Tool,改善 Tool,6,对象 Line 选定, 工序 FMEA 实施,-,选定顾客观点中 Cost,Impact大的工序, CTQ,工序确实定, 工序特征分类,-,一般管理工序,- 重点管理工序,- 法律规定工序,- 散布改善工序 等,根据工程特征,100ppm / 6 应用,100ppm / 6,应用,15/44,.,什么是6?,7.,与基本改善 Tool的比较,6,活动是某一System中，在顾客的,观点Cost Impact大的问题,选定CTQ,并通过对,CTQ,的 6改善活动达成目标,6活动不是对选定的 CTQ 自体进行改善，,而是对引起问题的原因因素 (X1, X2.),Focusing 进行改善,CTQ(Y)=F(X,1,X,2,X,3, . Xn ),Y,附属变数, Output, 结果, 现象, 观察,监视的对象,X,独立变数, Input, 原因, 问题点, 管理对象,影响 CTQ(Y)的 X因素是以20%致命的,少数因素和80%不重要的多数因素构,成的,Focusing Point,16/44,.,什么是6?,8. 6,的哲学,对某种现象不能用定数表现, 这意味着没有正确了解有关它的问题, 不知道以不能管理表现出来, 这意味着不能再改善现在的状况,17/44,.,什么是6?,8. 6,的哲学,企业要生存就必须持续开展., 要持续开展就必须满足顾客., 要满足顾客就必须提供优质的QCD,*,.,要提供优质的QCD就必须有工序能力., 要有工序能力就必须操作工序变动., 要操作工序变动就必须找出引起变动的原因., 要找出引起变动的原因就必须知道什么是问题., 要知道什么是问题就必须首先进行测定., 要首先进行测定就必须掌握方法.,* QCD (Quality, Cost, Delivery) :,品质，原价，纳期,18/44,.,什么是6?,8. 6,的哲学,1.,品质和失败费用,2. Paradigm Shift,3. 6的特征,4. 先进事例,19/44,.,为什么要实行6?,1.,品质和失败费用,*,主要制品 當該年度 SVC 不良率推移,品质指标推移,*,SVC,不良率,(%),96,97,98,2002,革新化的,不良改善活动,93,20/44,.,为什么要实行6?,“,现在的品质失败费用是冰山的一角”,检查,废品,Retouch,Reject,SVC,传统的品质失败费用,(,容易定义),销售损失,纳期延期,顾客信用度失去,事务费用,过多库存,过大再作业,Long cycle time,设计变更,追加的品质失败费用,(,测定困难),21/44,1.,品质和失败费用,.,为什么要实行6?,2. Paradigm Shift,达成高品质并不是说需要很多费用，而是高品质创出低费用,旧的品质概念,费,用,费,用,品质,失败,费用,预防&,评价,费用,4,品质改善,费用就增加,新的品质概念,4,品质改善,费用也减少,5,6,关于品质的 Paradigm Shift,22/44,.,为什么要实行6?,费,用,费,用,失败,费用,预防&,评价,费用,品质,3 / 6,公司比较,3 ,水准的公司,6 ,水准的公司,销售额的 10-25%是失败Cost,一百万台中产出 66,807台不良品,依赖检出不良的检查,高品质需要很多的费用,通过Data的收集及分析的体系不完善,对竞争公司进行 Benchmarking,99%合格就认为是完全可以了,内部制定CTQ,销售额的 5%是失败Cost,一百万台中产出 3-4台不良品,关注没有不良的,Process,知道高品质创出低费用,通过测量、分析、改善、管理的基本方法,对世界最高水准进行 Benchmarking,不满足99%的合格,外部制定CTQ (以顾客的观点制定 CTQ),2. Paradigm Shift,23/44,.,为什么要实行6?,99%,的品质为什么不可以?,每小时有两万份邮件丧失.,每天有15分钟供给污染的水.,一周发生5000件失败的手术.,每日在重要机场发生两起着陆事故.,每年有20万件错误的药方.,每天有7小时停电.,4 = 99.38%,2. Paradigm Shift,24/44,.,为什么要实行6?,传统的品质改善和 6品质改善的比较,传统的品质改善,6,品质改善,%(,不良率),计数值 Data,满足制造工序,Spec脱离局部(不良改善),经验 + 职务,Bottom Up,制造工序,sigma (),计数值 + 计量值 Data,满足顾客,Spec内(散布改善),经验 + 职务能力 + 统计能力,Top Down,购置, 销售, 服务等全部门,ISSUE,测定单位,Data,目标,改善范围,改善方法,推进方法,适用范围,3. 6,的特征,25/44,.,为什么要实行6?,推出共同的改善目标,在源流阶段的因素管理,把统计学运用于产业现场,统计,S/W,资源,根据试验的Data分析,重视Data,加速全部门的革新活动, 减少不良的再作业, 实际的问题解决容易, 统计基本方法容易使用, 把不明确的知识明确化, 排除经验和先入观念,6,的强点,26/44,3. 6,的特征,.,为什么要实行6?,6,推进效果 / 优秀性,推进效果,:,通过减少失败费用, 制品和服务的品质改善 , 顾客满足度向上,基于经营成果可视化,优秀性,适用范围多样性,:,包括金融等可适用于全产业范围,3P,*,Focus,和合理的测定指标,不仅是制品和服务，而且通过其制品的,process，,正确测定人力资源的品质，,可一起认识现在水准，设定目标值。,高投资效果,对,Hardware,几乎不投资，对人力资源教育投资放在首位,费用比照效果的透明性,从,Project,初期阶段，会计(经理,企划)部门参与预算,管理效果金额，,可确保改善效果的透明性,Data Driven Mind,形成和统计,QC Tool的易适用.,通过分析实验的 Data,重视 Data,，,不明确的知识明确化，,排除经验和先入观点.通过 S/W容易活用统计.,* 3P : Product, Process, People(,制品, 工序, 人员),27/44,3. 6,的特征,.,为什么要实行6?,80,年代初期，把寻呼机进入市场，因比,企业品质等级差而受到冲击,81,年树立 5年内 10倍的品质改善目标后，,进行推进达标，但判明与实际目标GAP大。,各事业部门的品质评价顺序随意开辟使用，,改成开辟使用统计知识，开辟统一尺度，,这就是 6,。,87,年根据总体顾客满足 Key Initiative,设定6目标,95,年因许多经营环境的变化，抓住时机,迎接挑战，达成 World Class Quality,，,Launching,活动。,开展了Productivity,Inventory Return,NPI等活动，但改善效果却因Process,process 的缺陷而难见成效。,GE,认为 World Class Quality是最大的,挑战，,GE,为下一世纪的开展而全面,Focusing 6.,6,开始和开展,4.,先进事例,开展 : G.E,开始 : Motorola,28/44,.,为什么要实行6?,MOTOROLA T I G E SONY,导入,成果,特征,推进,方法,1987,年 1988年 1995年 1997年,品质费用节减 品质费用 预计品质费用节减 到2000年2000名,32亿 1988:30% $38亿 (2000年) Black Belt养成,1993:7.4%,6的起源,部门间协作,Team,包括服务/事务 在 最先引入,(4,年间品质向上100倍),导入 全部门展开,东西方文化的融合 TOP DOWN 教育和,project,与 6研究院,品质教育 同时进行 协作进行,先进社推进现况,29/44,4.,先进事例,.,为什么要实行6?,定性成果,定量成果,6,作为组织间的 Boundaryless,Behavior 作用执行.,改善力加强，变化成学习的组织,使用 6 作为全世界共同的语言,GE确信 6 在未来将成为 Central,Role,G E,成果,Motorola,成果,Motorola,公司92年达成5.5水平,87年到92年取得了$32亿美元的成果,先进社的成果,0,200,400,600,800,1000,1200,96,97,98,Costs,Benefits,30/44,4.,先进事例,.,为什么要实行6?,1. 6,的成功要素,2. 6 的推进体系,3. Project 管理,4. Infra 构筑事例,31/44,.,怎样推进6?, Top Down,来实施,说明最高经营阵的坚决意志,Top management强有力而,定期的发布,6,的政策,组织内全职能部门都参与,不仅不局限制造部门,非制造,部门也扩大适用顾客中心的,Process Redesign(重新设计),把 6当成全公司共同的尺度,依靠共同的语言下执行(CTQ,Cp,.),一切水准,目标是用 表示,以 Project活动水平来揭示,System,的方面,顾客声音中出发,从顾客的声音中选定 CTQ,Impact最大的开始改善,通过实行,掌握 Tool和 Process,创出经营成果.,使全体组织人员彻底理解,构筑支援环境(Infra),为了成功的 Project,构筑 Infra,组织的,制度的,体制的,合理的评价及适当的奖励 System,Method,的方面,彻底实行为主的教育 Program,1. 6,的成功要素,32/44,.,怎样推进6?,* Champion Review :,按不同的Champion阶段(Theme选定 成果验证) 进度管理及议事决定的会议体制.,Champion,- 6,实行主体,Project Team,-,成果志向的 Project 实行,- 对CTQ 达成6水准,MBB(Master Black Belt),- 6 Skill,支援,Commitment,现况报道/ 支援邀请,Support,指导/支援,支援邀请,事业部门长,- 6,推进主体,- 6 Involvement & Commitment,Commitment,Champion,Review,33/44,.,怎样推进6?,2. 6,的推进体系,Champion,定 义,直接实行6的主体,各部门长(OBU长, 事业担当,法人长等)执行 Champion的,作用,作 用,提出中短期6目标,全体最适化观点上的课题设定和提出,按Project别提出方向性及目标,对6实行 Ownership 和 Project 活动 Involvement是非常重要的,-,Vision,的树立,通过Champion Review,，,进行 Monitoring和支援,直接支援，解决6活动的障碍,-,Involvement,通过强化 Commitment引导持续活动,与MBB联系成果的验证及传播,-,6,活动 Drive,改善/管理阶段上积极引导各部门的支援,投资决定和 Resource分配,对改善的结果进行监督鼓励 F-Up 和 Monitoring,给予动机能够得到 Ownership,。,-,Project,支援,*,34/44,.,怎样推进6?,2. 6,的推进体系,M B B(Master Black Belt),定 义,6,Technical Leader,Full Time Job,执行6,MBB培养课程毕业者和具有同等,资格者由事业本部长任命,作 用,引导和训练正确的6推进方法,提高,6Skill & Tools,的,Level up,传播成功事例,选定有能力的,MBB,和持续的,Skill up,是非常重要的,-,Skill,传播,6,教育和,BB/GB,指导,直接支援，解决6活动的障碍,管理和持续维持已改善的,Process,-,Project,指导/支援,按阶段,Check Project,进行情况,直接向,Champion Feedback Project,的进行情况和结果,验证成果的真实性,-,6,成果 Drive,*,35/44,.,怎样推进6?,2. 6,的推进体系,Belt,制度,概 要,Role,资 格,BB / GB,指导,Project完成 Drive,检证成果的真实性,教育,6 Technical Leader,具有技术的Background,传播 Skill,对 Neck课题的实行,Full Time Project,执行 Project,改善,Team Leader,Team,员 Tool教育,执行 Project,改善,Team Leader,M,aster,B,lack,b,elt,B,lack,b,elt,G,reen,b,elt,构 成,资格 : 6全担者是,.MBB培养 Course毕业者,. 6,Project,四件以上完成,的人中评价,选拔,资格维持 :一年5件以上指导 Project,Task Project,执行 Leader,.资格: 6 Project 2件以上完成,.维持: 一年一件以上执行 Project,Project,执行及 Task Member,资格 : 6 Project 二件以上完成,W,hite,b,elt,初步阶段,参加 Project,改善,Team,活动,参加 Project活动,资格 : 6基础及实务过程教育接授,对 Neck课题的实行,Part Time Project,.,怎样推进6?,2. 6,的推进体系,36/44,3. Project,管理,PTS,*,活用 Flow,期待结果,-,对完了的 Project CTQ 和成果的,事后管理,- Project进行状态管理及报告,- 6Project的 Cost节减额累计,- Project 情报共有活性化,- 6Project 全体推进现况,* Home Appliance,事业本部中构筑,6,System,后, 预计99年初全社推广.,Project,件数/CTQ的 Z值水准/改善金额,本部全体/OBU/制品/MODEL别分类,All,Projects,Bel,t,PTS,Champion,关联部门长,Project,Reviews,- Defect Data,目标,- 活动进行状况,- 改善结果,- 事后管理等,(每周 Update),每周 Review,Cost, 成果,改善结果,确认, 累计,事后管理 Check,* PTS : Project Tracking System,37/44,.,怎样推进6?,4. Infra,构筑事例,6,教育 教案作成,以全社员为对象的教育,6,推进 战略树立,- 6,导入报告,- 6,推进战略 /,目标报告,情报化体系,构筑,-,顽固不良的改善,: Minitab S/W,- 工序最适化 IT,: Real Time,Monitoring,: CTQ Data,Gathering,- 累计直行率管理,IT System,- PTS : Project,Tracking System,- 6,介绍,: 全社员为对象,- 6实行课程,: 事务职为对象,- 6 事务课程,: 现场班长/系长,- 协力社 6课程,:经营者/管理者,6,推进,组织构成,-,实行主体,MFG : QA课长,R&D : 研究室长,- 6支援组织构成,:23名 / OBU, 以后 6Team,构成(57名),-,全社员对象教育,- 人员事务教育, Project Review,- Coreman : 80名/年,- 事务职教育,: 2,400名,示范 Project 实施,- 6 Team,-,示范 Project,对象:1件/OBU,* Home Appliance,事业本部事例,38/44,.,怎样推进6?,1. CTQ,2. DPU / DPMO,3. Z,值,4. 工序能力指数,5. 累计直行率,#. 6,共同用语,39/44,1. CTQ,CTQ,的定义,Critical To Quality,是顾客观点上定义的,是顾客的立场上致命的制品,Service或者是,指 Process的特性值,只选定顾客的立场上认为最重要的,特性值,以6水平改善,管理是,管理 CTQ的最大的目标.,这不是积极地工作,而是明智的工作.,例),特定部品的 Spec.,正确有信赖性的邀请书通知单(申请书),对维修必要的时间,亲切,不管什么影响顾客满足度的都能选定成 CTQ,选定 CTQ Tool,调查顾客,Focus Groups Interview,对顾客的要求事项 Mapping,展开品质技能(QFD),Quick Market Intelligence,Logic Tree,Pareto Diagram,#. 6,共同用语,40/44,2. DPU / DPMO,Defects Per Unit,:,一个,Unit,里存在的 Defect的数, 有些 Process判定为不适合,但6里关心的对象是具有,不适合缺陷的程度.是导入的概念,例) 有个顾客的 Claim样式中有10个记录的工程数,其中,记录错了2个工程这时,DPU= Defect / Unit = 总缺陷数/总生产单位数 =2 / 1 = 2,Defects Per Opportunity,:,一个,Unit,存在的时机数和关联的 Unit里存在的 Defect数, 具有同样的缺陷数的不适合事项也根据时机数的多少对评价 Process能力是不同的,是 DPU概念里考虑时机数的值.,例) 有个一张(Unit) Claim样式中应记录的工程数有10个,其中记载错的有2个,2 Defect / (1Unit x 10 Opportunity) = 0.2 就是, DPO=0.2,Defect Per Million Opportunities,:,DPO,值 x 1,000,000,6,使用的单位是 PPM(Part Per Million).因此,Scale转换成百万单位概念.,例) DPMO = 0.2 DPO x 1,000,000 = 200,000,DPU,DPO,DPMO,#. 6,共同用语,41/44,3. Z,值,Z,值的定义,把多样的正态分布,*,为了容易适用的值,标准化成标准正态分布,*,了,*,正态分布 :平均值()为中心左右对对称的钟摸样的形成曲线的概率模型,* 标准正态分布 :平均值是 “0”,标准偏差是 “1”的正态分布,T=,1,s,USL,LSL,X -T,Z =,Z,值的概念,顾客接点,Process,里的业务处理的变动,就是减少()散布,到达包含6个的水准,时,这叫 Z=6或者6水准的 Process能,力.,这时 3.4ppm,就是意味百万次中有,34次程度缺陷的优秀 Process能力.,概率变数 X (在这里是 USL,*,或者LSL),与平均离开的距离,用标准偏差()单位,来分成的值定义成 Z值.,这是 Level的数字化局部,Z=6叫做 6水准.,* USL (Upper Spec Limit) :,规格上限 / LSL (Lower Spec Limit) :规格下限,#. 6,共同用语,42/44,4.,工序能力指数,什么叫工序能力,(Process Capability)?,-,评价工序在稳定状态时是否生产,满足规格的制品的尺度,- 只用正态分布,Z,值是不能了解散布的,好坏及偏移情况,因此求 Cp, Cpk,- 工序能力指数 Cpk是考虑平均值的,移动,因此求工序能力.,- 这时目标值(T)里的平均值的脱离位,置的程度是用偏移度K来表示的.,1,工序变动幅,设计裕度,+3,-3,+6,-6,Cp =,特性值的最大容许范围(设计裕度),工序正态变动(工序变动幅),Cpk = Cp (1-K),| T- |,(,规格上限 - 规格下限)/2,K =,反映生产工序能生产多少均等的品质制品叫工序固有的能力,工序能力指数,m,T,#. 6,共同用语,43/44,5.,累积直达率,累计直行率是一个制品通过全工序合格的概率.,最终,良品,工序,不良率,没管理的,Loss,Input,工序1 :,99% 合格率,工序2 : 92%,工序3 : 93%,最终检查:,97%,累计,直行率,管理,工序,不良率,管理,* RTY(Rolled Throughput Yield) :,累计直行率,RTY,*,= 0.99 X 0.92 X 0.97 X 0.97 =,85.7%,目的,通过品质改善,提高生产性,对象,全工序的不良,设备故障,无作业,Model Change Loss,无功作业,Tool,6,实行,一人1个Project,职责改善,通过,Team,活动改善,工厂内全工序的隐藏的,不良也露出并且改善,#. 6,共同用语,44/44,教材名：,6,的理解,管理号码：,LGESG- 6-0001,发行部门：,LG,曙光6推进课,发行数量：100本,发行日期：1999年11月10日（第一版）,未经,LG,曙光电子允许，禁止复印本教材,谢谢观看,/,欢送下载,BY FAITH I MEAN A VISION OF GOOD ONE CHERISHES AND THE ENTHUSIASM THAT PUSHES ONE TO SEEK ITS FULFILLMENT REGARDLESS OF OBSTACLES. BY FAITH I BY FAITH,