中建项目管理介绍

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,修炼,内功如何练就,外功怎样练成,-,滴水穿石,-,学无止境,苦禅,政府市场监管,用心良苦,投标业内人士,千辛万苦,-,苦尽甘来,-,先苦后甜,-,苦中有甜,援手,建筑施工企业合同履约风险很高，你们把合同履行过程中的信息发聩给政府，我们帮你们抵御风险、合法维权。,-,我们不应该把帮助我们的志愿者置于门外！,表述,当家事用足脑筋,请师傅、问领导，提高业务印象好,-,悟性重要,-,天道酬勤,一、项目管理标准化（,11233,）,二、,EPC,管理职能,三、项目管理,组织机构及职责,四、项目管理基本流程,五、,项目合同管理,六、项目分包管理,七、,项目成本管理,中建,项目管理手册,-,项目经营管理介绍,中建,项目管理手册,-,项目经营管理介绍,一、项目管理标准化（,11233,）,“,1,”指：一个核心“项目成本管理为核心”。建立预算成本、制造成本、财务核算成本为内容的成本控制体系，以标准成本促进生产机制优化，建立并完善施工定额，促进企业可持续发展的工程建设能力的形成与提高。,“,1,”指：一条主线“项目全过程管理为主线”。项目工作进度全过程管理是企业日常管理活动的纲要，以此纲要贯穿相关管理职能及事务，促进企业管理标准化。,“,2,”指：二层管理“企业及项目部二个层面的项目管理”。具体表现为企业层面的,EPC,工程建设后方保障平台，以及项目部层面的,EPC,现场施工管理保证平台。,“,3,”指：“三个基本文件”“项目策划书、项目管理目标责任书、项目实施计 划书”，是项目管理体系有效运行的基础。,“,3,”指“三个基本报告”“项目经理月度报告、项目商务月度报告、项目每 日情况报告”。是项目管理体系运行效果的过程反映，及过程控制手段。,二、,EPC,管理职能,工程产品或服务的形成过程，通常涉及企业所有管理职能。具体表现为，通过,技术（,Engineer,）,管理职能确保生产过程的工艺组织科学、经济、高效，这是 工程建设的基础。通过,商务（,Procure,）,管理职能确保工程形成过程所需资源的采购、供 应及后勤保障，这是工程建设的基本保障。通过,施工（,Construct,）,管理职能确保各项资源 能够按照规定的工艺技术进行组合与制造，这是具体的施工过程控制。,三方面的活动可简称为,EPC,，即相对独立，又统一形成企业的管理体系，具体表现 为相互配合、相互监督、相互制约、相互促进的关系,。,三、项目管理,组织机构及职责,四、项目管管理基本流流程,(,一,),工程项目策策划书（,1-13,）,(,二,),项目管理基基本流程图图,五、,项目合同管管理,（一）,合同谈判及及索赔管理理,（二）,合同责任分分解及交底底,（三）,项目部商务务月度报告告及项目履履约管理,五、,项目合同管管理,（一）,合同谈判及及索赔管理理,1,、,企业在合同同谈判前或或合同变更更的谈判前前，应进行行策划，分析掌握握合同风险险，制定谈谈判策略。企业按策策划组成谈谈判小组，选择谈判判时机，控控制谈判进进程，保证证合同谈判判达到预期期目标。,2,、,项目部就主主合同及分分包合同制制定索赔与与反索赔策略及方案案，明确相关人人员签证索索赔的职责责及技巧。重大签证索索赔由项目目经理牵头头组织或报报请企业合合同主管部部门。,项目,谈判策划书书,3,、,项目部应加加强分包商商履约管理理，当分包包方发生以以下情况时时应进行索索赔：,a,、不按合同规规定时间或或程序提交交各类计划划、方案、报告；,b,、不按计划布布置人员、材料、设备；,c,、不按规定进进行或完成成施工作业业活动；,d,、其它违反现现场各项规规定的行为为。通过索索赔管理促促进分包现现场管理，预防分包包恶意索赔赔。,4,、,项目部商务务部门掌握生产动态，收集索赔资料，在合同条条款规定的的期限内向向建 设方方提交各种有关索索赔费用,(,含工程量变变更,),的资料,（业主现场场代表、工工程监理的的签证）,或相关文件件,(,含工程拍照,、,),，及时签证证，,做,到洽商费用用、指导材材料价预先先办理或即即发生即办办理，当期期工程款结结算申请单单中反映出出当期所发发生的索赔赔费用，争争取及时收收回。,（二）,合同责任分解解及交底,1,、,企业在合同签签订后五个工工作日内，参参照合同责任分分解与交底表表，从企业职能能部门及项目目部两个层面面，对合同责责任进行分解解与交底。,2,、,合同交底应由由企业总经济济师或其委托托人牵头，企企业合同管理理部门负责组组织，根据内内容的机密性性、重要性、特殊性、通通用性确定参参与人员范围围。,3,、,企业应将合同责任分解到相关部部门。项目部部结合岗位设设置及项目目部实施计划划 书的安安排，将合同同责任分解到到相应岗位人员员。,4,、,企业的职能部部门及项目部部各岗位人员员应根据分配配的责任制定相应应措施及计划划。,（三）,项目部商务月月度报告及项项目履约管理理,1,、,企业从投标策策略、合同谈谈判、变更签签证、月度合合同履行情况况分析、工程程进度报量结算算及工程竣工总结,算,、项目保修等等方面进行合合同履约的管管理。,2,、,项目部商务经经理按时向企企业填报项目商务月月度报告。（报告期为为当月的日历历天或采用合合同规定的月月度报告期，报告提交时时间不迟于次次月,5,日）是企业考考核商务经理理的基本依据据。,3,、,企业对项目部部月度进度报报量及结算、月度履行合合同情况进行行分析和指导导。并根据合合同履行情况况安排合同变变更及签证、进度报量结结算及收款、工程结算等等事宜。,4,、,项目部在项目目开工之初应应按履约资料管理理图建立合同履约约资料管理计计划，明确合合同履约资料料的范围及详详细的种类、管理要求、责任人员、总负责人。,5,、,项目部应将履履约资料管理理责任、具体体要求落实到到相关岗位人人员，对于涉涉及企业上下下或项目内外外关系多个环环节的履约资资料，应明确确处理流程、权限及期限限。,6,、,项目履约资料料在形成过程程中要注意有有关资料的保密性、资料的完整性。企业对项目目部履约资料料的日常管理理要进行定期期检查考核。,7,、,项目部履约资资料要按月或或季收集归档档，统一保管管，项目竣工工后按规定移交企业档案管理理部门及有关关方面。,六、项目分包包管理,（一）,分包商注册,（二）,分包商考核,（三）,分包商选择,（四）,分包商进场,（五）,分包商使用管管理,（六）,分包商退场,（七）,分包结算,六、项目分包包管理,（一）,分包商注册,1,、,拟在项目部进进行施工分包包的单位，提提交书面申请请办理注册。企业先审查查分包单位提提交的书面资资料，然后组组织相关职能能部门及项目目部现场考察察该单位的资资质、资信情情况及施工现现场管理。,2,、,评定合格的分分包单位经企企业领导审核核批准后纳入入企业合格分分包商名录。,3,、,企业建立合格格分包商名录录，并实行动动态管理。注注册满,2,年未在企业范范围内承接工工程的分包包商将自行注注销，如再承承接工程则应应重新注册评评定。分包商登记记表,（二）,分包商考核,1,、,项目部每月对对在用的分包包商进行月度度考核评价，分包工程结结束时对分包包商工作表表现考核评定定。企业每年年组织分包商商的年检考核核评比。,2,、,企业将考核为为不合格的分分包商剔出合合格分包商名名录，登录不不合格分包商商名单，并并将有关信息息在企业范围围内通报。,3,、,合格分包商的的考核内容：分包队伍的的综合素质、工程施工质质量、工期完完成、文明明施工、安全全生产、建立立工会、劳务务工人劳动合合同签订和持持证上岗、劳劳务工人工资资支付、与与本企业工程程管理人员工工作配合、遵遵纪守法情况况等。,分包商年度度评审记分表表,（三）,分包商选择,1,、,项目部根据项目策划书书及项目目实施计划，编制项项目分包计划划，在工程程开工前选定定劳务、专业业分包商；施施工过程中需需分包的分项项工程，在开开工前,20,天 向企业报报送该分项工工程劳务、专专业分包申请请。,2,、,企业建立分包包招（议）标标小组及分包包方案、分包包合同（变更更）评审程序序，编制和发发放招（议）标文件，确确定招（议）标方式、评评标办法，在在合格分包商商中邀请三三家以上的单单位参加投标标，组织开标标、评标。特特殊情况下也也可独家议标标。,3,、,评标结果报企企业领导审批批确定中标单单位，发出中中标通知。企企业按程序评评审分包合同同或变更，在在与分包商签签订分包合同同后，项目部部组织分包商商进场施工。,分 包商商 选择择 综 合分分 析表表,（四）,分包商进场,1,、,分包商进场施施工前办理进进场手续。向向企业缴纳履履约保证金或或提供保函，递交规范范用工承诺书书。将劳务人人员劳动合同同、施工分包包合同、缴纳纳各种保证金金单据、用工工制度、工工资分配制度度、社保证明明、该分包工工程施工方案案等提交项目目部备案。,2,、,项目部指导分分包商施工准准备，安排有有关现场管理理工程师与分分包商管理人人员对 接，明确现场管管理制度、程程序、方法、现场管理计计划。项目部部应针对每一一个分包商商由负责的工工程师制定管管理方案，确确定分包商的的各类计划、报告、实物物的管理程序序、时间要要求，紧急问问题的处理方方法，防止分分包索赔，并并建立反索赔赔机制。,3,、,根据分包商提提供的劳务人人员花名册、劳动合同原原件、身份证证复印件、体体检健康证证明、技能等等级证书复印印件。如发现进场人人员与花名册册及证件不符符时，须立即即退场。,4,、,劳务人员入场场前要进行现现场管理制度度、安全生产、遵遵章守纪、安安全技术交底底、劳动保保护等内容的的教育。由项项目部进行入入场登记，发发放工作牌。,5,、,项目部按分包包合同约定向向分包商提供供食宿和材料料堆放加工场场所。项目部部对分包进进场人员、设设备、器械进进行验证确定定是否符合合合同规定。,（五）,分包商使用管管理,1,、,现场使用劳动动力在,500,人以上，项目目部应设立专专职劳务管理理员。成立,“,劳务人 员工工资支付协调调处理小组,”,，监督劳务人人员工资支付付、处理劳务务纠纷及劳务务诉讼案件。项目部建立立劳务人员工工资应急预案案，并参照有有关,“,劳务人员工资资管理,”,的相关规定。,2,、,分包商提供的的劳务人员的的花名册、劳劳动合同、身身份证、体检检健康证明、技能等级级证等证件要要相互一致。项目部监督督分包商每月月编制劳务人人员花名册、出勤表、工工资表、工资资卡、工作卡卡、床头卡、建立个人档档案等工作。,3,、,分包商根据合合同及项目部部总体安排提提交分包工工程总进度计计划及月月进度计划、周作业业计划，详详细说明人员员、材料、机机具的进场及及作业安排，有关计划一一 经批准即即为现场工程程师开展管理理或向分包索索赔的依据。,4,、,项目部实行日日考勤，旬、月汇总报表表的劳动力统统计制度。劳劳务管理员汇汇总各施工区区（作业面）工程师记录录的劳务人员员出勤情况、门禁记录、分包商报告告班组出勤情情况，综合形形成劳务人员员出勤记录，编制现场劳劳动力情况统统计表。,5,、,项目部建立联联合工会组织织，指导务工工人员依法维维权，现场设设立,“,建筑业务工人人员维权告示示牌,”,。按照规定组组建务工人员员业余学校。,6,、,项目部对生活活区统一规划划和管理，安安排健康有益益的娱乐活动动，为工人提提供安全舒适适的生活环境境。制订并落落实门卫、员员工宿舍、员员工食堂等各各项管理制度度。,7,、,项目部要保存存项目部门门禁记录劳务务人员出入资资料、项项目部劳务人人员出勤记录录 表、现场场 劳 动力力 情况况 统 计表表 等相相关资料。,（六）,分包商退场,1,、,分包商完成约约定范围内的的工作后，可申请或由由项目部通知知办理退场手手续。分包商商违约或履约约能