非人力资源的人力资源管理企业教程版

,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,非人力资源经理的,人力资源管理,第一篇 理念篇,优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。,（美）汤姆,彼得斯小罗伯特,沃特曼,你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重建,IBM,公司。,（美）,IBM,公司创建人沃森,将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员，四年以后，我仍将是一个钢铁大王。,（美）钢铁大王卡内基,我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。这些一流的人物在,GE,如鱼得水。,（美）通用电气公司,CEO,杰克,韦尔奇,所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理的代名词。,（美）德鲁克,为政之要，惟在得人。,凡事皆须务本，国以人为本。,李世民,间于天地之间，莫贵于人。,孙膑,真知灼见,一个部门的员工若不是,主动的、创意的、意愿的、热诚的，,那么这个企业必然无法达到卓越。,对于部门主管来说就是灾难！,HR,管理人员现状,这不关我的事,人力资源管理只是人力资源管理人员的问题吗？,管理者角色定位：做好两个经营,管理者的,两个经营,外部,内部,经,营,顾,客,经,营,员,工,客户意识,优良产品,优质服务,顾,客,满,意,物质待遇,感情投资,共同事业,员,工,满,意,回馈的是,努力工作,回馈的是,利润效应,如何快速成为一名合格的非人力的人力资源经理？,人力资源部是各部门,建设发展的战略合作伙伴,人力资源部门,的角色与责任,人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对集团人力资源管理起决策支持作用。,角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者。人力资源管理人员的专业化,直线管理人员,的角色与责任,现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。,角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制订者、人力资源管理氛围的营造者。,高层管理者的,角色与责任,高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。,角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。,员工自我开发与,管理的责任,由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作,企业人力资源管理责任,部门经理与人力资源部门的工作,开展招聘活动，扩大应聘人员队伍,进行初步筛选并将合格的候选人推荐给部门主管,甄选过程的组织协调工作,甄选技术的开发,说明工作对人员的要求，为人力资,源部门的选聘测试提供依据,面试应聘人员并作出录用决策,招聘与录用,汇总并协调各部门的人力资源计划,制定企业的人力资源总体计划,了解企业整体战略和计划并在此基础,上提出本部门的人力资源计划,人力资源计划,工作分析的组织协调,根据部门主管提供的信息写出工作,说明,对所讨论的工作的职责范围作出说明，为工作分析人员提供帮助,协助工人分析调查,工作分析,人力资源部门的工作,部门经理的工作,职能,部门经理与人力资源部门的工作,实施工作评估程序，决定每项工作在公司的相对价值,开展薪资调查，了解同样或近似的职位在其它公司的工资水平,在工资计划方面向一线经理提出建议,开发福利，服务项目，并跟一线经理协商,向人力资源部门提供各项工作性质及相对价值方面的信息，作为薪酬决策的基础,决定给下属奖励的方式和数量,决定公司要提供给员工的福利和服务,薪酬,管理,准备培训材料和定向文件、组织培训并对培训效果进行评估,根据公司既定的未来需要就管理人员的发展计划向总经理提出建议,培训与规划相关制度体系的建设并监督实施,根据公司及工作要求安排员工，对新员工进行指导和培训,为新的业务的开展评估、推荐管理人员,进行领导和授权，建立高效的工作团队,培训,与,发展,人力资源部门的工作,部门经理的工作,职能,部门经理与人力资源部门的工作,开发确保员工能受到公平对待的程序并对一线经理进行培训，使他们掌握这一程序,分析工作，以制定安全操作规程并就机械防护装置等安全设备的设计提出建议,发生事故时，迅速实施调查、分析原因、就事故预防提出意见并向,“,职业安全与健康管理,”,组织提交必要的报表,确保职工在纪律、解雇、职业安全等方面受到公平对待,持续不断地指导员工养成并坚持安全工作习惯,发生事故时，迅速、准确地提供报告,员工,保险,与,安全,分析导致员工不满的深层原因,对一线经理进行培训，帮助他们了解和理解劳动合同条款及法规方面易犯的错误人员的发展计划向总经理提出建议,在任何处理员工投诉方面向一线经理提出建议，帮助有关各方面就投诉向问题达成最终协议,向一线经理介绍沟通技巧，促进上行及下行沟通,营造相互尊重、相互信任的氛围，维持健康的劳动关系,坚持贯彻劳动合同的各项条款,确保公司的员工申诉程序按劳动合同和有关法规执行，申诉的最终裁决在对上述情况进行调查后作出,跟人力资源部门一起参与劳资谈判保持员工与经理之间沟通渠道畅通，使员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满,劳,动,关,系,人力资源部门的工作,部门经理的工作,职能,第二篇 实务篇,问题：人力资源管理管什么？,让我们看看几种观点吧：,绩效管理,就是管工作任务的完成,绩效管理,就是管工作的,“,结果,”,或,“,产出,”,绩效管理,就是管理行为,绩效管理,就是管结果,+,过程（行为,/,素质）,绩效管理,就是管做了什么,+,能做什么,绩效管理管什么：,让我们做个总结：,绩效管理管什么？,既要结果导向，又要过程控制,既要注重素质，又要控制行为,既要关注现在，又要着眼未来,明确：绩效考评与绩效管理,绩效考评是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工可能发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。,绩效管理是以这种绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统，它是表现为一个有序的复杂的管理活动过程。,明确：绩效考评与绩效管理,绩效管理是指管理者与员工双方就目标及如何实现目标而达成共识，并协助员工成功达成目标的管理方法。,绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高；绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标，促进员工实现工作目标和个人和谐发展的过程。,有关绩效管理需要强调的三点,绩效管理首先是管理（不是人力资源部的专利），涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制。,绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。,绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。,绩效管理的三个核心功能,激励功能,沟通功能,评价功能,绩效管理的五个核心理念,绩效管理是人力资源系统的核心和中枢,绩效管理的核心思想是改进,绩效管理非常注重绩效沟通,绩效管理既关注结果也关注过程,绩效管理强调管理者的参与,绩效管理的八大误区,绩效管理仅是人力资源部的事,绩效目标的建立过程不严谨,绩效管理成了奖金分配的手段,缺少支持目标的绩效计划,缺少绩效沟通,绩效指标制定不合理,执行过程的僵化思想和随意思想,不健康的企业文化,企业战略,部门经营检讨,集团目标确定,部门目标确定,部门目标分解,部门会议等形式,个人目标,确定,考核双向沟通确认,个人考核指标确认,行为标准,绩效辅导过程,考核沟通反馈,计划,调整,持续改进,企业集团整体绩效管理流程,企业愿景和使命,企业战略规划,成功关键因素（,CSF,）,战略性财务,KPI,和非财务,KPI,KPI,指标与行为模块的对接,KPI,指标体系结构,KPI,指标库,KPI,指标体系,落实,对接,经营检讨机制,正确制定,KPI,体系的操作思路,绩效合约示例,受约人姓名,发约人,1,姓名,部门,岗位,岗位,签名,合约有效期,发约人,2,姓名,受约人签名,岗位,受约日期,签名,关键业绩领域,关键业绩指标,权重,目标值,实际值,差异率,评估分,工作要项,要项名称,权重,目标,实际达成,差异率,评估分,综合计分,目标值,差异分析：,实际值,差异,有效计划的,6,个步骤,Step1.,全盘思考设定目标,Step2.,搜集资讯掌握事实,Step3.,评估状况分析事实,Step4.,创意思考研拟方案,Step5.,决策分析风险评估,Step6.,行动计划排除障碍,绩效沟通,绩效考核沟通是使管理者成为真正的管理者，明确管理责任，并进行持续的沟通，沟通要有目的性，不是为了沟通而沟通。,沟通的内容包括：考核结构何行为的评价是对被考核者进行技能的评价指导纠偏过程，并确定新的绩效目标改善重点，促使员工发展成长。,沟通贯穿于绩效考核的全过程,计划,辅导,检查,报酬,员工,主管,反馈沟通,反馈沟通,员工,主管,反馈沟通,反馈沟通,员工,主管,反馈沟通,反馈沟通,员工,主管,反馈沟通,反馈沟通,绩效反馈,在绩效反馈阶段，考核者应与被考核者共同对照考核目标与工作结果找出差距，明确下阶段绩效目标何改进目标。主管需要：,综合收集到的考核信息，公正、客观地评价员工。,经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施，共同制定下一步目标,/,计划等。反馈是双向的，主管应注意留出充分的时间让员工发表意见。,绩效反馈沟通时应避免出现：,沟通时肯定成绩少，指出不足及改进多，对员工激励不够。,单向沟通多，员工正式表述意见机会少，主管不对员工感受负责。,沟通时说服员工接受考核多，真正解决问题少。,平时针对工作评价的正式沟通少，沟通时感到突兀。,优秀的下级,一直无明显进步的下级,绩效差的下级,年龄大、工龄长的下级,过分雄心勃勃的下级,沉默内向的下级,发火的下级,鼓励；制定发展计划；莫急于许愿,开诚布公；讨论现职位是否适合他；使认识不足,具体分析原因；不要认准是个人问题,尊重；肯定贡献；耐心而关切；为其出主意,耐心开导；用事实说明其差距；不能只泼冷水；讨论未来发展可能性和计划，但不要让其产生错觉；水到渠成,耐心启发；提非训导性的问题；征询意见,耐心听完；尽量不马上争辩；找原因，冷静分析,不同员工的面谈策略,非人力资源部门经理的选人实务,经验证明：,每三个员工中，,有一个能做出真正的贡献，,另一个勉勉强强能胜任工作，,而第三个从一开始就不该录用。,非人力资源部门经理的选人实务,今天，你部门有个职位空缺，身为经理的你会怎么做？,非人力资源部门经理的选人实务,HR,部 部门经理,设计申请表格,确定所需的能力,实施招聘过程,评估侯选人,选择并实施心理测验,做雇佣决定,取证,参与雇佣决定,给经理以适当培训及咨询,招聘中部门经理如何与人力资源部门配合,企业所需的是什么样的人才,（几种误区）,误区之一,：,重外在业绩、经验和大公司背景，不重内在能力素质,;,误区之二：,重挑选，不重使用,;,误区之三：,只评估候选人，不评估公司文化和领导人的风格,;,误区,之,四,：,盲目追求文凭学历或者坚持最优秀的人才就是最好的。,误区,之,五：,企业选人眉毛胡子一把抓或唯亲是举。,（一）招聘计划内容,（,1,）人员需求清单（,2,）招聘信息发布时间，渠道,（,3,）招聘团人选 （,4,）招聘者选择方案,（,5,）招聘截止日期（,6,）新员工上岗时间,（,7,）招聘费用预算（,8,）招聘工作时间,（,9,）招聘广告,（二）招聘策略,招聘策略,人员策略,地点策略,时间策略,主管的积极参与。,招聘人员的胜任特征。,热情，公正，文明，高效，具备专业知识，有良好的职业道德。,在人才高峰时招聘,计划好招聘时间,选择招聘范围,就近选择以节省费用,选择地点应该有所固定,招聘策略,面试：,在特定的场景下，经过精心设计，通过主考官与应试者,双方面对面地观察、交谈等双向沟通方式，了解应聘者素质、特,征、能力状况及求职动机等的人员甄选方法。,面试问题的设计,要有利于缓和气氛、调动情绪，使被面谈者尽可能地充分表现自己；在提问时不要故意地进行问题回答引导或解释,面谈环境的设计,面试环境应该有助于消除招聘者和应聘者之间因地位不同而存在的隔阂。在安排座位时，应该淡化双方的地位差异。,面试方案的设计,根据申请表上的内在次序，设计面谈的过程、提纲和问题,考虑结构化程度,面试,非人力资源部门经理的选人实务,面试提问原则（,STAR,）,了解：,SITUATION(,背景,),TASK(,任务,),ACTION(,行动,),RESULT(,结果,),品德测评法,（一）,FRC,品德测评法,所谓,FRC,品德测评法是事实报告计算机辅助分析的考核性品德测试方法。这种品德测证方法的基本思路是借助计算机的分析技术，从个体品德结构要素中确定一些基本要素，再从基本要素中选择一些表征行为或事实，然后要求被测评者就自己是否具备这些表征行为与事实予以报告。,品德测评法,（二）投射技术,设射技术有广义和狭义两种定义。广义的投射技术是指那些把真正的测评目的加以隐蔽的一切间接测证技术。狭义的投射技术是指把一些无意义的、模糊的、不确定的图形、句子、故事、动画片、录音、哑剧等呈现在被测评者面前，不给任何提示、说明或要求，然后问被测评者看到、听到或想到什么。,情景模拟,根据被测者可能担任的职位，编制一套与该职位实际情况相关的测试项目，将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，处理各种问题，测试其心理素质、实际工作能力、潜在能力,适用范围：服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员,测试的能力,语言表达：演讲、介绍能力、说服能力、沟通能力,组织能力（协调能力）：会议主持、部门利益协调、团队组建,事务处理：公文能力处理、冲突能力处理、行政工作能力处理,a,非人力资源经理的育人技巧,主管人才培育,六个思想障碍,1,、,真的没有时间吗,?,2,、自己做比较快,?,3,、教了徒弟饿师父,?,4,、死活都教不会,?,5,、与其流失，不如罢手,?,6,、都是培训部的事吗,?,？,员工培育做什么,？,请问：,员工培育怎么做？,现代化的企业由过去脑力与体力截然分离，到逐渐需要手脑并用，因此组织要有竞争能力，部属的思维必须经过有效训练。,思维技能,企业的资源如何做最有效的组合，必须依赖良好的管理，管理也是保证组织运作顺畅，任务有效执行的基本要素，管理工作必须是人人都会的功夫,管理技能,组织是人的组合体，没有办法与其它人和好相处的人，不论能力多强，都会变成组织的麻烦与障碍，在以和为贵的中国社会更是如此。,人际技能,演员必须演什么像什么，企业中的人，必须干什么职位，便要有象样的表现，这样的功力，基本体现在专业技能上。,专业技能,培育部属四大技能,培养部属的机会,岗前培训，交办新任务之前，接手新职位之前，授权前。,.,事前培训,特别重要的，需要高正确度的，不容许有差错的，以及情况比较复杂的事情。,重要任务,部属错误，其它部门错误，或是同行的错误等。,重大,错误,系统,定期，不定期系统化的培养。,定期培训,第三步：,让部属畅所欲言，多发表想法，这样才有机会了解部属的思维，进一步针对不足的，偏差的加以调整,第二步：,必须使用开放式问题，例如您的想法为何？您认为何时处理最好？您觉得那件事最重要，为什么,？,第一步：,挑选启发部属的机会（事件、情况、环境），特别是与企业经营理念有违背的时机。,培育部属的技巧,-,启发式,启发式,适用于观念、态度、思维能力的开导与调整，可以协助部属建立正确的价值体系，对于企业理念的维持，文化的延续，有较大的影响,寻找机会,提出问题,聆听和调整,第三步,：,让学习者自己操作一次，并观察其动作是否正确，是否依照规范操作，如果有误，或是偏差，应该立即纠正，避免养成不良的习惯。,第二步,：,由指导者或示范人员亲身操作，,第一步：,说明,向学习者说明即将学习的事项、重要性、操作要点与步骤。,培育部属的技巧,-,OJT,法,OJT,法,适用于技巧、技术与操作型任务。透过此方法可以协助部属熟练技术，学习新技巧。,OJT,法的成功要诀在于事前的准备，动作要加以分解标准化，如能编成口诀更佳，另外是一次一个动作，以便学习与观察，善用此方法，可以让部属快速正确学会许多新的技能，对于快速变迁的环境，极具意义。,示范,操作,，,说明,第四步,：,，由学习者自己一边操作一边说明要点，此步骤的目的是确保学习者的想法与动作的一致性，并能掌握所有的要点。,边做边说,，,第五步：,定期检查，正确者予以鼓励，错误要加以纠正。,。,定期检查,在战争中学习战争,毛泽东,现 场,互 动,案 例,即 时,工作现场变,为培训现场,将考核单变为培训单,将专业会变成培训会,以工作中出现的案例,到现场即时培训,变老师/领导为教练,将索赔单变为培训单,利用各种培训形式,（研讨会/成果发布会/小组会）,现场培训，,培养员工务实精神,案例培训，,培养实战型人才,即时培训，,培养员工解决问题,的紧迫性和时效性,互动培训，,碰撞出闪光的火花,练,训,培,工作学习化，学习工作化,日常培育,部下的技巧,非人力资源经理的用人技巧,启发部下良好的工作态度,因为：,态度决定一切！,激励部下的技巧,激励,能力绩效,非人力资源部门经理的留人实务,唯一持久的竞争优势就是具备,比你的竞争对手学习更快的能力,祝您成功,