招聘管理规划及岗位

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2021/2/8,#,主讲人：顾子叶,招聘管理,规划及岗位分析,人力资源管理工作的职能之一 人员招聘,招聘的概述,人力资源规划,岗位分析,招聘概述,招聘的目的、定义和意义,招聘工作的基础,招聘的过程和步骤,招聘的理念,招聘的影响因素,招聘的目的、定义和意义,目的：招聘工作的任务或目的是要寻找具备最适合,的技能，而且具有劳动的愿望，能够在企业相对稳,定地工作的雇员。,定义：招聘是在合适的时间为合适的岗位寻找到合,适的人选。或招聘是企业与内部或外部人力资源的,一种有计划的交接方式（麦克纳和比奇，1995）,意义：招聘工作是整个企业人力资源管理工作的基,础。,招聘和录用过程是建立在两项基础性工作基础上的：一是企业的人力资源规划；二是岗位分析。,人力资源规划：是对企业人力资源需求和供应的分析和预测的过程。,岗位分析：主要分析企业中该岗位的责任是什么，以及什么样特点的人才能胜任这一岗位。,人力资源规划的结果能够确定企业；究竟缺哪些岗位；而岗位分析的结果，能够使管理者了解什么样的人应该被招聘进来填补这些空缺。,招聘工作的基础,企业完整的招聘过程涉及两个主体，分为六个步骤。,招聘主体：一是招聘者，一是应聘者。,六个步骤是：制定招聘计划确定招聘策略 建立招聘水池 对应聘者进行筛选 决定录用合格的应聘者 对招聘录用工作进行评估。,招聘的过程和步骤,组织的人力资源供给,组织的人力资源需求,差距,招聘选择,内部,外部,申请者蓄水池,合格应聘者蓄水池,提供岗位,接受岗位,招聘（吸引）,选择（筛选）,选择（筛选）,招聘（吸引）,岗位产生空缺,人力资源部门组织实施招聘工作,公司内部人力调配,发布招聘广告或请人才公司代理,人力资源部门会同用人部门组织面试,背景调查,体检,录用,录用人员上岗前培训,试用期考察,试用期满进行正式的工作表现评价,正式聘用并签约上岗,招聘工作程序,是指导整个招聘过程和活动的思想、智慧，是站在比招聘本身更高的角度来看待招聘的原则。,招聘的理念,招聘的影响因素,外部影响,经济条件,政府管理,法律的监控,企业和岗位的要求,空缺岗位的性质,企业的性质,企业文化,企业形象,应聘者个人的资格与偏好,能力的差别,动机不同,个人生涯设计不同,招聘是否成,功,功，取决于,招,招聘者和应,聘,聘者的需求,是,是否吻合,招聘开始,招聘者：,岗位特点,企业特点,外部因素,应聘者,个人特点,外部市场的,选,选择可能,招聘者应聘,者,者互动,应聘者对招,聘,聘者的影响,招聘者对应,聘,聘者的影响,招聘结果,吻合：提供,岗,岗位,不吻合：不,提,提供岗位,吻合：接受,岗,岗位,不吻合：不,接,接受岗位,良好的企业,文,文化与形象,，,，必然有利,于,于企业招聘,到,到比之其他,企,企业更多更,好,好的人才；,而企业良好,形,形象的树立,和,和保持，也,要,要注意在招,聘,聘过程中的,问,问题：,1、将公关,工,工作和企业,招,招聘活动结,合,合起来。,2、设计引,人,人入胜的招,聘,聘宣传材料,（,（低成本的,广,广告）。,3、应注意,对,对面试、接,待,待应聘者的,一,一线人员的,培,培训。,4、注意对,招,招聘工作的,时,时间、地点,安,安排。不要,使,使整个招聘,过,过程看起来,杂,杂乱无章。,企业文化、,形,形象和招聘,互,互相影响,一、人力资源规划的定义及目的,二、人力资源规划的影响因素,三、人力资源规划的步骤,四、企业人力资源的供求均衡预测,人力资源规,划,划,目的：企业,无,无论大小，,都,都需要决定,招,招聘多少人,、,、这些人应,该,该具备什么,样,样的技能、,他,他们应该在,什,什么时候被,聘,聘佣。这是,招,招聘活动的,基,基础，可以,更,更有效地利,用,用人力资源,，,，让员工发,挥,挥更大的作,用,用。,定义：是在,企,企业战略发,展,展计划的基,础,础上，从数,量,量和质量上,确,确定企业的,人,人力资源需,要,要，将这种,需,需要与现有,的,的人力资源,进,进行比较，,从,从而决定需,要,要招聘的员,工,工的数目和,种,种类的过程,。,。,人力资源规,划,划的定义及,目,目的,企业战略,企业人力资源战略,一般经济环境,政府管理,劳动力市场和人才市场,人力资源规,划,划的影响因,素,素,企业战略决,策,策、人力资,源,源战略决策,和,和人力资源,规,规划之间的,密,密切关系：,企业进行这,样,样的商业活,动,动，在市场,过,过程、技术,投,投资、组织,设,设计方面应,该,该作出什么,变,变化？,组织战略决策,人力资源战略决策,人力资源规划,企业选择进行什么商业活动？,企业通过什么样的努力和活动来实现这些变化？,这些变化在什么时候以及在什么程度上进行？,企业的人力资源目标是什么：人力资源管理如何为商业目标服务？,企业现在的人力资源状况如何？,必须计划什么样的努力和活动，才能从现在的人力资源状况达到预期的贡献？,企业应该进行的具体活动是什么？对结果如何评价？,企业发展的战略目标下，人力资源的需求如何？,企业面临的人力资源的供给如何？,如何协调需求与供给之间的差异？,企业应该进行的具体活动是什么？,对结果进行评价？,人力资源规,划,划，目的是,针,针对适当的,岗,岗位在适当,的,的时间获得,适,适当的雇员,的,的数量和类,型,型。其三个,步,步骤分别为,：,：,人力资源规,划,划的步骤,预测人力资源需求,分析现有人力资源供给,设计并评价平衡人力资源供给和需求的各种方案,人力资源规,划,划过程,需求分析,供给分析,企业的条件,市场计划,财政计划,经营计划,技术计划,预测需求,数量,经历,能力,年龄/性别,内部供给,外部供给,清单分析,雇员流失分,析,析,晋升,降,降职,调,调换岗位,开,开除,退休,终,终止,合,合同,预测内部可,能,能的供给,预测外部供,给,给,数量,经历,能力,年龄/性别,数量,经历,能力,年龄/性别,比较,供需平衡,在人力资源,的,的需求和供,给,给的预测都,完,完成之后，,就,就需要进行,一,一系列的人,力,力资源的供,求,求均衡预测,，,，并根据预,测,测采取相应,的,的措施和方,法,法。,下图将给出,对,对人力资源,供,供求预测的,三,三种结果，,即,即：,需求与供给,吻,吻合；,雇员人数短,缺,缺乏；,雇员人数过,剩,剩。,企业人力资,源,源的供求均,衡,衡预测,需求分析,供给分析,企业的条件,预测需求,过剩,决策,劳动法,退休,裁员,岗位分享,内部,外部,预测供给,预测供给,协调,不足,决策,劳动法,雇佣,加班,晋升,调换,比较,行动计划,1,岗位分析的相关概念、定义及目的,2,岗位分析的意义和作用,3,岗位分析的步骤和方法,4,岗位描述和说明书,岗位分析,岗位分析为,企,企业员工提,供,供了一个工,作,作行为的“,标,标杆”,岗位分析不,仅,仅可以使企,业,业清楚招聘,的,的雇员具体,需,需要完成什,么,么任务，对,雇,雇员而言可,以,以用白纸黑,字,字明确职责,。,。,“岗位”是,人,人力资源管,理,理中的一个,关,关键性概念,。,。,对岗位的定,义,义包括三个,方,方面的内容,：,：,岗位的内容,：,：责,任,任、任务、,行,行为、功能,和,和义务；,岗位的资格,：,：技,能,能、能力、,经,经历和教育,；,；,岗位的报酬,和,和奖励：工,资,资、晋升和,内,内在满足。,岗位与“工,作,作”“岗位,”,”和“职业,”,”的区别。,岗位分析的,相,相关概念、,定,定义及目的,人力资源规,划,划,2022/12/12,23,岗位分析的,概,概念,性质任务,职责权限,岗位关系,劳动条件和,环,环境,工作对象与,资,资料,岗位对员工,的,的素质要求,知识要求,工作经验,心理品质,身体状况,人事规范文,件,件,岗位规范,工作说明书,坑,岗位属性,员工资格条,件,件,结果,岗位分析可,以,以促使企业,岗,岗位的用语,标,标准化,岗位分析不,仅,仅是招聘和,录,录用的基础,工,工具，而且,通,通过其所收,集,集的信息对,人,人力资源管,理,理的许多环,节,节都十分有,用,用。,岗位分析在,招,招聘过程中,主,主要作用，,在,在于确定招,聘,聘标准，使,得,得招聘工作,能,能够做到有,的,的放矢。,岗位分析，,对,对确定每一,种,种岗位的价,值,值和给每一,种,种岗位相应,的,的报酬都是,很,很重要的。,岗位分析，,是,是确保工作,绩,绩效鉴定是,否,否真正与岗,位,位相关连。,岗位分析，,还,还有利于有,的,的放矢地安,排,排培训工作,岗位分析的,意,意义和作用,人力资源规,划,划,2022/12/12,25,岗位分析的,作,作用,为招聘、选拔和任用合格员工奠定了基础,招聘与配置,为员工考评、晋升提供了依据,绩效考评,是工作岗位评价的基础,薪酬管理,是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提,人力资源规划,工作岗位分析,有利于员工明确自己工作的性质、任务、职责、权限和职务晋升路线，规划职业发展道路,员工工作,人力资源管理系统,改进工作岗位设计、优化劳动环境的必要条件,人力资源规划,岗位分析在,人,人力资源管,理,理中的用处,岗位分析,岗位描述与,岗,岗位说明书,岗位用途,人力资源管,理,理用途,岗位设计用,途,途,组织设计,组织变动,计划,就业计划,招聘,筛选,录用,雇佣关系,劳动关系,薪资,绩效评估,岗位设计方,法,法和设备改,进,进,1,岗位分析要求收集的信息,2,岗位分析的步骤,3,岗位分析的方法,岗位分析的,步,步骤和方法,人力资源规,划,划,2022/12/12,28,岗位分析的,信,信息来源,供工作岗位,分析的信息,1,2,3,4,书面资料,各类岗位现职人员的资料记录及岗位责任说明等。,任职者的报告,可以通过,访谈,、,工作日志,等方法得到任职者的报告。,从任职者的上级、下属处获得资料,同事的报告,能提供一些其它方法不能提供的信息。,作为岗位分析人员，,要寻找最为可靠的信息来源渠道,！,还可能来自顾客和用户等处。,直接观察,人力资源规,划,划,2022/12/12,29,准备,阶段,实施,阶段,总结,阶段,1,2,3,岗位分析的,程,程序,初步了解，,掌,掌握基本数,据,据和资料,岗位调查方,案,案,做好员工思,想,想工作,分解工作任,务,务,培训人员,访谈法,问卷法,观察法,小组集体讨,论,论,对岗位调查,深,深入分析，,文,文字图表全,面,面的总结和,归,归纳,依据调查方,案,案，对岗位,进,进行认真细,致,致的调查研,究,究,了解情况，,建,建立联系，,设,设计岗位调,查,查方案，确,定,定岗位分析,的,的范围、对,象,象和方法,最后阶段,成立评价小,组,组；,制定出岗位,评,评价的总体,计,计划，提出,具,具体的行动,方,方案；,根据岗位工,作,作性质将全,部,部岗位划分,若,若干大类；,培训参与岗,位,位评价人员,；,；,收集岗位的,各,各种信息,资,资料历史信,息,息、访谈信,息,息；,找出与岗位,有,有直接联系,密,密切相关,的,的各种主要,因,因素及其指,标,标，列出清,单,单，并作出,指,指标说明；,岗位分析程,序,序,通过评价专,家,家小组的集,体,体讨论，构,建,建岗位评价,指,指标体系及,评,评价标准，,设,设计有关问,卷,卷和评价量,表,表；,对重要岗位,进,进行试点，,纠,纠偏；,按照总体计,划,划组织实施,岗位评估,，,，数据处理,、,、分析；,撰写各岗位,评,评价报告，,提,提供给有关,部,部门；,岗位评估工,作,作总结。,岗位分析程,序,序,岗位分析方,法,法有两种基,本,本类型：一,种,种是以考察,工,工作为中心,的,的岗位分析,；,；一种是以,考,考察员工为,中,中心的岗位,分,分析。,以考察工作,为,为中心的岗,位,位分析方法,：,：有功能岗,位,位分析、管,理,理岗位描述,问,问卷、工作,面,面谈法、方,法,法分析和任,务,务清单法。,以考察员