生产计划与进度控制

按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,*,生产方案与进度控制,E-mail:,1,第一章,制造工厂产销经营与管理需求,2,制造业经营目标指向,P,产量/生产力, Product / Productivity ,Q,品质, Quality ,C,成本, Cost ,D,交期, Delivery ,M,士气, Morale ,S,安全, Safety ,3,制造工厂产销经营困扰问题,经常不能如期交货,客户流失/赔损,制程品质不良频生，造成损失，也影响交期顺畅。,人/机/设备/物料配合不佳，造成生产力损失，也使产销失序。,当然不能如期交货，成本也高，士气更不好。,产品/半成品存货堆积存滞，变成浪费，造成财务经营困难。,尤其是方案生产型态的工厂,在制品呆存多，变成损失，管理困难。,无法控制成本，更无法保持利润。,4,产销困扰问题的原因分析,1.,营销管理不良的影响,2.,产销形态的变化,3.,生产技术低劣的影响,.,准备工时长,.,工作方法不讲求改善,.,制程品质不良频仍，重制重修多,4.,资材管理系统不良，无法强力配合生产。,.,库存模式的缺失,.,料帐不准,.,采购/托工能力缺乏,5,5.,生产方案技巧或方法的缺失,未作产能负荷管理,MPS / DPS,系统不深入/技巧缺乏,6.,生产控制技巧的缺失,.,缺乏及时正确的现场回馈方法/工具,.,缺乏紧密稽催的技巧与系统,7.,生管所需基础资料的缺失,.,标准工时不准确,.,途程资料问题,8.,缺乏人性管理系统的支援,9. 其他影响,.,设备预防保养系统缺失，使故障工多。,6,从生产技术面解决困扰问题的策略方向,使准备作业不再成为负担,准备作业改善,缩短制程周程期间,直接的作业改善,从根源上防止制程不良,阿呆式工作设计,抑减设备故障机率，减少维修工时,7,从生产管理面解决问题的策略方向,运用正确有效的生产排程模式与技巧,主排程/细排程/产能负荷分析,及时有效的管制现场生产进度,进度稽催/在制品存量管理,严密查核制程中品质异常，及时解决排除,制程品质管制,做好投产准备的管理工作，使生产顺利进行,备料管理/派工管理/采购管理,使作业现场人员具备积极意愿与能力,绩效管理,用料存量能及时因应投产所需,用料需求规划,料帐仓储管理,8,整体解决方案的生产管理模块,1.,方案面,MPS,主排程生产方案,CRP,产能需求规划,MRP,用料需求规划,DPS,细部排程管理,2.管制面,仓储物料管理,派工管理,采购作业管理,备料管理,进度稽催及管制,在制品存量管理,绩效分析管理,9,第二章,主排程生产方案模组,10,MPS,依生产型态而定,存货式生产型态,方案生产方式,大日程生产方案,必要时再展开中日程生产方案,受订式生产型态,完全依订单生产,中日程生产方案,简单程序加工受订生产,甚至不必做主排程，直接进入细排程,11,有效存量,管理,订 单,承接处理,主排程方案,大制程区分,生产时段,成品,/,半成品,库存政策,销售,预测,生产批决定,成品,/,半成品,生产批量,可行度复核,.,备料,.,产能负荷,制令处理,MPS,机能图,MPS,库存状况,.,演化出制令,作投产依据,12,MPS,内容要项,1.,生产批决定,-,生产何产品,/,半成品,规格,-,生产何数量,/,何时需完成,交货,-,生产批宣告,制造通知单开立,2.,制令排程初订,-,区分那些大制程,-,各大制程的生产时段,/,排程数量,3. ,排程复核确立,13,大日程生产方案,1.,适合产销型态,存货,方案,生产,-,例如,:,电线电缆,衬衫,/,内衣,3C,流通产品,/,家电产品,ODM,型态下标准半成品之生产,14,大日程生产方案的基本架构,生产方案量,=,销售预测量,现有库存量,预估入库量,+,库存已指派出货量,+,最低安全存量,15,大日程方案,管理要点,估算时段别的生产方案量,销售预测量,VS,订单需求量,库存水准库存政策安全存量,现有库存量,生产批决定,成品/半成品,生产批号/批量/投产时段,主要复核事项,产能限制,经济批量,库存策略,16,中日程生产方案的角色定位,1.,确定各订单批交期,.,予营销部门确定答覆,2.,依生产批大排程复核确立的基准,.,产能负荷的展算 / 复核,.,用料需求展开复核 / 规划的基准,3.,确定生产批排程，作各项配合作业的依据,.,采购,/,托工,.,品管,/,生产技术,4.,作细部排程的目标,.,演化为制令,.,由制令展开各项细排程,17,中日程方案的作业关键,展开大制程,/,时段,/,排程量,生产批完工日,订单交期,的复核,/,确认,展开次阶自制件,半成品,/,零组件,毛需求,/,净需求,制令展开,/,制令宣告,展开次阶自制件,/,时段,/,排程量,初步复核该批,依赖性需求, /,排程,复查生产线粗估产能,/,负荷,/,确立初步排程,制令宣告,中日程生产方案之汇总,批次别,大制程,生产线,别,18,简单分阶加工的,MPS,模工,1.,适用范围, OEM,方式，纯订单生产，无成品库存,大制程很少，而且明确,各大制程,Lead Time,较短,19,简单分阶,MPS,基本格式,20,中日,排程方案内容,1.,时段,半周,3日,2.,制程,两段,例,:,压铸,/,加工,3.,生产批,产品,4.,由,应交货日期,逆推大排程,5.,注意各,大制程,的产能限制,例如,: *3,产品较大型, 3,日产能限制为,200,21,多阶式中日程,MPS,1.,适用范围,.,大制程分阶较多而复杂时，,.,包括生产的工程准备分阶较多而复杂时,.,制造,Lead Time,较长,， ,例如,:,超出,2,周以上,需分段管理时,.,一般最适合于,OEM,或,ODM,订单生产,22,多阶式中日程方案基本格式,生产批号,:_,品号,: _,生产批量,: _,应完工日期,: _,自制件制令展开,23,X,A,B,X 2,X 1,A1 A2 A3 B1 B2 B3 B4,2 3 1 1 4 5 2,产品自制件,BOM,24,中日程方案的作业关键,展开大制程,/,时段,/,排程量,生产批完工日,订单交期,的复核,/,确认,展开次阶自制件,半成品,/,零组件,毛需求,/,净需求,制令展开,/,制令宣告,展开次阶自制件,/,时段,/,排程量,初步复核该批,依赖性需求, /,排程,复查生产线粗估产能,/,负荷,/,确立初步排程,制令宣告,中日程生产方案之汇总,批次别,大制程,生产线,别,25,主排程生产方案的复核,与,MRP,相复核,考虑可能备料状况,可与,MRP,展开用料,Lead Time,展算复核,与,CRP,相复核,即产能负荷管理,要考虑制程间,移转,的速率习惯,26,1.,运用,Rough - Cut,产能负荷进行复核,以产量系数为基准,以经常投产的产品为换算基准,每个产品在生产线建立产量系数,生产线应有其约当产量限制,直接以产量计算负荷,不以标准工时为控制单位,简捷略算的产能负荷管理,生产方案本来就不可能很精确,因为现场变化本来就不小,27,产 能 系 数,产品号,平均日产量,产量系数,A11 200 1.0,A22 300 0.7,A33 150 1.3,A44 100 2.0,A55 250 0.8,28,产能负荷管理基本格式,生产线,:-,产品群,:-,月份,:-,29,2.,主排程需用料,Lead Time,之覆核,生产批号,:-,产品,:,X,机,生产批量,:,1000,交期,:,11/15,大制程,制令,No.,件号,批量,排程日期,料号,应购量,L.T.,应订购日,异状,主装配,X 1000 11 / 12 X001 1000 10 11 / 5,X002 1500 15 11 / 01,X003 2000 25 10 / 20 - 5,分装配,A 2000 11 / 08 A001 4000 10 10 / 28,A003 2500 25 10 / 11 - 20,A005 1500 5 11 / 3,B 1000 11 / 6 B004 1000 15 10 / 21 - 4,B006 1650 15 10 / 21 - 4,30,第三章,细排程模组之规划,31,DPS,系统之管理方向,1.,对象,工作组,生产线,制程,作业员,机台,包括生产前的工程准备事项,2.,功能,作派工依据,缺料分析,备,料,/,备,工具作业提示,进,度管制依据,制,程品管安排基础,32,DPS,适用范围,装配线之月排程,2.,程序加工业的生产批排程,例,:,电子零件制造,脱腊精密铸造,PC,板加工,3.,作业组机台/人员之周排程,33,甘特图基本格式,A,制程,B,制程,C,制程,D,制程,生产线,:-,月份,:-,周次,:-,10 12 3 5 10 12 3 510 12 3 5 10 12 3 5 10 12 3 5,A,制程,C,制程,B,制程,A,制程,A,制程,A,制程,A,制程,B,制程,B,制程,B,制程,B,制程,B,制程,34,甘特图法的关键结构,1.,排程对象,生产批,工作组,大制程,机台,作业员,2.,排程来源依据,MPS,主排程,紧急插单,独立制令,3.,工作日历,Working Calendar,可出勤日,正常出勤工时,必要时,正常加班工时,35,4.,工作中心产能标准,5.,标准途程, Routing ,自制件依,序,之制造途程,标准工时,/,标准产量系数,6.,排程方式,顺推法,逆推法,7.,产能负荷主控资料,复核调整之用,36,工番法排程模式,1.,适用范围,料品简单,通用性高, -,一般不是装配业,但加工作业层次繁多的订单生产工厂,37,6/28,6/02,工作日历,#1,#2,#3,#4,#5,#6,应完成日,今天,本批最迟开始日,工番法基本架构,本工序应开始日,本工序,应完成日,38,基本理念,逆推法,依应交货日期,或应完工日期,逆推,依途程, Routing ,逆向展开,遵循,工作日历,Working Calendar ,排配,以,日产能标准,为排配基准,参考,工作中心产能,为限制,39,工作日历, Working Calendar ,基本格式,月份,:,40,工番法的关键栏位结构,1.,排程对象,生产批各途程,作业组,工作中心,2.,生产批资料,应完工日期,应交货日期,产品,展开途程用,生产批量,3.,工作日历,工作日期,工番序,41,4.,标准途程,Routing ,途程代号,标准日产量,瓶颈制程,5.,工作中心产能,作业员数,机台数,标准日产能,6.,排配分配,各途程,应开始日,应完成日,平均,标准,日产量,42,有限产能排程法之运用,架构,建立生产线,/,机台,/,作业员的标准产能资料,建立工作日历资料,排程时直接以途程产能,同时查核该工作站的负荷不致冲突,实际做法,先建立工作站的产能负荷档案,由生产批展开途程换算标准产能,查核原有负荷将剩余产能转换为排程量,43,工作中心,：,B5,立式钻床,日期,周几,产能工时,附 注,已负荷工时,闲余产能工时,3/18 一 44 4 83 30 14,3/19 二 32 4 8 20 12,3/20 三 33 3 83 15 18,3/21 四 24 3 8 12 12,3/22 五 33 3 83 10 23,3/23 六 32 4 8 0 32,3/24,日,0 ,例假日不出勤, - -,顺推法,该工序应开始日期为,3/18,44,以,有限产能排程法,去,展开排程,，,结果如下,：,日期,周几,闲余产能工时,计 算 方 式,可排程量,累计,3/18 一 14 1460201.2 684 684,3/19 二 12 1260201.2 584 1268,3/20 三 18 1860201.2 884 2152,该制程工序标准工时,:,准备工时,=20,分钟,单件标准工时,=1.2,分钟,制令数量,=2000,45,产能负荷分析之用途,.,计量化确定订单生产批之交期可能性,.,确定生产批排程的可能性，作派工与细部进度方案依据。,.,提示营业部门负荷状况，作营业人员接单与营销活动参考。,.,作部门间人力调度及作业工时调整之依据,.,作自制,/,托工外发指令之依据,46,产能负荷管理基本格式,.,生产线大制程产能预估/修订,.,依,MPS DPS,展开生产线负荷,/,异状提出,.,产能负荷异状之提示,/,建议,. MPS DPS,再调整,.,作自制,/,托工外发指令之依据,47,产能负荷管理的执行流程,1.,建立,工作中心,Work Center ,管制卡,或档,2.,定期分析本期以下各,时段,的,产能,并将,预估产能,Capacity ,登帐,。,3.,将主排程生产方案或订单大制程排程,依,标准工时,展开,负荷工时,Loading,予以登帐,。,4.,逐期调整修正,次期,时段,的产能,并将调整产能后的,过负荷,或,产能闲余,异状警示,出来,并,采对策,。,5.,将在实际执行时的,提,前,延后,的排程予以调整,展开其,负荷工时,修正入原产能负荷帐,。,并将调整而产生的,过负荷,或,产能闲余,异状警示出来,并采对策,。,48,产能负荷管理基本格式,工作中心,:-,49,如何防止排程作业的陷阱,注意制程期间与标准工时有差异,需加上,制程调整系数,注意制程间的转换工程限制,某些制程有一定的共同周期时间,应与制程移转习惯条件配合,例如每半天的制程移转,考虑工作件与人员实况的变化,效率新产品进料品质,工作日历与产能负荷的考虑,辅助生产工具的限制,例如,:,模具,50,第四章,做好生产作业准备的要领,51,制令管理的功能范围,制令是投产作业的冲锋号,没有制令，就不应有任何作业,各项投产准备以制令为中心,备料,辅助生产工具模具准备,派工管理,现场车间各项纪录与成本归属的依据,制程移转,/,缴库,工时纪录,/,成本归属,制令收发也是要点,5S,原则,使现场作业不会混淆,52,制令管理的执行要领,明确的文件指令,制造通知单,/,制令单,每个自制件一个制令,工作令,与投产准备作业尽量同步,标准领料单,-,领料指令,尽量减少在制程现场停留时间,防止太早投入现场,制程完成及时收回,53,制令的展开,.,适用于多阶产品结构的生产型态,-,不同大制程需以不同制令进行生产管制,-,产品,/,半成品,/,零组件在不同生产线个别产制,.,各自制件生产批量与毛需求量未必相符,由于产品结构中标准用量之关连,使半成品,/,零组件之生产批量与产品生产批,量不同,54,制令展开的架构,生产批,MPS,分阶,BOM,产品须用半成品,展开,半成品需用零组,件展开,半成品制令,零组件制令,零组件,/,半成品,料帐库存系统,55,制令备料管理应有机能,制令宣告需料展开,制令,BOM,需料展开,-,有效库存帐,缺料分析,依,DPS,细排程方案,BOM,展开,/,缺料分析警示,派工备料作业,标准领料展开,/,领料单印制,事先备料,发料管制,56,缺料分析的需求,执行时机,生产线细排程同时,制令派工之前,必要性,细排程没有先分析投产用料可能性，是不负责任的做法,制令派工居然没有备料，将使生管工作没有公信力派工而领不到料，将使现场混乱,57,缺料分析的做法,生产线,细排程,制令单,多阶式,BOM,投产需料量,展开,覆核,现有库存量,库存料帐,库存有效,数资讯,缺料分析表,缺料对策,建议,58,缺料分析要点,展开该制程组生产线,DPS,需料,料项,/,需投产量,复核库存量，找出缺料料项 / 缺料量,对策措施,紧急稽催处理,修订,DPS,59,派工,Dispatching,的机能定位,1.,派工是,作业,发号施令开始,Plan Do Check - Action,中,“DO,的开始,2.,现场,微调整,的工具,弥补日程方案与作业现场实况的缝隙,3.,现场各项,准备,事项的调度中心,例如,:,备镆,/,备料,4.,作业标准的控制发布中心,例如,:,作业标准书,/,蓝图,60,派工板的应用,加工中,已准备,待准备,工,作,令,工,作,令,工,作,令,L0l,L02,L03,M01,M02,M03,M04,M05,X,X,X,61,派工用文件,工作令, Job Order ,制造通知单, Factory Order ,制令单,-,自制件单独制令,工段单,:,配合,标准容器,、Bar Code ,逐制程移转,62,工作令,生产线代号,: -,发令日期,: -,传票编号,: _,生产批号,品 名 规 格,件 号,制程代号,简 称,生产批量,应开始日,应完成日,作业要点,填表,核准,备注,M,63,其他作业准备,辅助生产工具的准备,模具,/,导具,/,夹具,机械加工的刀具准备,作业标准,/,工艺文件的准备,作业标准书,蓝图,/,装配图,质量管理的配合作业,尤其需要,初批品检,的自制件,尤其执行,自主品检,的制程,工作教导的准备,尤其是新产品,/,新进作业员,64,第五章,做好现场进度管制,65,进度管制的机能定位,1.,查核细部排程之差异，施予调整,2.,开掘细部排程中方案与实际之差异,显示出来,迫使及早找出弥补对策,以免届时延误交期,3.,与绩效管理结合,作奖惩考核工具,66,进度管制途径,1.,现场直接观测管制,此为最早的,科学管理,Taylor,时代方式,2.,计数器管制法,3,.,制造序号跟踪法,4.,挂图板法,5,.,管制文件报表法,6.,电子布告板法,以,POP. Point of Production ,为代表,67,生产批进度管理格式,生产批号,: -,件号,: -,制令单,No.: -,批量,: -,68,进度稽催异常点设定,关键点,应开始,/,未开始,应完成,/,未完成,当日完成量异状,累计完成量异状,管理要点栏位,方案量,实绩量,差异量,对策措施,69,进度稽催时点,生管人员现场观察稽催方式,每日,/,每时辰,建立稽催时刻频率,特急制令的紧急处理,现场实绩资讯回馈稽催方式,每日,/,每半日,尊重现场作业习惯,电脑化,Shop - Floor Control,方式,工段单,On - Line,现场制程资讯收集装置,70,进度管制资料来源,生管员到现场查核,实际检视及纪录,现场编制生产日报表,呈上登帐,正式传票表单,缴库单,制程移转单,制程现场以条码方式即时回馈,工段单形式,/,电脑条码读取,71,制程现场应纪录回馈资料,现品管理类,制程移转,制程移转单,缴库,成品,/,半成品缴库单,退库,例如,:,余料退库,工时成本类,生产批制程工时纪录,损失工时纪录,其他类,制程不良纪录,72,进度异常主要原因,1.,生产能力缺乏,包括作业人员效率,2.,排程本身失当,基本资讯问题,未能产能负荷分析,3.,应配合准备作业之缺失,4.,缺料,5.,制程品质失控,6.,未适时正确掌控进度，施予纠正及调整,73,减少进度异常之对策,使排程更合理化,有限产能排程法之运用,备料管理之强化,缺料分析,刚好即时的备料作业,/,备料区设置,使制程品质稳定,防呆式工作设计,更及时的制程品质稽核,生管更及时严密的制程稽催,强化车间现场排除异常故障能力,基层主管能力强化,强化车间人员积极弥补的意愿心态,74,第六章,如何消除生管特殊困扰,75,生管的一些特殊困扰,紧急插单无法依正常程序处理,时间上无法正常作业,尤其用料需求更无法正常规划,订单的突然变更,数量的减少,变成呆料,数量的增加,变成延误,规格的变更,等于是紧急插单,经常的交期延误,车间现场配合度太差,积极意愿缺乏,作风僵化,无法配合营销的改变,76,订单变更,/,紧急插单处理原则,1.,迅速无误即时处理,2.,快速提出,异状,对策,包括加班调整,/,外发调整,/,人力调度支援,3.,排挤效应之及时处理,尤其,瓶颈,作业,特别派工稽催,4.,以达成目标为第一信念,因此现场的弹性调整配合极为重要,77,主排程与细排程的紧急处理,主排程的处理,单独的生产批主排程作业,以加班为处理原则,不得已的,C,类客户订单推迟,制令的紧急处理,立即的制令颁发,快速的用料转换处理,细排程的紧急处理,单生产批个别制令优先处理,次时段的细排程优先处理,78,用料规划要立即配合处理,1.,紧急插单的及时规划,A.MRP,立即展开,毛,需求展开,净需求复核,找出缺料可能工程,B.,异,状提示,Lead Time,特殊,紧急之料项,C.,紧,急处理,紧,急订购,/,特殊,稽催,紧,急制令,/,紧,急排程,D.,特殊,处理,79,2.,订单追加的及时处理,A.,视为新订单,生产批, /,新排程,B. MRP,立,即展开,同,原订单,生产批,毛,需求,/,净,需求,C.,异,状提示,同紧急插单处理,D.,紧,急处理,同紧急插单处理,80,3.,订单减订的及时处理,A.,视为新订单,紧急插单, ,但主排程量为负项,B. MRP,负项展开,时项,/,毛需求减项,C.,异状提示,毛需求减项相关,排程时段,之,已订未交订购单,D. 紧急处理,及时提示供料厂商,减订,/,迟进料,81,4.,订单交期变更的及时处理,A.,交期提前,视,原交期,订单之,减订,全部订单量,予以,MRP,负项展开,再将,新交期,订单视为,追加,全部订单量,予以,MRP,追,加,紧急插单,处,理,B.,交期延后,同交期提前,82,演讲完毕，谢谢观看！,