集团管理现状诊断报告范本

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,*,Click to add title,Click to change format,Level 1,Level 2,Level 3,集团管理现状诊断报告,咨询机构,二00四年四月日,机密,注：此报告仅供客户内部使用。未经 公司书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制,1,前 言,本次深入诊断，,使,使 咨询更加,客,客观地认识到,集,集团目前在发展,中,中存在的问题和,亟,亟待解决的矛盾,。,。,发现问题并不是,诊,诊断的最终目的,，,，诊断是为了通,过,过发现问题，帮,助,助 集团领导层,认,认识到这些问题,背,背后的根源，明,确,确目前阶段应做,的,的“正确的事”,，,，共同寻找个性,化,化的解决方案，,为,为使公司在新的,发,发展阶段把握机,遇,遇，实现自身的,使,使命和战略目标,奠,奠定基础。,咨询此次进行的,是,是全面诊断，因,此,此提出的诊断的,范,范围超出了咨询,合,合同所约定的解,决,决方案设计的范,围,围。对于属于约,定,定范围内的项目,本,本文将从发现的,问,问题表现、问题,剖,剖析和问题解决,思,思路三个方面对,诊,诊断的结果进行,阐,阐述，以帮助,集,集团更好地认识,和,和解决问题。对,于,于范围以外的重,点,点项目，本文仍,然,然介绍诊断发现,的,的问题和问题的,剖,剖析，但不专门,就,就问题的解决思,路,路进行阐述。,在诊断出来的问,题,题方面， 在,此,此只提供解决思,路,路框架，具体解,决,决方案， 将,会,会在本次项目所,界,界定的范围内另,作,作详尽阐述。,2,目录,项目背景,的发展概况,的成功“基因”,存在的主要问题,及,及基本解决思路,3,诊断的作用概述,企业发展,出现问题,企业内外部调研,找出问题,分析问题,解决问题,任何企业在发展,过,过程中，都会受,到,到企业内部及外,部,部因素的影响和,制,制约，只有科学,、,、合理地处理好,各,各因素之间的关,系,系，企业才能不,断,断产生向前发展,，,，企业诊断的定,期,期进行，可以帮,助,助高层决策者随,时,时了解企业的运,作,作情况，并根据,出,出现的不良状况,随,随时进行调整和,处,处理，这样使企,业,业始终保持在一,个,个高速发展的运,作,作过程中。,企业诊断,4,此次诊断的目的,总结 集团过去,的,的成功“基因”,，,，并验证它们在,新,新形势下的生命,力,力；,在完成内外部分,析,析的基础上，,深入分析 集团,在,在战略管理方面,存,存在的问题；,深入分析 集团,公,公司治理的现状,；,；,检验现有企业运,作,作流程的科学性,、,、合理性；,深入分析 集团,组,组织架构现状及,对,对未来发展的支,撑,撑能力；,深入分析 集团,人,人力资源体系现,状,状及对未来发展,的,的支撑能力；,深入分析 集团,企,企业文化的现状,，,，是否能够促进,公,公司未来的发展,；,；,通过对 集团的,全,全面诊断，为设,计,计个性化的解决,方,方案提供支持,5,诊断的进度安排,访谈，问卷，,内部资料,战略管理,公司治理,市场营销,财务状况,人力资源,生产运作,3月26-4月1日,4月2-14日,外围调查，,资料处理,4月15-18,日,日,4月19-21,日,日,整合,竞争环,境,境,市场环,境,境,供应环,境,境,标杆企,业,业,对调研,取,取得的,资,资料进,行,行汇总,和,和分析,发现问,题,题表象,对问题,表,表象进,行,行深入,剖,剖析,将发现,的,的个别,问,问题联,系,系起来,研,研究，,发,发掘问,题,题间的,联,联系，,总,总结出,其,其中的,规,规律，,以,以求找,出,出那些,“,“最重,要,要的、,最,最根源,性,性的和,最,最有迫,切,切性的,问,问题,演示,4月22日-,5月6,日,日,形成诊,断,断报告,，,，进行,报,报告的,内,内部演,练,练；,向 集,团,团进行,诊,诊断汇,报,报,调研资,料,料的分,析,析和整,理,理,6,诊断的,方,方法,项目顾,问,问团队,组,组建,内部调,查,查,外部环,境,境调查,项目总,结,结,结果总,结,结,工作方,式,式总结,报告撰,写,写,报告演,示,示,资料的,整,整理,发现问,题,题表象,、,、根源,挖,挖掘,问题,原因汇,总,总，提,炼,炼、升,华,华,结果演,示,示,资料的,整,整理、,分,分析和,整,整合,市场总,体,体调研,行业参,照,照调研,取,取证,经销商,调,调研,内部文,本,本资料,收,收集,文本资,料,料核查,管理人,员,员访谈,问卷调,查,查,7,目录,项目背,景,景,的发展,概,概况,的成功,“,“基因,”,”,存在的,主,主要问,题,题及基,本,本解决,思,思路,8,集团的,发,发展史,85年,88年,90年,93年,98年,2000年11月,2003年4,月,月,2004年,获得财,政,政扶助,和,和银行,贷,贷款，,完,完成技,改,改，度,过,过整顿,难,难关,与新加,坡,坡华侨,黄,黄福华,和,和厦门,粮,粮油进,出,出口公,司,司合资,组,组建同,茂,茂食品,罐,罐头公,司,司，为,产,产品外,销,销打开,局,局面,独创“,生,生料装,罐,罐，滚,动,动杀菌,”,”工艺,，,，开发,生,生产八,宝,宝粥,扩建新,厂,厂区，,兴,兴建碳,酸,酸饮料,、,、蛋白,饮,饮料、,利,利乐包,饮,饮料厂,；,；提出,创,创办,高,高科技,园,园区的,构,构想,组建厦,门,门 集,团,团,投资3.2亿,元,元引进,世,世界最,先,先进的PET,无,无菌冷,罐,罐装生,产,产线,6个马,塘,塘村人,举,举债集,资,资3万,元,元，创,办,办新玗,兴,兴华罐,头,头厂,实施“,二,二次创,业,业”，,在,在发展,食,食品饮,料,料业务,的,的同时,，,，进军,房,房地产,、,、电子,等,等新行,业,业,资料来,源,源：,集,集团资,料,料，,项,项目,小,小组整,理,理,9,集团的,股,股权结,构,构现状,集团,注册资本：16888,持股比,例,例：%,金,金额,：,：万元,食品有,限,限公司,注册资,本,本：21188,同茂食,品,品罐头,有,有限公,司,司,注册资,本,本：1438,吉登佳,食,食品有,限,限公司,注册资,本,本：80,菲特罗,食,食品有,限,限公司,注册资,本,本：180,兴茂矿,泉,泉饮料,有,有限公,司,司,注册资,本,本：210（,港,港币）,同安兴,华,华物业,管,管理有,限,限公司,注册资,本,本：50,艾莱克,食,食品有,限,限公司,注册资,本,本：50,房地产,开,开发有,限,限公司,注册资,本,本：2588,厦门,电,电子有,限,限公司,注册资,本,本：1188,60%,51%,40%,60%,60%,40%,30%,70%,90%,10%,90%,10%,陈清水,陈清渊,蔡学彦,陈火生,30.5%,29.5%,20%,20%,10,的产品,介,介绍（1/2,）,）,软饮料,非饮料类,花生牛奶、可乐、猕猴桃饮料、胖大海饮料、红毛丹饮料、杏仁露、椰汁、芒果汁、苹果汁、鲜橙有益、番茄有益、牛奶、葡萄汁、珍珠奶茶、菊花茶、绿茶、冰红茶、芦柑汁、冬瓜茶、纯净水、葡萄糖,八宝粥：,莲子八宝、椰果八宝、桂元八宝、银耳八宝、满汉粥、皮蛋瘦肉粥、香菇瘦肉粥、清真牛肉粥、生猛海鲜粥、白果八宝、燕麦八宝,其他罐头食品：,荔枝罐头、银耳燕窝罐头、盐水蘑菇、糖水龙眼、水蜜桃、绿豆汤,现有产,品,品,11,的产品,介,介绍（2/2,）,）,现有产,品,品归属,方便休闲食品,饮用水,植物蛋白饮料,果蔬饮料,功能饮料,碳酸饮料,含乳饮料,茶饮料,咖啡,食品类别,八宝粥 等罐装食品,纯净水,花生牛奶 、椰子汁,杏仁露,椰汁、芒果汁、苹果汁、鲜橙有益、番茄有益、,葡萄糖,可乐,牛奶,菊花茶、绿茶、冰红茶,无,12,所在行,业,业基本,状,状况扫,描,描,1.,八,八宝粥,等,等罐装,食,食品行,业,业概况,13,所在行,业,业基本,状,状况扫,描,描,2.,软,软饮料,行,行业概,况,况,需,需求面,近年来,，,，软饮,料,料的市,场,场需求,量,量迅速,增,增长。,其中，,，,，2000年,到,到2002年,，,，消费,者,者对软,饮,饮料的,需,需求增,长,长较快,，,，年均,增,增长约16%,。,。,碳酸饮,料,料市场,份,份额仍,居,居第一,14,所在行,业,业基本,状,状况扫,描,描,2.,软,软饮料,行,行业概,况,况,需,需求面,（,（续）,1999-2002,年软饮,料,料主要,品,品种销,售,售额变,化,化图（,单,单位：,亿,亿元）,2001到2002,年,年，果,蔬,蔬汁饮,料,料销售,额,额增长,最,最快，,为,为12.5%,主要依据的因素,碳酸饮料,果汁饮料,包装茶,乳酸（菌）饮料,品牌知名度,61.3,54.9,59.7,54.1,包装,18.4,21,22.3,20.7,价格,39.1,39.6,40.2,38.6,广告印象,21.2,18.5,23.3,11.4,促销,6.6,6,8.3,6.9,习惯口味,86.3,83.1,84.4,82.1,孩子的要求,39.8,36.2,2.5,38.1,其他,0.5,1.1,2.1,1.3,消费者,选,选购饮,料,料产品,主,主要依,据,据的因,素,素前三,位,位分别,是,是：习,惯,惯口味,、,、品牌,知,知名度,和,和价格,15,所在行,业,业基本,状,状况扫,描,描,2.,软,软饮料,行,行业概,况,况,供,供给面,我国软,饮,饮料行,业,业生产,总,总量持,续,续增长,，,， 1999,年,年到2003,年,年平均,增,增长率,约,约20%，2003,年,年总产,量,量达到2374.12万吨,1990-2003,年,年我国,软,软饮料,产,产量增,长,长折线,图,图 （,万,万吨）,软饮料,行,行业主,要,要分为,七,七大类,，,，,2002,年,瓶装水,和,和碳酸,饮,饮料占,到,到近70%；,16,所在行,业,业基本,状,状况扫,描,描,2.,软,软饮料,行,行业概,况,况,供,供给面,（,（续）,2001到2002,年,年，我,国,国茶饮,料,料和果,蔬,蔬汁产,量,量增长,最,最快分,别,别为62%和44%,企业生,产,产集中,度,度,2002年，,中,中国软,饮,饮料“,十,十强”,企业,生产总,量,量为842万,吨,吨,，占全,国,国软饮,料,料总产,量,量的,41.6%。,2002年中,国,国软饮,料,料工业,“,“十强,”,”企业,及,及品牌,企业名称 （按企业笔划排序）,品牌,乐百氏（广东）集团有限公司,乐百氏,广东健力宝集团有限公司,健力宝,上海梅林正广和（集团）有限公司,正广和,北京汇源饮料食品集团有限公司,汇源,河北旭日集团有限责任公司,旭日升,露露集团有限责任公司,露露,杭州娃哈哈集团有限公司,娃哈哈,椰树集团有限公司,椰树,深圳达能益力泉饮品有限公司,益力,怡宝食品饮料（深圳）有限公司,怡宝,17,的财务,概,概况,集团的,主,主要营,业,业机构,是,是 食,品,品有限,公,公司，,以,以下将,以,以 食,品,品有限,公,公司为,对,对象，,回,回顾其,基,基本的,财,财务状,况,况。,A.,规,规模类,指,指标,18,B.,盈,盈利,性,性指标,露露股,份,份有限,公,公司的,主,主要产,品,品有：,露,露露杏,仁,仁露、,纯,纯净水,、,、矿泉,水,水、果,汁,汁饮料,、,、米奥,渴,渴酸奶,等,等门类,。,。其产,品,品类别,与,与 食,品,品股份,有,有限公,司,司较为,相,相似，,因,因此以,下,下将,食,食品与,露,露露股,份,份进行,比,比较。,19,B.,盈,盈利,性,性指标,（,（续）,20,C.,经,经营能,力,力指标,虽然与2002年相,比,比，,食,食品2003,年,年的总,资,资产周,转,转率有,了,了较大,比,比例的,提,提高，,但,但与露,露,露股份,相,相比仍,然,然存在,差,差距。,21,C.,经,经营能,力,力指标,（,（续）,相比之,下,下，,食,食品的,应,应收账,款,款周转,率,率要比,露,露露股,份,份低许,多,多。,22,D.,资,资本结,构,构指标,23,E.,财,财务分,析,析的初,步,步结论,食品已,有,有相当,规,规模，,但,但与统,一,一、娃,哈,哈哈等,处,处于“,第,第一集,团,团”的,企,企业相,比,比，在,规,规模仍,有,有很大,差,差距。,食品目,前,前的毛,利,利率水,平,平是很,低,低的，,但,但净资,产,产收益,率,率却并,不,不低，,可,可能取,决,决于期,间,间费用,控,控制和,较,较低的,所,所得税,水,水平。,从总资产周转,率,率和应收账款,周,周转率来看，,的,的资产经营,能,能力尚待提高,，,，资产周转速,度,度相对缓慢。,资产负债率较,高,高。,24,目录,项目背景,的发展概况,的成功“基因,”,”,存在的主要问,题,题及基本解决,思,思路,25,为什么寻找成,功,功因素？,企业最初的发,展,展往往是以某,产,产业或产品的,发,发展为依托的,。,。新产业和新,产,产品的兴起,会造就一大批,成,成功的企业，,反,反之，随着某,些,些产品的衰亡,，,，原先的朝阳,产,产业可能会进,入,入它的暮年期,，,，同时会使得,大,大批企业走向,下,下坡路，直至,出,出局。真正成,功,功的企业需要,塑,塑造这样一种,能,能力：使其在,内,内外部环境发,生,生变化时，能,够,够及时地做出,适,适应性的调整,，,，使之比对手,更,更有效地适应,环,环境。而这种,能,能力的获得离,不,不开对以往成,功,功经验的总结,和,和在此基础上,的,的“扬弃”。,从1985年,开,开始起步，到,今,今天已近20,年,年。在这个过,程,程中有许多的,成,成功经验需要,总,总结。但是，,我,我们又必须看,到,到，没有离开,具,具体环境抽象,的,的成功因素。,我,我们把它们提,炼,炼出来的目的,是,是通过分析，,进,进行“扬弃”,，,，即：,抛弃那些过去,“,“引以为荣”,的,的，但已不适,应,应当前形势要,求,求的因素，而,将,将那些至今仍,然,然具有生命力,的,的东西传承下,去,去，为进一步,的,的发展注入动,力,力。,某阶段的内外,部,部环境,新阶段的内外,部,部环境,能力,实践,成功经验,提升后的能力,抛弃不适应的,内,内容,实践,继承、发扬,新的成功,环境变迁,26,过去成功因素,呈,呈现,精神文化篇：,承继闽南文化,中,中拼搏自强的,精,精神。,开创扎实、认,真,真、细腻的管,理,理作风。,生意中的厚道,、,、宽容赢得经,销,销商大力追捧,。,。,创新篇：,与时俱进，每,变,变求新，每次,变,变化开创新的,局,局面。,产品创新一波,接,接一波，刺激,经,经销商热情，,激,激发消费者热,度,度。,管理创新举措,CI、品,牌,牌管家、ERP、ISO、HACCP和,管,管理咨询接连,导,导入，激发消,费,费者热度。,27,资源能力篇：,硬件基础一流,，,，规划庞大。,生产设备及工,艺,艺创新能力遗,留,留，形成同类,企,企业不可超越,的,的优势。,模式篇：,引领农村经济,建,建设新模式，,获,获得政府支持,，,，形成核心无,形,形资产。,充分发挥人治,的,的优势，同时,用,用制度去克服,它,它的劣势，创,造,造了新的运营,模,模式。,魄力篇：,为追求竞争优,势,势，放胆投入,，,，气魄逼人。,央视一掷千金,，,，品牌迅速提,升,升。,过去成功因素,呈,呈现（续）,28,过去成功因素,呈,呈现（续）,人才学习篇：,博采众长，借,鉴,鉴多家饮料企,业,业的模式，巩,固,固优势。,唯才是举，不,拘,拘一格，形成,聚,聚才工程。,其他：,企业家积极参,政,政，赢得巨大,荣,荣誉。,激发员工创业,热,热情，企业的,远,远景激动人心,。,。,做精做专，没,做,做大 之前决,不,不分心。,狠抓企业核心,命,命脉，抓住质,量,量成本不放松,。,。,内部高度共识,，,，各个关键部,门,门齐心协力。,29,成功创业的因,素,素分析,成功创业,成本优势,快速反应,获得了发展所,需,需要的资金,政府支持,资源整合能力,直接和表象的,原,原因,成功基因,农村劳力,亲历亲为，不,存,存在代理成本,创业者真正交,友,友的意识,重视政府关系,创业团队：个,人,人能力强（特,别,别是有很强的,学,学习和模仿能,力,力、洞察力）,；,；能力和个性,互,互补；相互信,赖,赖,精神动力源泉,：,：生存进,取,取；积极地寻,求,求突破,30,新形势下需要,寻,寻求的转变（1/5）,内外部环境发,生,生的变化使成,功,功因素发生变,化,化,创业初期的环,境,境,市场供不应求,；,；,生产工艺、品,质,质要求并不高,；,；,企业规模较小,；,；,主要面对区域,市,市场,环境发生的变,化,化,市场变为买方,市,市场，竞争日,趋,趋激烈；,消费者对产品,的,的要求更加个,性,性化，集中体,现,现于口味、包,装,装等方面；,外资品牌企业,带,带来了全新的,营,营销理念，营,销,销方式出现了,根,根本性的转变,；,；,企业规模逐步,扩,扩大；,企业面对的市,场,场正由区域市,场,场变为全国性,市,市场,环境变化总的,趋,趋势是：消费,者,者需求的个性,化,化和竞争的激,化,化使外部环境,更,更加复杂，而,随,随着企业的发,展,展，业务更加,繁,繁多，机构日,益,益庞大。这些,变,变化使得原来,曾,曾导致成功的,因,因素不得不进,行,行调整。,31,新形势下需要,寻,寻求的转变（2/5）,今后几年内,需,需要寻求的跨,越,越,家族式管理,现代化管理,跨越一,目前，几乎所,有,有的竞争性领,域,域都变为了买,方,方市场，消费,者,者的需求日益,个,个性化，外资,的,的进入带来了,新,新的经营理念,，,，将竞争带到,了,了一个新的高,度,度。在这种情,况,况下，主要只,靠,靠创业成员间,的,的,“,近亲繁殖,”,的管理已很难,适,适应当代市场,竞,竞争的需要。,市,市场经济竞争,对,对管理者及其,企,企业成员的素,质,质要求越来越,高,高，引入职业,经,经理人将更能,够,够应对竞争的,需,需要； 应从,家,家族式的封闭,管,管理中走出来,，,，实现制度创,新,新，建立现代,企,企业制度，推,进,进管理的现代,化,化。,32,新形势下需要,寻,寻求的转变（3/5）,今后几年内,需,需要寻求的跨,越,越,跨越二,由个人经验性,决,决策,民主科学性决,策,策,作为企业家的,个,个人经验当然,是,是十分重要的,。,。从 的发展,历,历程来看，创,业,业者几次重大,决,决策对 的发,展,展起到了至关,重,重要的作用，,但,但在当代知识,更,更新的周期缩,短,短，新事物、,新,新情况、新矛,盾,盾层出不穷，,个,个人的经验显,然,然不能应付这,种,种复杂的变化,。,。随着员工素,质,质的提高以及,独,独立意识和自,主,主意识的不断,增,增强，他们已,不,不满足于被动,地,地听命于某个,人,人而希望参与,决,决策。所以新,形,形势下， 的,决,决策模式应当,从,从个人经验性,决,决策转到民主,科,科学性决策上,来,来。,33,新形势下需要,寻,寻求的转变（4/5）,今后几年内,需,需要寻求的跨,越,越,跨越三,重视短期利益,重视企业长期,发,发展战略研究,相当一部分民,营,营企业家在经,历,历过初创期和,快,快速发展期以,后,后，面对和过,去,去完全不同的,竞,竞争环境，陷,入,入了缺乏战略,的,的迷茫期，这,一,一类的民营企,业,业家多关注产,品,品经营和内部,管,管理层面，也,比,比较相信自己,过,过去的成功经,验,验。但是没有,突,突破产品经营,和,和市场营销的,局,局部思维，对,企,企业的关键竞,争,争环节、相对,竞,竞争优势、产,品,品组合、经营,模,模式、发展方,向,向、人力资源,等,等重大的问题,缺,缺乏足够的认,识,识。缺乏正确,战,战略规划，在,面,面对越来越激,烈,烈的市场竞争,面,面前，将永远,难,难以超越竞争,，,，只能疲于应,付,付。,的企业家们应,当,当,对外部的竞争,环,环境有比较敏,感,感的体察，能,够,够从战略的高,度,度考虑企业的,发,发展大计，从,而,而带领企业进,入,入到另外一个,境,境界和另外一,个,个发展阶段。,34,新形势下需要,寻,寻求的转变（5/5）,今后几年内,需,需要寻求的跨,越,越,跨越四,依靠廉价劳动,力,力,依靠先进的科,技,技,在创业初期，,市,市场还是卖方,市,市场，只要能,够,够组织到资源,，,，将产品生产,出,出来就有市场,，,，在这种情况,下,下，企业主要,依,依靠使用廉价,劳,劳动力等方式,降,降低产品成本,，,，从而取得竞,争,争优势。,买方市场条件,下,下，企业的优,势,势来源于科技,的,的投入和开发,。,。这里的科技,包,包括：研究开,发,发新产品的技,术,术、生产技术,和,和科学管理技,术,术等。 应当,充,充分利用科技,的,的力量在新的,关,关键成功优势,领,领域取得竞争,优,优势。,35,应当传承什么,？,？,积极进取的精,神,神；,积极寻求突破,的,的勇气；,务实、稳健的,作,作风；,亲和、真诚的,处,处世态度；,积累迅速学习,、,、模仿的能力,；,；,构建一支互补,、,、互信的团队,；,；,继续重视政府,等,等关系的维护,。,。,36,目录,项目背景,的发展概况,的成功“基因,”,”,存在的主要问,题,题及基本解决,思,思路,37,领导风格诊断,结,结论,38,四种领导风格,简,简介,支持型,低指挥,高支持,教练型,高指挥,高支持,授权型,抵指挥,低支持,指挥型,高指挥,低支持,指挥性行为,支持性行为,领导是指影响,团,团体、影响他,人,人以达到组织,目,目标的能力,。,领导的影响力,与,与领导者的个,性,性、个人能力,、,、个人魅力和,领,领导风格等方,面,面的因素有关,。,。,领导风格按照,“,“指挥性行为,”,”和“支持性,行,行为”两个维,度,度划分为以下,四,四种类型：,39,领导风格的种类,主要特征,指挥型,对于下属的工作进行高度的控制，领导自己为下属的工人制订详细的计划，并告诉下属在什么时间 、什么地点、使用什么方法干什么，操纵下属的行动，严格地进行监控，但是对下属的工作不提供支持性的帮助，不倾听下属的建议、意见和困难，只是一味让下属按照自己的意志工作而已。,教练型,对于下属的工作进行高度的控制 ，领导自己为下属的工作制订出详细的计划，告诉下属在什么时间、什么地点、使用什么方法干什么，操纵下属的行动，严格地进行监控，同时认真倾听下属意见，并引导下属扩展思路，使下属参与到作决策的过程中来。,支持型,对下属的努力予鼓励、支持，引导下属拓展思路，找到解决的方法，让下属参与到作决策的过程中。,授权型,授权型领导将做决策和解决问题的权责都授予下属，采用完全不干预下属工作 的方式，让下属自己发现问题、解决问题，制定目标，并且独立实现目标。,四种领导风格,简,简介,40,选择领导风格,应,应当考虑的因,素,素,四种领导风格,简,简介,管理者的领导,风,风格没有完全,抽,抽象和绝对的,好,好坏优劣之分,，,，只有相对于,具,具体企业领导,情,情景和相关环,境,境条件因素下,的,的比较评价，,领,领导风格的好,坏,坏才具有事物,本,本来的面目和,价,价值。,领导者,员工的特征,环境因素,领导风格,尽管对于同一,时,时期，对于不,同,同的对象，应,当,当采取不同类,型,型的领导风格,，,，但企业在发,展,展的不同阶段,会,会有不同主导,性,性的特征，领,导,导风格也应具,有,有一定主导性,的,的特征，以下,将,将着重探讨这,种,种规律性的东,西,西。,41,因素一,企业不同的发,展,展阶段适合不,同,同的领导风格,选择领导风格,应,应当考虑的因,素,素（续）,四种领导风格,简,简介,处于创业期的,民,民营企业，业,务,务不够稳定，,产,产销的问题频,频,频发生，创业,者,者一般需要事,必,必躬亲；此外,，,，相对于具有,偶,偶遇性的下属,，,，创业者通常,具,具有较强的业,务,务能力，因此,此,此时的领导风,格,格通常应采取,指,指挥型。,企业发展的阶,段,段,指挥型,教练型,支持型,授权型,随着企业规模,的,的扩大，创业,者,者已难以事必,躬,躬亲，但此时,缺,缺乏相应的关,键,键性人才，因,此,此仍然需要保,持,持高指挥性，,同,同时也对员工,进,进行高支持，,培,培育人才团队,，,，同时保证业,务,务顺利完成,创业者已难以,直,直接指挥，而,进,进行更多的授,权,权，但为保证,业,业务能够顺利,完,完成，仍然需,要,要提供较高的,支,支持。,必须进行层层,授,授权，让专业,人,人做专业事。,此,此时，已形成,稳,稳定的、具备,足,足够技能的人,才,才团队，领导,者,者并不需要进,行,行过多的支持,42,因素二,对不同的员工,采,采用不同的领,导,导风格,员工发展层次,对,对应的领导类,型,型,阶段一：低能,力,力、高意愿,指,指挥型：组织,、,、监督和控制,阶段二：些许,能,能力、低意愿,教,教练,型,型：指挥、支,持,持,阶段三：高能,力,力、变动的意,愿,愿,支,支持型：赞,扬,扬、倾听、辅,助,助,阶段四：高能,力,力、高意愿,授,授权型：授权,、,、保留,四种领导风格,简,简介,43,对 目前领导,风,风格的评价,支持型,低指挥,高支持,教练型,高指挥,高支持,授权型,抵指挥,低支持,指挥型,高指挥,低支持,指挥性行为,支持性行为,适应性模型,现状,44,从员工的调查,问,问卷中与领导,风,风格相关的内,容,容,问题一：领导,者,者在决策上受,到,到一些非程序,性,性因素的限制,；,；在决策上表,现,现出改革的力,度,度不够。,从员工调研问,卷,卷的统计来看,，,，员工认为公,司,司高管层管理,人,人员的劣势主,要,要表现为：,首先，“因受,各,各种条件限制,，,，不能独立决,策,策”；,其次，“决策,优,优柔寡断，改,革,革的力度不够,”,”,45,从员工的调查,问,问卷统计看领,导,导风格现状,问题二：公司,“,“人治大于法,制,制”仍使突出,问,问题,下列哪些情形,在,在集团（或子,集,集团）比较常,见,见,46,现有领导风格,的,的危害及产生,的,的根源,对现阶段领导,不,不愿授权的解,释,释是：领导不,敢,敢授权，因为,没,没有合适的人,。,。而事实上，,除,除了这个理由,外,外，真正的问,题,题在于：,领导者尚未真,正,正意识到完成,领,领导风格转化,的,的必要性；,不懂授权，将,“,“分权”当作,“,“授权”。由,此,此造成如下的,恶,恶性循环：,指挥型领导,被动授权,不自觉变成了,分,分权,企业失控,再集权,无法把握和控,制,制,再授权,不自觉变成了,分,分权,47,战略管理诊断,结,结论,48,过去的战略回,顾,顾,战略是以建立,持,持久的竞争优,势,势为目的的一,系,系列协调的行,动,动。,从,（,（包,括,括其,前,前身,）,）1985诞,生,生到,现,现在,的,的近20,年,年时,间,间里,，,，外,部,部环,境,境在,急,急剧,地,地变,化,化，,而,而随,着,着企,业,业的,发,发展,，,，内,部,部资,源,源和,能,能力,状,状况,也,也在,快,快速,地,地变,化,化，,在,在这,个,个过,程,程中,，,，正,是,是几,次,次重,大,大的,决,决策,推,推动,了,了,适,适应,性,性的,调,调整,，,，使,在,在,发,发展,动,动态,中,中保,持,持正,确,确的,方,方向,。,。,纯粹,的,的追,随,随战,略,略,尝试,创,创新,（如,：,：八,宝,宝粥,在,在技,术,术上,的,的突,破,破，,牛,牛奶,花,花生,的,的研,制,制成,功,功）,生产,为,为导,向,向,以市,场,场为,导,导向,农村,包,包围,城,城市,重视,一,一类,城,城市,基于,当,当地,原,原料,的,的罐,头,头产,品,品,八宝,粥,粥,饮料,非相,关,关的,产,产业,内外,部,部环,境,境变,化,化,内外,部,部环,境,境变,化,化,内外,部,部环,境,境变,化,化,内外,部,部环,境,境变,化,化,49,的战,略,略规,划,划现,状,状,问题,一,一：,战略,规,规划,缺,缺乏,科,科学,的,的流,程,程和,广,广泛,的,的参,与,与，,由,由少,数,数领,导,导者,决,决策,战,战略,规,规划,通,通常,应,应当,通,通过,以,以下,流,流程,：,：,（,（示,例,例）,分析,行,行业,吸,吸引,力,力,列举,可,可能,的,的战,略,略选,择,择,评估,自,自身,竞,竞争,实,实力,评估,选,选择,战,战略,方,方案,预测,财,财务,回,回报,战,战略,规,规划,通,通常,应,应当,由,由多,个,个部,门,门共,同,同参,与,与：,（,（,示,示例,）,）,战略,规,规划,的,的制,定,定是,一,一个,跨,跨部,门,门、,跨,跨职,能,能的,合,合作,成,成果,。,。通,常,常应,当,当由,集,集团,领,领导,、,、,战略,与,与企,业,业规,划,划部,、,、计,划,划财,务,务部,等,等部,门,门共,同,同完,成,成。,通常,的,的情,况,况：,现状,：,：,战略,规,规划,仅,仅由,公司,领,领导,层,层参,与,与；,公司,领,领导,层,层凭,主,主观,认,认识,提,提出,；,；,战略,规,规划,过,过程,基,基本,没,没有,市,市场,和,和竞,争,争对,手,手资,料,料，,仅,仅依,靠,靠头,脑,脑中,积,积累,的,的数,据,据，,凭,凭经,验,验作,出,出。,50,从问,卷,卷的,反,反馈,来,来看,，,，员,工,工对,公,公司,目,目前,的,的发,展,展战,略,略是,有,有一,定,定了,解,解的,。,。但,我,我们,的,的访,谈,谈也,表,表明,：,：员,工,工并,没,没有,参,参与,战,战略,的,的规,划,划过,程,程。,对,对领,导,导的,战,战略,思,思考,也,也没,有,有进,行,行系,统,统的,解,解释,和,和周,密,密的,规,规划,51,的战,略,略规,划,划现,状,状,问题,二,二：,没有,形,形成,系,系统,的,的战,略,略体,系,系,战略,体,体系,战略,目,目标,战略,行,行动,计,计划,使命,愿景,具体,目,目标,目前,缺,缺乏,明,明确,的,的战,略,略目,标,标,提出,了,了“,科,科技,、,、人,才,才、,品,品牌,”,”三,大,大战,略,略，,也,也通,过,过实,践,践进,行,行了,实,实施,，,，但,对,对三,大,大战,略,略缺,乏,乏准,确,确解,释,释,，而,且,且,并没,有,有制,定,定详,细,细行,动,动计,划,划予,以,以支,撑,撑，,因,因此,难,难以,保,保证,战,战略,思,思考,能,能够,有,有效,地,地变,为,为行,动,动。,对战,略,略没,有,有分,层,层、,分,分类,，,，缺,乏,乏全,面,面性,和,和系,统,统性,。,。,52,在战,略,略实,施,施方,面,面存,在,在的,问,问题,战略,实,实施,是将,战,战略,构,构想,转,转化,成,成战,略,略行,动,动的,过,过程,。,。再,好,好的,战,战略,规,规划,，,，如,果,果没,有,有有,效,效的,实,实施,，,，都,终,终将,落,落空,。,。,执行,力,力文,化,化,有效,监,监控,人才,保,保障,系,系统,组织,结,结构,工作,计,计划,系,系统,战略,认,认同,战略,实,实施,的,的主,要,要配,套,套系,统,统,在战,略,略形,成,成后,，,，应,当,当从,以,以上,各,各个,方,方面,进,进行,适,适应,性,性的,调,调整,，,，以,满,满足,战,战略,实,实施,的,的需,要,要。,配套系统,现 状,战略认同,没有进行有效的战略宣导，战略的认知度较低,工作计划系统,目前的年度经营计划仅限于销售计划，且并非按照战略进行分解。导致,宏观上的战略思考无法实际指导微观上的经营活动，导致战略与战术两张皮，战略停留于纸面,组织结构,没有考虑针对战略的调整,人才保障系统,不能满足实施战略的需要，也缺乏适应战略发展需要所应进行的规划,有效监控,不存在为保障战略实施而设置的监控,在战,略,略实,施,施配,套,套系,统,统方,面,面的,现,现状,53,缺乏,战,战略,评,评估,与,与调,整,整机,制,制,战略,需,需要,在,在外,部,部环,境,境和,企,企业,实,实力,间,间寻,求,求平,衡,衡，,随,随着,外,外部,环,环境,的,的变,化,化和,企,企业,自,自身,实,实力,的,的变,化,化，,应,应当,对,对战,略,略进,行,行评,估,估，,看,看是,否,否需,要,要调,整,整。,战略,评,评估,对战,略,略假,设,设的,前,前馈,性,性反,思,思,对战,略,略绩,效,效的,评,评价,和,和控,制,制,事前,性,性的,评,评估,事后,性,性的,评,评估,集团,的,的现,状,状是,：,：,没有,建,建立,对,对战,略,略进,行,行定,期,期评,估,估的,机,机制,；,；,没有,开,开展,对,对战,略,略环,境,境的,扫,扫描,；,；,由于,没,没有,战,战略,绩,绩效,目,目标,，,，也,没,没有,开,开展,绩,绩效,评,评估,，,，因,此,此也,就,就不,存,存在,对,对战,略,略的,“,“事,后,后性,的,的评,估,估”,。,。,54,员工,的,的调,查,查问,卷,卷还,反,反映,，,，员,工,工认,为,为：,目,目前,集,集团,的,的主,要,要优,势,势是,设,设备,先,先进,，,，具,有,有良,好,好的,政,政府,关,关系,，,，而,最,最缺,的,的是,高,高素,质,质的,人,人才,55,现有,战,战略,管,管理,问,问题,的,的潜,在,在威,胁,胁,威胁,一,一,缺乏,科,科学,的,的战,略,略规,划,划流,程,程和,广,广泛,的,的参,与,与，,容,容易,导,导致,战,战略,决,决策,失,失误,目前,集,集,团,团形,成,成的,战,战略,是,是基,于,于企,业,业领,导,导者,个,个人,长,长期,的,的经,验,验积,累,累和,卓,卓越,的,的判,断,断能,力,力而,形,形成,的,的，,缺,缺乏,系,系统,和,和科,学,学地,分,分析,和,和规,划,划。,基,基于,此,此上,的,的经,营,营成,功,功，,存,存在,比,比较,大,大的,机,机会,成,成分,。,。尤,其,其是,随,随着,企,企业,规,规模,日,日益,扩,扩大,，,，经,营,营环,境,境的,日,日趋,复,复杂,，,，在,战,战略,规,规划,中,中缺,乏,乏广,泛,泛的,参,参与,和,和科,学,学的,分,分析,，,，决,策,策失,误,误的,风,风险,将,将加,大,大。,过去,的,的成,功,功,强化,了,了对,自,自身,判,判断,力,力的,自,自信,，,，忽,视,视战,略,略规,划,划流,程,程和,广,广泛,的,的参,与,与,实践,中,中意,识,识到,决,决策,失,失误,的,的风,险,险,不敢,大,大踏,步,步的,跨,跨越,，,，“,摸,摸着,石,石头,过,过河,”,”,被动,地,地适,应,应环,境,境的,变,变化,不利于基于,长,长远的目标,，,，积累自身,的,的核心竞争,力,力,未来的成功,缺,缺乏保障,形成不了“,成,成功”的闭,环,环循环,56,现有战略管,理,理问题的潜,在,在威胁（续,）,）,威胁二,目前公司的,领,领导者集股,东,东、决策者,和,和执行者于,一,一身，虽然,委,委托代理成,本,本低，但角,色,色的模糊，,加,加之中层缺,位,位，使得高,管,管层奔命应,付,付具体事务,，,，难以脱身,站,站在更宏观,的,的角度来把,握,握全局，影,响,响其战略思,考,考的宏观性,和,和穿透性,威胁三,在战略规划,形,形成之后，,缺,缺乏,战略实施配,套,套系统,的支持，导,致,致战略规划,无,无法实际指,导,导微观上的,经,经营活动，,导,导致战略与,战,战术两张皮,，,，战略停留,于,于纸面,威胁四,战略反思机,制,制的缺乏可,能,能导致：,战略的假设,前,前提条件发,生,生了变化，,没,没有对战略,进,进行适应性,的,的调整，从,而,而产生经营,损,损失；,由于没有及,时,时开展战略,绩,绩效的评估,和,和原因分析,，,，无法区分,战,战略执行中,的,的阻力来源,（,（是因为执,行,行力不足，,还,还是战略的,年,年度分解有,问,问题，还是,战,战略本身有,问,问题？）。,因,因此，当战,略,略实施中遇,到,到较大阻力,时,时，往往放,弃,弃战略的实,施,施，或者盲,目,目地推行，,造,造成更大的,损,损失。,57,现有战略管,理,理问题的解,决,决思路,1. 与,集,集团的工作,组,组一起完成,系,系统的战略,规,规划,战略规划的,主,主要内容,发展战略,实施战略,内部资源/,能,能力因素分,析,析,外部环境因,素,素分析,基本战略,58,现有战略管,理,理问题的解,决,决思路,1. 与,集,集团的工作,组,组一起完成,系,系统的战略,规,规划（续）,外部环境分,析,析,内部资源/,能,能力分析,发展战略设,计,计,实施战略设,计,计,战略规划审,批,批通过,咨询小组：,工作小组：,基本战略提,炼,炼,分析相关的,宏,宏观环境、,行,行业环境和,微,微观的竞争,环,环境,分析 的有,形,形资源、无,形,形资源和组,织,织能力等资,源,源/能力，,评,评价 的竞,争,争地位；研,究,究资源/能,力,力的可转移,性,性,基于市场吸,引,引力和行业,竞,竞争地位的,分,分析，研究,现,现有业务、,产,产品大类的,发,发展方向；,基于资源/,能,能力的可转,移,移性分析和,市,市场吸引力,分,分析，对,可,可进入的新,领,领域进行研,究,究,提炼形成,的,的使命、愿,景,景和核心价,值,值观,确定为实现,发,发展战略和,基,基本战略所,需,需关注的关,键,键因素；通,过,过对关键因,素,素领域进行,评,评估，认识,现,现状，提出,改,改善措施,提供资料；,参,参与讨论,参加战略策,略,略营活动，,提,提出自己的,战,战略思考,参与讨论,参与讨论,推动董事会,通,通过,59,现有战略管,理,理问题的解,决,决思路,2.推动战略规,划,划的广泛参,与,与和战略规,划,划流程的形,成,成,本次战略规,划,划的制定是,以,以咨询机构,为,为主推动的,，,，但由于外,部,部环境与企,业,业内部的匹,配,配是一个动,态,态的过程，,因,因此除了完,成,成本次战略,规,规划外，还,应,应实现以下,目,目标：,使战略规划,深,深入人心,本次战略规,划,划过程将是,一,一次广泛的,参,参与过程，,使,使战略规划,的,的思想深入,人,人心；,此外，,咨,咨询将安排,专,专题的培训,，,，培养 员,工,工参与战略,规,规划的能力,；,；,在组织设计,上,上建立相应,的,的组织,在进行组织,架,架构设计时,，,，要建立相,应,应的组织充,当,当今后进行,战,战略规划的,发,发动者，主,要,要工作的完,成,成者,形成科学的,战,战略规划流,程,程,将科学的战,略,略规划过程,通,通过流程绘,制,制固定下来,60,3. 构建,适,适当的战略,管,管理流程，,导,导入战略反,思,思机制,战略管理的,主,主要流程,战略选择,战略实施,战略评价与调整,战略分析,A. 战略,管,管理的主流,程,程：,C. 构建,战,战略反思机,制,制，包括：,前,前馈性的反,思,思和对战略,绩,绩效的反思,B. 以业,务,务管理系统,作,作为战略管,理,理的运行平,台,台：,“业务管理,系,系统”是一,个,个以一年为,一,一个循环、,以,以每季度每,月,月度为一个,小,小单元的管,理,理体系。,业务管理系,统,统是可以作,为,为战略、计,划,划、预算、,绩,绩效，乃至,更,更多内容的,管,管理平台。,61,战略的前馈,性,性反思,基本战略,发展战略,指导战略,内外部环境,影,影响因素,内外部环境,影,影响因素,决定,检查战略假,设,设是否发生,变,变化而决定,是,是否需要调,整,整战略：,通过外部环,境,境扫描来感,知,知外部战略,环,环境的变化,，,，通过内部,资,资源/能力,的,的盘点来了,解,解内部资源,情,情况,将战略分层,管,管理，列出,影,影响每个层,次,次战略的关,键,键性指标。,当,当发生这些,指,指标的异动,时,时，应考虑,是,是否进行该,层,层次的战略,修,修正，并考,虑,虑是否将引,起,起下一个层,次,次战略的调,整,整。,对内外部环境因,素,素的认定作为战,略,略假设前提，应,当,当“悬挂”出来,，,，以便实施反思,。,。,内外部环境影响,因,因素,62,战略绩效评价标,准,准,实际效果,评价工作成绩,偏差原因分析,计划执行上的问,题,题,战略的分解（形,成,成计划）不恰当,，,，,战略并没有问题,战略本身制订得,不,不恰当,战略的调整,执行力的强化,修正计划,对战略绩效的评,价,价和控制,63,企业文化的诊断,结,结论,64,集团发展沿革,85年,88年,90年,93年,98年,2000年11月,2003年4月,2004年,获得财政扶助和银行贷款，完成技改，度过整顿难关,与新加坡华侨黄福华和厦门粮油进出口公司合资组建同茂食品罐头公司，外产品外销打开局面,独创“生料装罐，滚动杀菌”工艺，开发生产八宝粥,扩建新厂区，兴建碳酸饮料、蛋白饮料、利乐包饮料厂；提出创办 高科技园区的构想,组建厦门 集团,投资3.2亿元引进世界最先进的PET无菌冷罐装生产线,6个马塘村人举债集资3万元，创办新玗兴华罐头厂,实施“二次创业”，在发展食品饮料业务的同时，进军房地产、电子等新行业,阶段一：生产型企业,阶段二：生产与销售并重,阶段三：二次创业,65,集团企业文化演,进,进路径,营销系统,生产系统,环境一,营销与行政系统,生产系统,环境二,集团,环境三,演进,演进,66,集团企业文化演,进,进路径,环境一,概述,一次创业,环境特征,企业特征,企业已经初显生,产,产与营销（销售,）,）两大系统，但,以,以生产为主导，,典,典型生产型企业,改革开放初期,地理环境比较偏,僻,僻,国家政策处在逐,步,步完善阶段,技术不完善,市场不成熟，销,售,售渠道单一,人们对加工食品,需,需求还处在原始,阶,阶段,资金紧张,技术力量比较薄,弱,弱,生产设备比较简,陋,陋,原材料受季节影,响,响较大,销售环境比较恶,劣,劣,人员短缺，员工,质,质朴,67,集团企业文化演,进,进路径,文化特征,总体特征,艰苦创业、拼搏,、,、敬业、踏实,文化,核心价值观：,艰苦创业、积极,生,生存,企业观：,企业处在原始创,业,业阶段,经营观：,资源短缺，必须,积,积极整合各种可,能,能的资源（包括,资,资金、政府机构,、,、海外力量等等,）,）,成本为立命之本,，,，必须严格控制,生,生产成本,尽可能降低管理,成,成本，提高管理,安,安全系数,服从第一，强化,执,执行力,严格控制产品质,量,量，提高客户满,意,意度,人才观：,内部培养、忠诚,第,第一,与企业同生存、,共,共命运,提倡全才、专才,，,，人尽其用,团队观：,技术互补，各司,其,其职,创新观：,以满足消费者需,求,求为导向，积极,进,进行技术创新、,产,产品创新,竞合观：,以共同利益最大,化,化为原则，积极,寻,寻求与利益相关,者,者的最大合作,68,集团企业文化演,进,进路径,文化特征,典型案例,董事长是机械方,面,面的专家，执行,总,总裁是财务出身,，,，蔡总是营销专,家,家，其余股东也,都,都是所负责业务,方,方面的顶尖人才,陈总、蔡总与销,售,售人员一起去跑,市,市场，一起打通,铺,铺,对于员工提倡勤,俭,俭节约，虽然,集,集团的薪酬水平,不,不是当地最高的,，,，但是员工留在,口,口袋里的钱在当,地,地却是数一数二,的,的,集团一直以当地,人,人为主，核心岗,位,位人员以创业者,为,为主，近期才开,始,始引入外地人才,公司从来没有整,条,条的引入生产线,，,，都是自己设计,、,、自己安装与调,试,试,公司自备工程部,，,，所有厂房等基,础,础设施的建设都,是,是自己设计，原,材,材料采购也是自,己,己负责,集团的生产成本,一,一直处在行业领,先,先位置，也是,竞,竞争力的主要来,源,源之一,69,集团企业文化演,进,进路径,环境二,概述,企业快速发展，,与,与市场接轨,环境特征,企业特征,企业内形成生产,系,系统和营销与行,政,政系统两大阵营,，,，生产与销售并,重,重,市场日趋成熟,消费者日趋成熟,，,，消费水平提升,各地区消费特征,差,差异大,竞争日趋激烈,政策日趋完善,技术水平显著提,高,高,已步入快速发展,的,的轨道,公司规模扩大,资金实力日渐雄,厚,厚,技术力量、生产,力,力量国内领先,营销队伍日渐成,熟,熟,企业由“获利”,向,向“名利双收”,转,转变,70,集团企业文化演,进,进路径,文化特征,总体特征,艰苦创业为主，,多,多种文化交融,文化,核心价值观：,艰苦创业、积极,应,应对市场,企业观：,企业规模日益壮,大,大，必须积极谋,求,求变革,经营观：,资源有待进一步,整,整合，发挥最大,协,协同效应,食品加工进入微,利,利时代，成本控,制,制成关键,授权与收权处在,两,两难境地,表面服从与内心,抵,抵抗并存，执行,力,力下降,质量为本，客户,满,满意度为永恒的,追,追求,人才观：,空降兵与子弟兵,融,融合困难,人才与忠诚成为,两,两难选择的问题,服从与创新成为,对,对人才要求的一,对,对矛盾,团队观：,大团队与小团队,并,并存，次群体已,影,影响到公司整体,利,利益,创新观：,公司发展需要创,新,新，但创新的方,向,向不明确,竞合观：,与利益相关者表,面,面合作，内在较,劲,劲，互有制衡,71,集团企业文化演,进,进路径,文化特征,典型案例,公司营销和行政,系,系统与生产系统,已,已经形成泾渭分,明,明两大系统,营销系统的薪酬,水,水平明显高于生,产,产系统,中高层管理者对,授,授权的需求与企,业,业领导者难以有,效,效授权的矛盾在,日,日趋明显,对于大部分管理,者,者，其更多只是,领,领导者的手臂，,执,执行领导者的命,令,令,公司内部越级指,挥,挥和越级汇报现,象,象普遍，管理失,控,控现象严重,内部业务运作首,先,先考虑的不是流,程,程，而是看对方,属,属于哪个团队,新人加入公司，,要,要过的第一关是,是,是否加入正确团,队,队，否则很难在,公,公司开展工作,“因为我是股东,，,，所以我说话他,们,们还是会听得”,、,、即使是开会排,座,座位也要权衡各,位,