战略咨询培训手册（PPT92页）

TCQ011129BJ(GB),*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,Unit of measure,*,资料来源:,战 略,概述与基本框架,工作手册,A,1,TCQ011129BJ(GB),目录,第一部,分,分,第1章: 战,略,略目标,价值模,型,型,适应公,司,司远景,及,及战略,第2章: 定,义,义经营,单,单元战,略,略,战略规,则,则/业,务,务构想,在哪里,竞,竞争,怎样竞,争,争,价值假设,可持续竞争优,势,势,何时竞争,一系列相互协,调,调的举措,价值传递系统,第3章: 发,展,展战略思考流,程,程,第1步：设定,目,目标,第2步：定义,经,经营单元,第3步：进行,环,环境分析,结构-行为-,绩,绩效分析,波特模型,行业参与者模,型,型,客户,消费者/需求,分,分析,竞争者/供给,分,分析,供应商和分销,商,商分析,市场分析,第4步：产生,战,战略选择,5-Cs模型,竞争,集中,获得,创造,合作,业务动态框架,第5步：测试,动,动态影响并作,出,出选择,第6步：设计,细,细节并实施,SMILE框,架,架,7-S框架,促进变革,第7步：监测,结,结果并调整战,略,略,第二部分,第4章:STI/MSF战,略,略流程,传统模型,近期战略革新,环境分析,诊断,STI/MSF综合战略流,程,程,2,TCQ011129BJ(GB),第1章: 战,略,略目标,经济价值模型-战略目标是,使,使股东价值最,大,大化,利益相关者剩,余,余模型-定义,利,利益集团并使,整,整个集团财富,最,最大化,除了财富创造,的,的其它目标-,作,作为实际财富,替,替代物或以某,项,项任务的实现,衡,衡量的目标,3,TCQ011129BJ(GB),战略目标：经,济,济价值模型,权益价值,资产市值,负债市值,实体资产价值,增长价值,投资收支差额,（ROICWACC）,投资总额,投资收支差额,稳,稳定性,+,-,4,TCQ011129BJ(GB),战略目标：利,益,益相关者剩余,模,模型,战略目标是在,客,客户终身实现,利,利益相关者剩,余,余的最大化，,并,并将其在资源,提,提供者之间进,行,行合适的、可,持,持续的分配。,利益相关者剩,余,余=以市场价,格,格对所有资源,的,的投入进行补,偿,偿后的可分配,现,现金,5,TCQ011129BJ(GB),除了财富创造,的,的其它目标,回避风险,总体风险回避,特殊风险回避,令人满意,“足够好就行,”,”,最大可能危害,最,最小化,非直接利益的,目,目标,象征性的目标,：,：,市场份额,消费者满意度,销售量,组织利益：,维持/创造就,业,业,维持企业,国家福利,使命性目标,“在最低的成,本,本下创造最高,质,质量”（质量,协,协会）,“为妇女获得,发,发展、领导和,权,权威创造机会,”,”（妇女协会,）,）,6,TCQ011129BJ(GB),使命、远景和战,略,略的区别,理解了企业的财,务,务目标后，在发,展,展经营单元战略,之,之前还必须了解,公,公司的使命和远,景,景。对于经营单,元,元在公司整体中,的,的位置没有一个,清,清楚的认识，战,略,略发展将是无效,的,的。,公司为什么存在,？,？,为组织内所有决,策,策提供前提,描述一个持久的,事,事实,可以是一个无限,时,时期的解答（而,没,没有时间限制）,为内部和外部人,员,员提供指导,领导者希望公司,发,发展,成什么样？,指导战略和组织,的,的发展,描述一个鼓舞人,心,心的事实,可以在一个特定,时,时期内实现,主要是为内部人,员,员提供指导（有,些,些口号也可提供,给,给外部人员）,击败现有及潜在,竞,竞争,者的计划,列出一系列举措,以,以提供产品或服,务,务，创造高于其,成,成本的价值,描述公司战略选,择,择的“价值方案,”,”,随市场分析、消,费,费者经验、试验,而,而不断改善,最好严格限制在,内,内部使用,使命,远景,战略,7,TCQ011129BJ(GB),公司战略是一系,列,列经营单元个体,战,战略的协同集合,，,，既由经营单元,战,战略集合而来，,又,又有指导后者作,用,用。除了公司的,使,使命和远景，还,有,有一些影响发展,经,经营单元战略的,关,关键因素：,业绩期望,公司价值观,业务领域,核心技能,未来经营环境,8,TCQ011129BJ(GB),第2章: 定义,经,经营单元战略,在第3章描述发,展,展战略的思考过,程,程之前，这一章,将,将刻划一些一个,完,完整的战略应该,清,清楚描述的一系,列,列概念和决定，,包,包括：,一个战略构架（,业,业务概念）,导致的一系列紧,密,密联系的举措,9,TCQ011129BJ(GB),战略构架（业务,概,概念）,战略构架抽象描,述,述了一个公司在,市,市场上正在或期,望,望扮演的角色，,以,以及这样的角色,能,能够长期稳定地,创,创造价值的关键,原,原因。,战略构架的三轴,模,模型是麦肯锡战,略,略组件中最常用,工,工具（以及后面,提,提到的“业务系,统,统”），形成许,多,多公司战略思考,的,的核心。它们经,常,常被表述为：,在哪儿竞争,指从广泛的市场,参,参与（即众多的,产,产品种类，及可,能,能吸引的各类消,费,费者）中选择一,些,些目标市场、产,品,品和顾客，以集,中,中力量于一些细,分,分的产品或顾客,市,市场上。在这些,可,可能的选择中，,顾,顾问人员再选择,最,最合适市场中的,关,关键点作为目标,。,。,如何竞争,指列举所有该产,业,业通常的可能竞,争,争方式，并尝试,采,采用不同的基本,竞,竞争手段（例如,，,，采用新技术，,或,或不同的基本手,段,段以满足顾客需,求,求）。,何时竞争,指战略的时间动,态,态考虑，即随着,时,时间推移，战略,构,构架需不断改变,成,成新模式。,10,TCQ011129BJ(GB),在哪儿竞争,一个完整的战略,描,描述应该在五个,相,相互协调的子轴,上,上定义客户的业,务,务活动：,顾客,产品,地理区域,渠道,垂直整合程度,11,TCQ011129BJ(GB),如何竞争,一个完整的战略,应,应该清楚地描述,客,客户与四组市场,参,参与者的关系：,为顾客提供“价,值,值方案”,防止客户在市场,上,上被竞争者取代,建立与主要供货,商,商、分销商建立,良,良好关系,（有时）建立与,其,其他利益相关者,的,的良好关系,12,TCQ011129BJ(GB),“价值方案”清,晰,晰、简单描述了,客,客户为目标消费,群,群体提供的利益,及,及为利益索取的,价,价格。,价值方案可被认,为,为是清晰、简单,描,描述了为什么顾,客,客选择客户而不,是,是竞争者的产品,或,或服务的原理。,做,做任何选择时，,顾,顾客使用相互作,用,用的两个标准：,利,利益和价格。利,益,益是那些顾客认,为,为是重要的东西,。,。同样，“价格,”,”是那些顾客认,为,为是为产品而付,出,出的所有东西。,如,如果顾客发现（,某,某个产品或服务,的,的）总利益超出,价,价格，这就代表,了,了一个正的价值,（,（经济学表述为,消,消费者剩余）。,即,即价值等于利益,减,减价格。顾客选,择,择客户的产品或,服,服务，是因为他,们,们认为其价值大,于,于竞争者可提供,的,的。,经营单元提供给,消,消费者一定的价,值,值，即利益和价,格,格的组合，这就,是,是价值方案。,13,TCQ011129BJ(GB),如何竞争：通过,价,价值方案影响顾,客,客,利益清楚、独特、显而易见,价格明确,有明确的目标消费者,清楚这样的价值方案对于目标细分市场为什么是优秀的,显然有充足的需求,显然有足够的回报,在竞争者的价值方案影响下仍然可行,革新方案在当前经营环境中是可行的,是客户几个可能的价值方案中最好的,清晰、简单,14,TCQ011129BJ(GB),公司,在,在如,下,下几,个,个条,件,件下,可,可以,有,有持,久,久的,竞,竞争,优,优势,：,：,顾客,能,能感,到,到客,户,户与,竞,竞争,者,者的,产,产品,在,在重,要,要产,品,品/,传,传递,特,特征,上,上有,明,明显,的,的不,同,同（,即,即客,户,户创,造,造、,传,传递,并,并交,流,流着,一,一个,卓,卓越,的,的价,值,值方,案,案）,。,。,这种,不,不同,直,直接,来,来自,与,与客,户,户与,竞,竞争,者,者的,“,“能,力,力差,别,别”,。,。,竞争,者,者不,能,能或,不,不愿,采,采取,行,行动,弥,弥补,这,这种,差,差别,。,。,第三,个,个条,件,件可,能,能是,最,最难,达,达到,的,的。,15,TCQ011129BJ(GB),如何,竞,竞争,：,：持,久,久竞,争,争优,势,势的,种,种类,竞争,优,优势,种,种类,结构,性,性优,势,势,良好,声,声誉,业务,系,系统,优,优势,内在,技,技能,对竞,争,争者,的,的,行为,约,约束,竞争,结,结构(如,：,：市,场,场重,点,点、,规,规模,经,经济,）,）,顾客,结,结构,（,（如,：,：地,理,理上,、,、转,换,换壁,垒,垒）,资源,获,获得,政府,影,影响,（,（如,：,：管,理,理、,反,反垄,断,断）,声誉,（,（如,：,：品,牌,牌）,顾客,习,习惯,优秀,设,设计,能,能力,某职,能,能部,门,门的,优,优秀,表,表现,（,（如,：,：低,成,成本,生,生产,）,）,跨职,能,能部,门,门合,作,作,跨职,能,能部,门,门能,力,力（,如,如：,服,服务,、,、满,足,足顾,客,客需,求,求）,组织,技,技能,（,（如,：,：高,效,效率,的,的竞,争,争）,创新,适应,性,性,“相,应,应的,缺,缺陷,”,”（,如,如：,调,调拨,能,能力,）,）,害怕,报,报复,自愿,约,约束,缺乏,意,意志,力,力,16,TCQ011129BJ(GB),何时,竞,竞争,第三,个,个业,务,务战,略,略的,轴,轴表,示,示：,公,公司,有,有时,会,会有,许,许多,互,互不,影,影响,的,的选,择,择，,必,必须,排,排列,这,这些,举,举措,的,的时,间,间次,序,序；,或,或是,在,在不,同,同的,阶,阶段,有,有不,同,同的,战,战略,选,选择,机,机会,。,。这,时,时，,我,我们,必,必须,决,决定,战,战略,动,动作,的,的时,间,间性,。,。,何,时,时,竞,竞,争,争,并,并,不,不,是,是,一,一,个,个,在,在,所,所,有,有,行,行,业,业,都,都,必,必,须,须,重,重,视,视,的,的,轴,轴,，,，,但,但,它,它,在,在,如,如,下,下,行,行,业,业,很,很,重,重,要,要,：,：,随,时,时,变,变,化,化,的,的,，,，,优,优,势,势,来,来,源,源,快,快,速,速,转,转,换,换,的,的,行,行,业,业,（,（,如,如,：,：,由,由,于,于,科,科,技,技,快,快,速,速,变,变,化,化,）,）,。,。,结,构,构,性,性,竞,竞,争,争,优,优,势,势,不,不,重,重,要,要,的,的,行,行,业,业,。,。,例,例,如,如,胜,胜,败,败,主,主,要,要,取,取,决,决,于,于,一,一,系,系,列,列,优,优,秀,秀,的,的,市,市,场,场,动,动,作,作,，,，,而,而,不,不,是,是,建,建,立,立,一,一,、,、,两,两,项,项,长,长,期,期,竞,竞,争,争,优,优,势,势,。,。,何,时,时,竞,竞,争,争,的,的,量,量,度,度,包,包,括,括,：,：,决,定,定,何,何,时,时,进,进,入,入,或,或,退,退,出,出,一,一,个,个,市,市,场,场,决,定,定,何,何,时,时,施,施,行,行,不,不,会,会,改,改,变,变,行,行,业,业,竞,竞,争,争,基,基,础,础,、,、,但,但,会,会,带,带,给,给,公,公,司,司,在,在,现,现,行,行,行,行,业,业,竞,竞,争,争,基,基,础,础,上,上,的,的,暂,暂,时,时,优,优,势,势,的,的,投,投,资,资,或,或,运,运,作,作,选,选,择,择,（,（,如,如,：,：,建,建,造,造,新,新,工,工,厂,厂,、,、,移,移,动,动,生,生,产,产,基,基,地,地,）,）,。,。,决,定,定,在,在,什,什,么,么,情,情,况,况,下,下,可,可,以,以,施,施,行,行,改,改,变,变,竞,竞,争,争,基,基,础,础,或,或,创,创,造,造,性,性,的,的,举,举,措,措,（,（,如,如,果,果,公,公,司,司,有,有,这,这,样,样,的,的,方,方,法,法,）,）,。,。,对,对,创,创,新,新,及,及,随,随,后,后,的,的,创,创,新,新,战,战,略,略,的,的,决,决,定,定,取,取,决,决,于,于,公,公,司,司,业,业,务,务,在,在,两,两,个,个,轴,轴,上,上,的,的,位,位,置,置,：,：a.,所,所,需,需,的,的,创,创,造,造,本,本,身,身,和,和b.,经,经,营,营,单,单,元,元,的,的,相,相,关,关,能,能,力,力,。,。,成,成,功,功,的,的,创,创,新,新,需,需,要,要,一,一,个,个,依,依,据,据,现,现,有,有,资,资,源,源,的,的,创,创,新,新,战,战,略,略,、,、,一,一,个,个,组,组,织,织,、,、,一,一,个,个,令,令,创,创,新,新,成,成,功,功,的,的,文,文,化,化,，,，,和,和,令,令,创,创,新,新,风,风,险,险,最,最,小,小,化,化,、,、,回,回,报,报,最,最,大,大,化,化,的,的,管,管,理,理,流,流,程,程,决定是否,在,在现有的,暂,暂时优势,基,基础上竞,争,争，这些,优,优势中的,每,每一个都,是,是会被模,仿,仿的，但,也,17,TCQ011129BJ(GB),战略构架,：,：何时竞,争,争,何时竞争,非持续,非均衡,无结构性,优,优势,对重要性,起,起作用的,条,条件,何时竞争,的,的量度,市场进入/退出的,时,时间性,施行投资,或,或运作战,略,略选择,是否改变,竞,竞争基础,或,或是创新,获得一系,列,列暂时优,势,势（不断,创,创新）,18,TCQ011129BJ(GB),在特别多,变,变的环境,中,中，一些,专,专家发现,建,建立很高,的,的机动性,对,对公司战,略,略是很关,键,键的。随,着,着知道更,多,多的市场,信,信息和公,司,司建立起,竞,竞争能力,，,，公司不,断,断地增加,新,新战略，,这,这样才可,能,能实现机,动,动性。在,这,这种环境,中,中，由于,不,不确定性,，,，竞争优,势,势的持续,时,时间将减,短,短。,19,TCQ011129BJ(GB),一系列紧,密,密联系的,举,举措,客户必须,将,将业务概,念,念转化为,一,一系列有,形,形的举措,，,，使得：1.顾客,、,、竞争者,、,、供应商,、,、分销商,改,改变其行,为,为，而为,客,客户创造,财,财富，或2.,改,改变客户,的,的成本结,构,构和/或,资,资产使用,以,以在任何,给,给定的产,出,出水平上,提,提高利润,。,。,20,TCQ011129BJ(GB),一系列紧,密,密联系的,举,举措：业,务,务系统,交易,募集,联合,承销,定价,广告,业务系统,行业,制造业,金融（如,：,：证券公,司,司的债券,业,业务）,餐饮业（,如,如：快餐,业,业）,零售业,服务,销售,广告,分销,制造,获得,成果,库存,管理,监督,培训,购买,地点,选择,饭店,发展,业务概,念计划,服务,销售,库存,购买,广告,分销,购买,产品,开发,产品,开发,研发,促销,21,TCQ011129BJ(GB),原始业务,系,系统是一,个,个有效的,工,工具。然,而,而，在设,计,计一个业,务,务系统时,，,，我们建,议,议顾问使,用,用VDS,模,模型（价,值,值传递系,统,统）。这,个,个模型专,注,注于为顾,客,客提供产,品,品特性/,利,利益/价,值,值的核心,作,作用，及,在,在设计业,务,务系统的,各,各部分时,都,都要考虑,价,价值的重,要,要性。在VDS中,，,，业务系,统,统各职能,部,部门被归,类,类在三个,基,基本职能,中,中：选择,价,价值、提,供,供价值和,传,传递价值,。,。,作为本材,料,料介绍的,战,战略集成,框,框架的一,部,部分，VDS被使,用,用时，顾,问,问应该已,经,经完成了,第,第一步（,选,选择战略,）,），这应,该,该是前面,所,所述的战,略,略构架/,业,业务概念,的,的一部分,。,。,选择价值,理解,价值,取向,提供价值,传递价值,选择,目标,定义,利益/,价格,生产/,过程,设计,获得,技术，,生产,分销,服务,价格,销售,信息,广告,促销,22,TCQ011129BJ(,GB),第3章:,发,发展战,略,略思考流,程,程,23,TCQ011129BJ(GB),发展战略,思,思考流程,设定目标,定义经营,单,单元,进行环境,分,分析,产生战略,选,选择,测试动态,影,影响并选,择,择,设计细节,并,并实施,监控结果,第1步,第2步,第3步,第4步,第5步,第6步,第7步,24,TCQ011129BJ(GB),第1步:,设,设定目标,每一个战,略,略都必须,建,建立在顾,问,问与客户,对,对战略（,财,财务）目,标,标有一致,认,认识的基,础,础上。这,一,一阶段的,核,核心概念,框,框架已经,在,在第1章,介,介绍过了,。,。这里要,补,补充的是,，,，作为公,司,司面临的,各,各种条款,的,的结果，,顾,顾问组和,客,客户必须,尝,尝试明确/理清需,要,要做出的,决,决定。,25,TCQ011129BJ(GB),第2步:定,义,义经营单元,定义经营单,元,元是重要的,一,一步，然而,有,有时为追求,战,战略形成而,被,被草率、肤,浅,浅地进行。,投,投入时间和,人,人力进行定,义,义经营单元,是,是很关键的,，,，不这样做,将,将会导致有,缺,缺陷的战略,发,发展。定义,经,经营单元有,五,五个潜在决,定,定因素：,产品,顾客群体,技术,成本结构,地理因素,26,TCQ011129BJ(GB),第3步:进,行,行环境分析,27,TCQ011129BJ(GB),第3步:进,行,行环境分析,外部变革,反馈,行为改变,C,绩效改变,P,结构改变,S,反馈,合作/对抗,行业,制造商,技术突破,政府政策/,管,管理改变,国内,国际,口味/生活,方,方式的转变,需求经济学,替代产品可,获,获得性,产品差异性,增长率,变更性/周,期,期性,供给经济学,生产商集中,度,度,进口竞争,生产商差异,性,性,固定/可变,成,成本结构,产能运用,科技机遇,供给曲线,进入/退出,壁,壁垒,产业链经济,学,学,供应商讨价,能,能力,顾客讨价能,力,力,信息市场失,败,败,纵向市场失,败,败,营销,定价,批量,广告/促销,新产品/研,发,发,分销,产能改变,扩张/收缩,进入/退出,收购/合并/剥离,纵向整合,前向/后向,整,整合,纵向合资企,业,业,长期合同,内部效率,成本控制,物流,过程发展,组,织,织,效,效,能,能,财,务,务,盈,利,利,性,性,价,值,值,创,创,造,造,科,技,技,发,发,展,展,雇,佣,佣,对,对,象,象,28,TCQ011129BJ(GB),哈,佛,佛,教,教,授,授,麦,麦,克,克,尔,尔,波,波,特,特,在,在,他,他198,要求一个更加严格的战略,分析,过程，而不仅是定型的和描述性的,着重把,行为,作为取得业绩的关键,有清晰的,动态,模式来解释如何及为什么业绩随时间而改变,实际上，波特模型描述的是S-C-P模型中的“S”。,由于波特模型的盛行和被广泛接受，顾问组可能会遇到客户方甚至麦肯锡成员不愿放弃该模型的问题。因此，我们建议结合钻石模型使用S-C-P模型，以提供客户业务环境及行业位置的更强有力、更完整的规划。,29,TCQ011129BJ(GB),第3,步,步:,进,进,行,行,环,环,境,境,分,分,析,析-,钻,钻,石,石,模,模,型,型,30,TCQ011129BJ(GB),作,为,为,对,对,波,波,特,特,模,模,型,型,的,的,改,改,进,进,，,，,我,我,们,们,建,建,议,议,使,使,用,用,行,行,业,业,参,参,与,与,者,者,模,模,型,型,来,来,划,划,分,分,行,行,业,业,参,参,与,与,者,者,，,，,及,及,使,使,用,用,微,微,观,观,经,经,济,济,学,学,工,工,具,具,分,分,析,析,各,各,参,参,与,与,者,者,。,。,要,要,重,重,申,申,的,的,是,是,，,，,环,环,境,境,分,分,析,析,的,的,目,目,的,的,是,是,对,对,环,环,境,境,结,结,构,构,及,及,行,行,业,业,中,中,各,各,类,类,参,参,与,与,者,者,的,的,可,可,能,能,行,行,为,为,有,有,更,更,深,深,的,的,理,理,解,解,：,：,客,户,户,顾,客,客,（,（,需,需,求,求,分,分,析,析,）,）,生,产,产,商,商,（,（,供,供,给,给,和,和,竞,竞,争,争,分,分,析,析,）,）,供,应,应,商,商,（,（,如,如,果,果,有,有,）,）,独,立,立,分,分,销,销,渠,渠,道,道,（,（,如,如,果,果,有,有,）,）,市,场,场,环,环,境,境,（,（,宏,宏,观,观,经,经,济,济,环,环,境,境,，,，,政,政,府,府,政,政,策,策,，,，,科,科,技,技,，,，,和,和,社,社,会,会,变,变,革,革,）,）,下,面,面,的,的,微,微,观,观,经,经,济,济,工,工,具,具,是,是,从,从,微,微,观,观,经,经,济,济,模,模,型,型,中,中,节,节,选,选,的,的,，,，,我,我,们,们,推,推,荐,荐,阅,阅,读,读,该,该,书,书,。,。,31,TCQ011129BJ(GB),第3步:进行,环,环境分,析,析-行,业,业参与,者,者模型,宏观经,济,济环境,社会力,量,量,政府政,策,策,科技,客户,顾客,分销商,供应商,竞争者,32,TCQ011129BJ(GB),分析客,户,户,既然客,户,户是产,品,品和服,务,务的供,应,应商，,客,客户分,析,析应从,内,内部经,济,济着手,，,，理解,现,现有收,入,入的来,源,源。同,时,时，其,他,他几项,也,也应被,细,细致了,解,解：,内部经,济,济，尤,其,其是：,成本结,构,构（固,定,定/可,变,变成本,分,分配）,成本行,为,为（导,致,致成本,的,的因素,）,）,收入结,构,构（考,虑,虑竞争,者,者的定,价,价）,为各主,要,要的顾,客,客群服,务,务的相,关,关经济,学,学（见,下,下部分,）,）,未充分,使,使用的,产,产能,目标/,使,使命/,愿,愿望,战略性,平,平衡表,，,，包括,资,资源，,独,独特的,、,、具杠,杆,杆性的,竞,竞争力,，,，和缺,陷,陷（在,第,第2章,讨,讨论）,现在与,顾,顾客的,关,关系，,包,包括：,价值方,案,案,目标细,分,分市场,顾客忠,诚,诚度,竞争性,行,行为（,下,下面描,述,述）,与供应,商,商和分,销,销商的,关,关系,而且，,顾,顾问组,应,应该关,心,心客户,的,的业务,绩,绩效，,从,从而理,解,解客户,的,的财富,创,创造及,分,分配，,这,这点前,面,面有所,描,描述。,33,TCQ011129BJ(GB),顾客/,需,需求分,析,析,需求结,构,构和顾,客,客行为,（,（即需,求,求分析,）,）最好,用,用三阶,段,段来分,析,析：,需求/,购,购买因,素,素：,确认一,份,份顾客,需,需求、,购,购买因,素,素、价,格,格水平,的,的全面,列,列表。,确认总,体,体需求,模,模式，,包,包括需,求,求动因,，,，需求,增,增长和,周,周期。,分解购,买,买交易,过,过程，,包,包括定,义,义“总,体,体顾客,满,满意度,”,”。,不同细,分,分市场,的,的存在,（,（或不,存,存在）,，,，每个,细,细分市,场,场被定,义,义为下,面,面两个,轴,轴的交,叉,叉点：,价,价值差,别,别和服,务,务经济,性,性的差,别,别。,价值细,分,分的轴,上,上集合,了,了这样,的,的顾客,群,群，即,类,类似的,产,产品特,性,性对他,们,们有类,似,似的（,真,真实的,和,和感受,到,到的）,利,利益。,服务经,济,济性的,轴,轴上集,合,合了这,样,样的顾,客,客群，,即,即厂商,服,服务同,一,一顾客,群,群时有,相,相同的,成,成本/,收,收入/,利,利润经,济,济性，,服,服务不,同,同的顾,客,客群时,的,的服务,成,成本经,济,济性是,截,截然不,同,同的。,需求弹,性,性，这,要,要求对,细,细分市,场,场、替,代,代产品,和,和讨价,能,能力进,行,行认识,。,。,顾问组,可,可以使,用,用麦肯,锡,锡大量,的,的工具,对,对客户,的,的现有,及,及潜在,顾,顾客进,行,行深入,理,理解。,34,TCQ011129BJ(GB),第3步:进行,环,环境分,析,析-顾,客,客/需,求,求分析,需求/,购,购买因,素,素,市场细,分,分,需求弹,性,性预测,35,TCQ011129BJ(GB),近年来,，,，我们,靠,靠集中,力,力量在,需,需求细,分,分潜力,上,上下工,夫,夫，而,不,不断提,高,高战略,质,质量。,作,作为需,求,求细分,的,的基础,，,，价值,细,细分被,定,定义为,这,这样同,一,一组交,易,易，即,一,一组交,易,易中顾,客,客为同,一,一感受,到,到的的,利,利益支,付,付同一,价,价格，,因,因为价,值,值等于,利,利益减,价,价格：,在合适,的,的购买,环,环境中,交,交易基,础,础上的,细,细分,在充分,理,理解影,响,响需求,和,和购买,全,全部因,素,素前不,要,要进行,细,细分,通过细,分,分预测,需,需求,发展,赢,赢得,细,细分,市,市场,的,的战,略,略“,艺,艺术,”,”是,不,不断,权,权衡,不,不同,的,的传,递,递价,值,值能,力,力（,即,即利,益,益减,价,价格,）,）之,间,间的,优,优越,性,性差,别,别的,过,过程,。,。,36,TCQ011129BJ(GB),第3,步,步:,进,进行,环,环境,分,分析-顾,客,客/,需,需求,分,分析,价值=收,益,益-,价,价格,然而,，为,一,一个,细,细分,市,市场,服,服务,的,的成,本,本将,会,会随,更,更多,的,的（,更,更好,定,定义,的,的）,细,细分,市,市场,而,而增,加,加,更多,的,的细,分,分市,场,场意,味,味着,更,更多,的,的不,同,同点,，,，这,样,样从,一,一个,为,为每,个,个细,分,分市,场,场定,做,做的,产,产品,或,或服,务,务就,会,会带,来,来更,多,多的,收,收益,。,。,对战,略,略者,的,的挑,战,战：,发,发现,最,最有,利,利于,“,“利,益,益-,成,成本,”,”权,衡,衡的,细,细分,标,标准,（,（如,：,：细,分,分市,场,场的,数,数目,和,和定,义,义）,。,。,37,TCQ011129BJ(GB),顾问,组,组可,以,以通,过,过许,多,多方,法,法估,计,计需,求,求弹,性,性，,包,包括,消,消费,者,者态,度,度调,查,查，,直,直接,观,观察,交,交易,，,，及,消,消费,者,者访,谈,谈。,然,然而,，,，要,严,严格,估,估算,弹,弹性,，,，顾,问,问组,应,应尝,试,试使,用,用下,列,列三,种,种模,型,型/,方,方法,中,中的,一,一种,：,：,历史,数,数据,回,回归,分,分析,使用,产,产品,对,对顾,客,客的,经,经济,价,价值,（,（EVC,）,）构,造,造需,求,求曲,线,线,使用,组,组合,分,分析,构,构造,需,需求,曲,曲线,38,TCQ011129BJ(GB),竞争,者,者/,供,供给,分,分析,为充,分,分认,识,识竞,争,争者,，,，顾,问,问组,应,应该,理,理解,：,：,行业,供,供应,结,结构,至,至少,，,，这,包,包括,理,理解,供,供应,商,商数,量,量，,他,他们,在,在成,本,本和,重,重点,上,上的,不,不同,，,，及,他,他们,面,面临,的,的进,入,入、,移,移动,、,、退,出,出壁,垒,垒。,在,在那,些,些成,功,功来,自,自于,成,成本,优,优势,而,而不,是,是产,品,品差,异,异性,的,的例,子,子中,，,，顾,问,问组,应,应对,结,结构,有,有更,深,深入,的,的理,解,解,尽,可,可能,构,构造,行,行业,成,成本,曲,曲线,（,（如,：,：供,应,应曲,线,线，,这,这点,下,下面,将,将有,详,详细,论,论述,）,）。,供应商内部,成,成本行为,指单个供,应,应商的成本,如,如何随战略,选,选择而改变,。,。尽管并不,是,是每个供应,商,商的这部分,都,都必须了解,，,，当顾问组,必,必须对行业,的,的有总体认,识,识：,固定/可变,成,成本划分及,其,其内涵,带来成本的,因,因素（即：,顾,顾客重量，,单,单独订单数,量,量，订单额,，,，复杂程度,，,，时间）,成本变动,即：学习,曲,曲线；当地,、,、地区、国,家,家、全球经,济,济规模,对科技局限,性,性的弥补,现在，将来,可,可能的竞争,者,者行为，尤,其,其是：,市场定位（,例,例如：他们,的,的价值方案,？,？他们改变,定,定位的困难,程,程度？）,投资（他们,所,所增加的产,能,能？他们是,否,否在投资以,获,获得市场份,额,额？如果是,这,这样，是否,投,投资于研发,，,，广告，产,品,品发展，或,是,是其它的？,）,）,获得成功的,关,关键要素的,相,相关技能,敌对程度（,竞,竞争者是否,会,会发动侵占,行,行动？他们,如,如何应付其,他,他人的行动,？,？）,39,TCQ011129BJ(GB),第3步:进,行,行环境分析-竞争者/,供,供给分析,结构,行业供应结,构,构,行为,供应商内部,成,成本行为,固定/可变,成,成本,带来成本的,因,因素,成本变动,科技局限性,现在，将来,可,可能的竞争,者,者行为，尤,其,其是：,市场定位,投资,获得成功的,关,关键要素的,相,相关技能,敌对程度,博弈论,供应商数量,区别,移动壁垒,行业成本曲,线,线,40,TCQ011129BJ(GB),行业成本曲,线,线是麦肯锡,分,分析竞争者,行,行为及其战,略,略结果的最,重,重要的模型,。,。,尤其在那些,购,购买者将在,某,某价格上改,变,变其供应商,的,的市场，如,果,果生产商按,其,其成本和产,能,能排列，市,场,场出清价格,将,将在需求曲,线,线与供应曲,线,线交叉处，,下,下一点产能,的,的增加将不,能,能被卖出。,显然，一个,精,精确的行业,成,成本曲线能,然而很难构架成本曲线。除了估计竞争者产能和成本等基本问题，顾问组还会遇到不完全产品替代，市场获得的不等成本，产能使用的行为后果，及相关成本的定义等问题。所以，在顾问组构架成本曲线之前，它的使用意图必须被清楚地定义。,41,TCQ011129BJ(GB),第3步:进,行,行环境分析-行业成本,曲,曲线,价格,供给,潜在进入者,现有供应商,需求,进入壁垒带,来,来的价值,会使潜在竞,争,争者进入的,最,最低价格,ABCDEFG,限制进入价,格,格,竞争市场出,清,清价格,数量,42,TCQ011129BJ(GB),供应商和分,销,销商分析,一般地，可,以,以从相同的,方,方面分析供,应,应商和分销,商,商：,市场联系程,度,度。供应商,和,和分销商与,单,单个生产商,有,有联系，还,是,是在公开市,场,场上操作，,有,有许多可联,系,系的购买者,和,和供货者，,而,而没有一对,一,一的合作可,能,能？,供应商/分,销,销商的（基,础,础）经济学,每个主,要,要的供,应,应商和,分,分销商,满,满足客,户,户绩效,的,的能力,标,标准。,例,例如，,生,生产商,应,应分析,每,每个分,销,销渠道,的,的三个,重,重要方,面,面：,使用该,渠,渠道的,收,收入/,成,成本的,经,经济考,虑,虑（效,率,率）,该渠道,向,向大部,分,分目标,市,市场顾,客,客的传,递,递能力,（,（效果,）,）,该渠道,给,给产品,带,带来在,最,最终用,户,户心目,中,中的积,极,极或消,极,极作用,供应商/分销,商,商行业,与,与客户,所,所在行,业,业间的,讨,讨价还,价,价能力,，,，及这,种,种能力,的,的变化,。,。,43,TCQ011129BJ(GB),分析市,场,场环境,因此，,分,分析市,场,场环境,应,应从以,下,下四个,方,方面：,科技变,革,革,政府政,策,策变更,社会变,革,革,宏观经,济,济环境,44,TCQ011129BJ(GB),第4步:产生,战,战略选,择,择,发展战,略,略流程,中,中最重,要,要的一,步,步是产,生,生战略,选,选择,尽管,它,它经常,花,花费最,少,少的时,间,间，也,是,是麦肯,锡,锡过去,拥,拥有最,少,少模型,的,的一步,。,。,顾问组,应,应在项,目,目的前,期,期就花,力,力气产,生,生战略,选,选择,最迟,不,不超过,进,进入环,境,境分析,后,后的2,到,到3周,。,。不应,该,该等到,传,传统的,“,“三阶,段,段分析,的,的第二,阶,阶段”,。,。,第二章,介,介绍了,一,一个对,战,战略概,念,念和业,务,务系统,简,简单描,述,述的。,然,然而，,必,必须详,细,细指出,何,何地，,如,如何，,及,及何时,竞,竞争的,内,内容，,以,以判断,在,在竞争,中,中的生,存,存能力,；,；也必,须,须详细,描,描述业,务,务系统,，,，以确,定,定这个,战,战略选,择,择是否,可,可行。,为了帮,助,助顾问,组,组产生,战,战略选,择,择、我,们,们开发,了,了几个,模,模型，,例,例如战,略,略自由,度,度、模,型,型革新,、,、业务,动,动力学,。,。最综,合,合的模,型,型是由,微,微观经,济,济中心,和,和战略,发,发展中,心,心开发,的,的5-Cs模型,（,（正式,称,称为4-Cs,模,模型）,。,。这个,流,流程使,我,我们区,别,别于我,们,们的竞,争,争者，,而,而在市,场,场上取,得,得独特,位,位置。,我,我们建,议,议所有,顾,顾问组,都,都用它,产,产生战,略,略选择,。,。,45,TCQ011129BJ(GB),5-Cs模型,（,（下面,所,所示的,供,供给、,需,需求曲,线,线）清,楚,楚展示,了,了客户,在,在现有,业,业务中,所,所有可,能,能提升,利,利润的,源,源泉。,尤,尤其是,，,，5-Cs模,型,型激励,顾,顾问组,以,以供应,商,商、客,户,户、分,销,销商现,有,有的利,润,润，及,消,消费者,享,享有的,“,“超额,”,”价值,为,为目标,而,而思考,战,战略举,措,措。如,下,下面的,供,供给、,需,需求曲,线,线所示,，,，客户,可,可以：,竞争,获得现,在,在为直,接,接竞争,者,者所占,有,有的剩,余,余价值,（,（图中,部分,）,）,将产业,链,链上供,应,应商、,分,分销商,的,的剩余,价,价值,集中,到客户,手,手中（,图,图中,部,部分）,获得,消费者,享,享有的,剩,剩余价,值,值，有,些,些消费,者,者要为,产,产品多,付,付费，,当,当他们,不,不是被,强,强迫的,，,，因为,以,以前的,价,价格是,由,由边际,消,消费者,决,决定的,。,。（图,中,中部,分,分）,由扩展,基,基本需,求,求而,创造,剩余价,值,值，由,此,此增加,行,行业总,收,收入和,利,利润,如，,需,需求曲,线,线下的,全,全部区,域,域（图,中,中部,分,分）,与供应,商,商、消,费,费者、,或,或竞争,者,者,合作,获取剩,余,余价值,（,（图中,部分,）,）,在产生,战,战略选,择,择阶段,，,，顾问,组,组应该,系,系统地,（,（可能,是,是先后,地,地）检,查,查这些,源,源泉，,并,并使用,下,下面及,微观,经,经济模,型,型描,述,述的工,具,具。,46,TCQ011129BJ(GB),第4步:产生,战,战略选,择,择-5-Cs模型,竞争,剩,剩余价,值,值,从供,应,应商处,集,集中剩,余,余价值,从渠,道,道处集,中,中剩余,价,价值,获得,消,消费者,剩,剩余,创,创造新,需,需求,成本,成本,成本,客户,合作,获,获取剩,余,余价值,产量,原材料,供,供应商,OEM,零售商,价格,47,TCQ011129BJ(GB),1.竞,争,争获得,剩,剩余价,值,值,著名的,，,，而又,经,经常被,忽,忽视的,下,下面三,点,点可以,帮,帮助顾,问,问组寻,找,找这个,“,“C”,中,中的战,略,略选择,：,：,尽管许,多,多作者,都,都贬低,持,持续性,竞,竞争优,势,势的作,用,用，当,他,他人使,竞,竞争获,得,得剩余,价,价值的,中,中心,尽管,现,现在任,何,何一种,竞,竞争优,势,势的持,续,续时间,都,都比前,几,几年短,，,，传统,的,的竞争,优,优势在,大,大多数,行,行业中,都,都仍是,获,获得诱,人,人回报,的,的关键,。,。,顾问组应该注,意,意：尽管人们,总,总是喜欢寻找,那,那些超越所有,人,人的战略优势,，,，实际上只需,要,要找到一个超,越,越一些或大多,数,数可见的竞争,者,者的优势，以,保,保护剩余价值,就,就行。,产生战略选择,时,时，顾问组应,比,比通常所做的,更,更广泛地寻找,竞,竞争优势的种,类,类。至少有两,大,大类竞争优势,，,，每一类又有,几,几小类：,专有资产：,物理资产,地点/“空间,”,”,分销/销售网,品牌/声誉,专利,关系,特有的竞争能,力,力而实现：,不断创新,控制过程/行,为,为,管理信息,管理长期结构,性,性优势,创造/维持专,有,有资产,48,TCQ011129BJ(GB),2.集中剩余,价,价值,顾问组考虑了,所,所有的相关“,竞,竞争”选择后,，,，就应开发可,能,能的举措以将,价,价值链上其它,环,环节的剩余价,值,值集中到客户,环,环节上。实施,集,集中举措可以,和,和竞争者一起,进,进行或单独进,行,行。然而，每,种,种情况下，都,应,应列出行业剩,余,余价值链以分,析,析确定“集中,”,”的机会，然,后,后再按下面三,点,点检查集中机,会,会：,用S-C-P,分,分析“市场失,败,败”的相关讨,价,价能力及可能,性,性,跳越价值链环,节,节的机会,分析利益相关,者,者剩余,下面分别讨论,。,。,49,TCQ011129BJ(GB),确定是否有集,中,中机会的第一,步,步是列出行业,剩,剩余价值链，,展,展现每个环节,上,上生产者的最,小,小成本及进行,低,低成本生产者,的,的经济剩余价,值,值（下面列出,特,特种工具行业,的,的剩余价值分,配,配）,工具价格,工具制造商成,本,本,铁棒市场价格,铁棒出厂价格,钢坯价格,铁锭价格,废料,铁,铁棒,生,生产 铁锭生,产,产 钢坯生产,分,分销,工,工具制造,2500,2000,1500,1000,500,0,元/吨,可获得少量剩,余,余价值,可获得大量剩,余,余价值,成本,剩余价值,亏损,50,TCQ011129BJ(GB),顾问组确定现,存,存价值链上那,些,些环节拥有剩,余,余价值后，就,要,要寻找机会了,。,。第一步，分,析,析客户和它每,个,个供应商、分,销,销商间的讨价,能,能力对比，及,获,获得信息或纵,向,向市场失败的,可,可能性。顾问,组,组已经熟悉了,基,基本流程,进,进行分析的关,键,键包括：1.,分,分析每个主要,供,供应商、分销,商,商，而不要指,望,望行业的整体,一,一般性分析2.突破表,面,面现象。例如,，,，即使某个供,应,应行业是高度,集,集中的，如果,它,它面临产能过,剩,剩和固定成本,过,过高等问题，,其,其讨价能力也,是,是很弱的。,第二步分析时,寻,寻找跳越或替,代,代价值链环节,的,的办法或,是,是通过纵向整,合,合，或是改变,产,产品或流程本,身,身。,51,TCQ011129BJ(GB),3.获得消费,者,者剩余,52,TCQ011129BJ(GB),为获取机会，,顾,顾问组应该：,决定需求曲线,形,形状。（斜率,是,是多少？是否,存,存在只有极少,或,或没有其它选,择,择的顾客？）,认识不同消费,者,者群需求弹性,的,的差异，这通,过,过：,检查真实的或,被,被察觉的转换,壁,壁垒,进行“最佳替,代,代品”分析，,提,提问：“如果,客,客户停止提供,这,这种产品，这,个,个消费者会购,买,买什么，它需,要,要支付什么？,”,”,最后，顾问组,必,必须确定定价,计,计划是符合相,关,关国家法律和,条,条例的。,53,TCQ011129BJ(GB),4.,创,创,造,造,剩,剩,余,余,价,价,值,值,创,造,造,剩,剩,余,余,价,价,值,值,指,指,扩,扩,展,展,客,客,户,户,产,产,品,品,的,的,基,基,本,本,需,需,求,求,。,。,效,效,果,果,应,应,该,该,是,是,或,或,者,者,增,增,加,加,销,销,售,售,量,量,，,，,或,或,者,者,提,提,高,高,价,价,格,格,并,并,维,维,持,持,销,销,售,售,量,量,。,。,三,种,种,分,分,析,析,可,可,以,以,帮,帮,助,助,揭,揭,示,示,上,上,述,述,机,机,会,会,，,，,这,这,些,些,可,可,以,以,通,通,过,过,客,客,户,户,独,独,自,自,行,行,动,动,或,或,相,相,关,关,行,行,业,业,合,合,作,作,完,完,成,成,：,：,购,买,买,壁,壁,垒,垒,分,分,析,析,产品完备分析,替代分析以找到,新,新的使用方法,这些在下面讨论,。,。,54,TCQ011129BJ(GB),购买壁,垒,垒分析,关,关注那,些,些不用,客,客户的,产,产品、,但,但用相,关,关替代,品,品的顾,客,客。如,果,果客户,可,可以确,定,定阻碍,顾,顾客购,买,买其产,品,品的壁,垒,垒并消,除,除它，,就,就可以,创,创造新,需,需求（,和,和更多,的,的剩余,价,价值）,。,。下图,展,展示了,可,可寻找,的,的壁垒,种,种类。,有,有些和,产,产品本,身,身有关,，,，其它,是,是关于,挑,挑选、,支,支付、,获,获得、,使,使用、,维,维护产,品,品过程,的,的。,55,TCQ011129BJ(GB),产品完,备,备分析,包,包括认,识,识客户,产,产品生,命,命周期,中,中的所,有,有成本,，,，发展,简,简化的,产,产品或,服,服务剩,余,余价值,链,链以弥,补,补成本,。,。如果,顾,顾问组,发,发现这,些,些行业,中,中有诱,人,人的剩,余,余价值,，,，就应,检,检查是,否,否可以,利,利用客,户,户现有,业,业务系,统,统，或,是,是通过,增,增加点,东,东西，,整,整合该,行,行业的,产,产品，,以,以取代,该,该行业,提,提供的,价,价值（,即,即成本,和,和剩余,价,价值）,。,。,下例介,绍,绍了80年代,后,后期对,喷,喷气发,动,动机的,产,产品完,备,备分析,。,。当时,，,，战略,计,计划是,要,要实现,较,较高的,燃,燃料效,率,率，从,而,而将剩,余,余价值,从,从燃料,商,商处转,到,到发动,机,机生产,商,商处。,随,随着微,电,电子的,出,出现，,客,客户发,现,现一个,产,产品完,备,备的方,法,法，即,部,部分取,代,代维护,，,，尤其,是,是非常,规,规维护,（,（这是,航,航空公,司,司最大,的,的花销,，,，因为,在,在基地,外,外修理,飞,飞机十,分,分昂贵,的,的，也,因,因为紧,急,急维护,经,经常会,使,使航班,取,取消）,。,。通过,在,在发动,机,机上增,加,加微处,理,理器，,发,发动机,可,可以诊,断,断自身,工,工作状,态,态并预,测,测可能,的,的损坏,这,样,样就使,航,航空公,司,司可以,制,制定维,护,护计划,并,并避免,紧,紧急事,件,件。这,样,样的发,动,动机就,可,可以比,未,未装这,个,个装置,的,的发达,机,机索要,更,更高的,价,价格。,56,TCQ011129BJ(GB),替代分,析,析以找,到,到新的,使,使用方,法,法,检查那,些,些消费,者,者认为,是,是客户,产,产品的,一,一个潜,在,在而不,太,太好的,替,替代品,的,的产品,或,或服务,。,。可以,从,从最直,接,接的替,代,代品开,始,始（如,：,：红酒,替,替代啤,酒,酒，风,琴,琴替代,钢,钢琴，,录,录像替,代,代电影,）,），接,着,着找更,远,远的区,域,域。极,端,端地，,顾,顾问组,可,可以直,接,接分析,产,产品的,物,物理特,性,性，以,发,发现新,的,的使用,方,方法（,如,如：用,烘,烘苏打,作,作冰箱,除,除臭剂,，,，卖婴,儿,儿食品,给,给咀嚼,困,困难的,老,老人）,。,。,如果可,能,能的话,，,，对每,一,一个计,划,划的替,代,代方法,，,，顾问,组,组都应,研,研究消,费,费者使,用,用该产,品,品时的,生,生命周,期,期成本,，,，及简,化,化的行,业,业价值,链,链。这,些,些分析,展,展示了,是,是否有,足,足够的,收,收入（,总,总数及,单,单位的,）,），以,补,补偿客,户,户为了,完,完善其,产,产品替,代,代目标,产,产品而,做,做的调,整,整其现,有,有产品,和,和/或,业,业务系,统,统的工,作,作。,57,TCQ011129BJ(GB),5.与,供,供应商,、,、消费,者,者、或,竞,竞争者,合,合作获,取,取剩余,价,价值,第五个,“,“C”,，,，合作,，,，被加,到,到原来,的,的4-C模型,中,中，是,因,因为我,们,们认识,到,到一个,公,公司可,以,以通过,与,与产业,链,链其他,成,成员合,作,作以提,高,高企业,业,业绩。,例,例如：,供应商,相,互,互良好,的,的合作,可,可以带,来,来低成,本,本，如,一,一个汽,车,车和一,个,个气闸,制,制造商,间,间的研,发,发合作,。,。,分销商,和,和零售,商,商,竞争者,58,TCQ011129BJ(GB),最后，,产,产生战,略,略选择,时,时用业,务,务动态,模,模型检,验,验所有,举,举措是,没,没有意,义,义的。,业,业务动,力,力学全,面,面描绘,了,了举措,的,的原因,和,和后果,，,，而不,是,是线性,的,的，模,式,式化的,。,。业务,动,动态的,观,观点包,括,括：,以总体,系,系统的,观,观点看,待,待世界,认识到,在,在许多,经,经营环,境,境中，,某,某一时,刻,刻的决,定,定会引,发,发一系,列,列的反,应,应，从,而,而影响,将,将来的,经,经营决,定,定,认识到,滞,滞后性,的,的重要,。,。滞后,性,性在原,因,因和结,果,果的事,件,件链中,会,会引发,意,意想不,到,到或不,同,同于直,觉,觉的结,果,果,类似的,动,动作，,如,如淋浴,，,，可以,很,很好地,展,展现线,性,性观点,和,和业务,动,动态观,点,点之间,的,的不同,。,。,59,TCQ011,129,BJ(GB),第5步:测试,动,动态影,响,响并选,择,择,奇怪的,是,是，许,多,多战略,研,研究都,不,不注意,进,进行全,面,面分析,以,以选出,最,最合适,的,的战略,选,选择。,最,最常见,的,的三个,错,错误：1.在,产,产生足,够,够的战,略,略选择,之