中欧商学院战略和竞争讲义(1)

Slide Title,Body Text,Second Level,Third Level,Fourth Level,Fifth Level,曾鸣,教授,欧洲,工商管理学院 (,INSEAD),企业,家,家的,三,三大,问,问题,目标,是,是否,明,明确,战略,是,是否,正,正确,战略,能,能否,执,执,行,个人,期,期望,什么,样,样的,企,企业,企业,规,规模,和,和可,持,持续,性,性,对风,险,险的,容,容忍,度,度,明确,的,的业,务,务定,义,义,竞争,优,优势,的,的来,源,源,可持,续,续性,增长,率,率,资源,创业,者,者的,角,角色,组织,结,结构,如果,回,回答,“,“否,”,”,如果,回,回答,“,“是,”,”,强有,力,力的,价,价值,诉,诉求,E-commerceIBM,DirectModelDell,JustdoitNike,EverydaylowpriceWalmart,什么,是,是战,略,略?,战略,是,是在,特,特定,环,环境,下,下，,为,为实,现,现一,定,定的,长,长期,目,目标,而,而对,资,资源,和,和能,力,力实,施,施有,效,效的,配,配置,和,和组,合,合。,重点,在,在于,行,行动,的,的适,应,应性(,fit),、,、,专一,性,性(,focus),和统,一,一性(,consistency),。,。,战,略,略,目,标,标,环,境,境,资,源,源,和,和,能,能,力,力,战,略,略,要,要,素,素,我,们,们,为,为,顾,顾,客,客,提,提,供,供,的,的,价,价,值,值,是,是,什,什,么,么?,我,们,们,如,如,何,何,提,提,供,供,顾,顾,客,客,价,价,值,值,?,我,们,们,对,对,于,于,竞,竞,争,争,对,对,手,手,是,是,否,否,有,有,优,优,势,势,?,“,战,略,略,的,的,核,核,心,心,在,在,于,于,与,与,众,众,不,不,同,同,。,。,它,它,意,意,味,味,着,着,有,有,意,意,选,选,择,择,不,不,同,同,的,的,行,行,动,动,方,方,案,案,以,以,提,提,供,供,独,独,特,特,的,的,价,价,值,值,组,组,合,合,。,。,”,利,益,益,顾,客,客,感,感,觉,觉,到,到,的,的,(,顾,顾,客,客,情,情,愿,愿,为,为,之,之,付,付,款,款),成,本,本,创,造,造,的,的,总,总,价,价,值,值,创,造,造,价,价,值,值,的,的,成,成,本,本,价,值,值,创,创,造,造,内,部,部,成,成,本,本,采,购,购,的,的,供,供,应,应,材,材,料,料,消,费,费,者,者,盈,盈,余,余,利,益,益,消,费,费,者,者,保,保,留,留,的,的,价,价,值,值,公,司,司,的,的,利,润,润,公,司,司,获,获,得,得,的,的,价,价,值,值,(,竞,争,争),价,格,格,成,本,本,创,造,造,的,的,总,价,价,值,值,内,部,部,成,成,本,本,采,购,购,的,的,供,供,应,应,材,材,料,料,创,造,造,价,价,值,值,的,成,成,本,本,价,值,值,创,创,造,造,对,对,比,比,价,价,值,值,获,获,取,取,竞,争,争,的,起,起,点,点:,行,行,业,业,吸,吸,引,引,力,力,一,个,个,简,简,单,单,而,而,有,有,力,力,的,的,逻,逻,辑,辑,:,-,社,会,会,工,工,作,作,者,者:,“,你,你,为,为,什,什,么,么,要,要,抢,抢,银,银,行,行?,”,”,-,盗,贼,贼:,“,因,因,为,为,那,那,里,里,有,有,钱,钱,。,。,”,”,实,施,施,行,行,业,业,分,分,析,析,分,析,析5,大,大,因,因,素,素,剖,析,析,行,行,业,业,吸,吸,引,引,力,力,确,定,定,重,重,要,要,的,的,成,成,功,功,因,因,素,素,有,利,利,因,因,素,素=机,会,会,不,利,利,因,因,素,素=威,胁,胁,产,品,品,和,和,服,服,务,务,的,的,替,替,代,代,品,品,的,的,威,威,胁,胁,新来者,的,的威胁,现有竞,争,争者,之间的,竞,竞争,供应商的价格谈判能力,买方价,格,格谈判,能,能力,行业长,期,期利润,的,的来源,:,公司必,须,须塑造行业结,构,构，而,不,不仅仅,是,是对它,作,作出响,应,应,将战略,作,作为堡,垒,垒,行业定,位,位学,派,19,70年,代,代至,19,80年,代,代：,注重行,业,业 (,细,细分市,场,场),选,选择和,定,定位,。,。,有些位,置,置相对,要,要好一,些,些：,竞争；,产品寿,命,命周期,；,；,进入和,转,转移；,市场份,额,额带来,的,的好处,；,；,具有杠,杆,杆作用,的,的资产,Porter; Purdue;BCG;PIMS.,可口可,乐,乐,DeBeers,Bayer,将战略,作,作为能,力,力,行业定,位,位学,派,建立在,资,资源基,础,础上的,学,学派,19,80年,代,代到,19,90年,代,代：,注重能,力,力识别,、,、开发,和,和杠杆,作,作用。,内在因,素,素驱动,的,的定位,西南航,空,空公司,纽柯钢,公,公司,Wal-Mart,Hamel Barney,.,从SWOT,到,到现代,战,战略分,析,析,优势,劣势,机遇,威胁,资源,能力,管理队,伍,伍,行业和,外部环,境,境,将战略,作,作为创,造,造力,PositioningSchool,建立在,资,资源基,础,础上的,学,学派,企业家,学派,19,90年,代,代以后,：,：,注重动,态,态竞争,、,、创新,和,和更新,能,能力,价值创,新,新；,改变游,戏,戏规则,；,；,创造新,的,的经营,模,模式；,超竞争,KimBrown& Eisenhardt,3M,IKEA,Virgin,价值创,新,新:,重,重新定,义,义规则,“,不战而,屈,屈人之,兵,兵，善,之,之善者,也,也,”,行业设,想,想 :,行业状,况,况可以,塑,塑造,战略重,点,点:,创造买,方,方价值,的,的重大,突,突,破,破以支,配,配市场,消费者,利,利益,成本,动态的,战,战略,行业定位,学派,建立在资源基础上的 学派,企业家 学派,战略的,起,起源,孙子兵,法,法,约,公元前,360,年,“知天,知,知地”,“,知己知,彼,彼”,“,不战而,屈,屈人之,兵,兵，善,之,之善者,也,也”,以动态,的,的观点,看,看待战,略,略,起始,战略,探索新,战,战略,充分利,用,用战略,更新,新战略,我们怎,样,样才能,获,获得高,盈,盈利,?,我们应,该,该进入,哪,哪些经,营,营领域?,我们在,一,一个经,营,营领域,内,内怎样,参,参与竞,争,争,?,公司战,略,略,竞争策,略,略,战略分,析,析的不,同,同层面,战略更,新,新,我们怎,样,样才能,不,不断改,进,进和创,新,新,?,行业分,析,析,曾鸣,教授,欧洲,工商管,理,理学院(,INSEAD),业务成,功,功的两,个,个主要,来,来源:,行业吸,引,引力:,-,规模与,增,增长,-,收益率,-,风险,公司的,竞,竞争力,:,-,为顾客,提,提供杰,出,出的价,值,值,-,独特的,能,能力/,竞,竞争优,势,势的持,续,续性,-,有效的,业,业务系,统,统,-,灵活性,行业吸,引,引力:,这项业,务,务有多,好,好 ?,是否有,需,需求?,这项业,务,务是否,有,有利可,图,图?,该业务,是,是否有,风,风险?,规模,增长,质量,分层,竞争的,强,强度,价格战,利润压,力,力,可变性,不连续,性,性,业务驱,动,动力?,定义行,业,业,可乐饮,料,料,自来水,啤酒,葡萄酒,烈酒,矿泉水,固体饮,料,料,（可冲,调,调）,软饮料,新型饮,料,料,茶,咖啡,牛奶,果汁,有意义,市,市场?,行业定,义,义,怎样划,分,分行业,的,的边界,最,最终取,决,决于这,种,种分析,的,的意图,和,和内容,。,行业分,析,析:,市,市场细,分,分,主要的,区,区别因,素,素是什,么,么？,客户,产品,用途,客户价,值,值曲线,有,有哪些,不,不同,?,在为消,费,费者服,务,务方面,，,，竞争,者,者有哪,些,些不同,?,战略细,分,分案例: 摩,托,托车行,业,业,不同的,判,判断,导致两,种,种主要,战,战略分,割,割,客户,高收入/低收,入,入,产品,大排量/小排,量,量,用途,交通/,休,休闲,/,运动,第,I,层,第,II,层,竞争者,休闲阶,层,层,大排量,基于性,能,能,专门销,售,售,价格附,加,加销售,奖,奖金,大众阶,层,层,主要用,于,于交通,价格敏,感,感,广泛销,售,售,大量广,告,告,宝马,哈里-,戴,戴为,森,森,川崎,本田,雅马哈,铃木,日本,印度,印尼,五大因,素,素,新来者,替代品,买方,供应商,准入障,碍,碍,规模经,济,济,产品特,色,色,品牌认,定,定,转换成,本,本,取得销,售,售渠道,资本需,求,求,获取最,新,新技术,经验和,知,知识效,应,应,政府行,为,为,行业保,护,护、规,则,则,各国之,间,间的资,本,本流动,关税、,外,外汇,外国所,有,有权,向竞争,对,对手提,供,供的帮,助,助,竞争者,之,之间的,竞,竞争,集中,行业增,长,长,固定(或存,储,储),成,成本,产品特,色,色,生产能,力,力过剩,转换成,本,本,退出的,障,障碍,资产专,用,用,退出的,一,一次性,成,成本,与其他,公,公司的,相,相互关,系,系,业务,情绪障,碍,碍,政府与,社,社会限,制,制,替代品,的,的可获,量,量,密集替,代,代品的,有,有效性,用户的,转,转换成,本,本,替代品,生,生产商,的,的利润,和,和进取,性,性,替代品,价,价格价,值,值,竞争行,业,业,供应商,的,的力量,重要供,应,应商的,数,数量,供应商,产,产品的,替,替代品,的,的可获,量,量,供应商,的,的转换,成,成本,供应商,前,前向合,并,并的威,胁,胁,后向合,并,并的行,业,业威胁,供应商,对,对行业,产,产品质,量,量的贡,献,献,供应商,对,对行业,总,总成本,的,的贡献,行业对,供,供应商,利,利润的,重,重要性,买方的,力,力量,重要买,方,方的数,量,量,行业产,品,品替代,品,品的有,效,效性,买方,转,转换,成,成本,买方,前,前向,合,合并,的,的威,胁,胁,后向,合,合并,的,的行,业,业威,胁,胁,行业,对,对买,方,方总,成,成本,的,的贡,献,献成,本,本,买方,的,的收,益,益性,Source:Porter,新来,者,者的,威,威胁,供应,商,商谈,判,判能,力,力,买方,的,的谈,判,判能,力,力,替代,品,品的,威,威胁,行业,竞,竞争,者,者,实施,行,行业,分,分析,5大,因,因素,分,分析,剖析,行,行业,吸,吸引,力,力,确定,重,重要,的,的成,功,功因,素,素,有利,因,因素=机会,不利,因,因素=威胁,分销,链,链：,可,可乐&,百,百,事,事,浓缩,品,品生,产,产商,瓶装,厂,厂商,最终,消费,者,者,矿泉,水,水,(,饭店),分销,渠,渠道,：,：,超级,市,市场,加油,站,站,折扣,商,商店,，,，仓,储,储式,商,商店,俱,俱乐,部,部,.,配方?,包装,：,罐装,，,，玻,璃,璃瓶,装,装，,塑,塑料,瓶,瓶装,甜味,佐,佐料,(甜,味,味剂),(糖&,玉,玉,米,米糖,浆,浆),可乐,大,大战,的,的启,示,示,曾鸣,教授,欧洲,工商,管,管理,学,学院(,INSEAD),分销,链,链：,可,可乐&,百,百,事,事,浓缩,品,品生,产,产商,瓶装,厂,厂商,最终,消费,者,者,矿泉,水,水,(,饭店),分销,渠,渠道,：,：,超级,市,市场,加油,站,站,折扣,商,商店,，,，仓,储,储式,商,商店,俱,俱乐,部,部,.,配方?,包装,：,罐装,，,，玻,璃,璃瓶,装,装，,塑,塑料,瓶,瓶装,甜味,佐,佐料,(甜,味,味剂),(糖&,玉,玉,米,米糖,浆,浆),广告,的,的规,模,模经,济,济,可乐,市,市场,份,份额(,图,图6),最近,的,的可,口,口和,百,百事,的,的对,比,比,市场,份,份额(,90,年代,末,末),可口,可,可乐:43%,的,的美,国,国市,场,场份,额,额,百事:31%,的,的美,国,国市,场,场份,额,额,总计:74%,的,的美,国,国市,场,场份,额,额,(,美国:,软,软饮,料,料渗,透,透到98%,的,的,家,家庭),产业,结,结构,为,为什,么,么演,变,变到,这,这,种,种方,式,式?,高的,BTE,极少有威胁力的,替代产品,被套住的,购买者,商品,供应商,有管理的,竞争,关键,教,教训,：,：,产,产,业,业结,构,构是,不,不确,定,定的,目前,的,的产,业,业结,构,构是,可,可乐,和,和百,事,事早,期,期选,择,择的,竞,竞争,工,工具,的,的结,果,果：,扩,扩,大,大市,场,场，,但,但不,是,是用,价,价格,战,战,不在,价,价格,，,，边,际,际成,本,本方,面,面竞,争,争。,而在,增,增加,沉没,成,成本,（它,增,增加,需,需求,或,或减,少,少单,位,位成,本,本）,方,方面,竞,竞争,，,，,沉没,成,成本,的,的增,加,加,（广,告,告）,集中,化,化,退出&,兼并,进入,壁,壁垒,在位,者,者的,价,价格,能,能力,（现,金,金流,）,）,其他,例,例子,：,：,矿,矿泉,水,水(毕,雷,雷),牛,牛奶(某,些,些国,家,家),药,药品(,营,营销,和,和研,发,发的,增,增加).,其他,的,的什,么,么商,品,品将,要,要被,重,重新,构,构造,?,利润,品牌,忠,忠诚,重要,经,经验,：,：,有控,制,制的,竞,竞争,有,有益,于,于获,得,得较,佳,佳的,长,长期,利,利润,竞争,工,工具,的,的选,择,择(价,格,格,vs,广告),默认,的,的合,作,作来,避,避免,价,价格,竞,竞争,默认,的,的合,作,作以,在,在广,告,告、,产,产品,多,多样,化,化和,对,对瓶,装,装厂,商,商的,渗,渗透,方,方面,进,进行,竞,竞争,(,构建,进,进入,壁,壁垒).,可乐,战,战：,可,可,乐,乐和,百,百事,都,都在,赢,赢利,，,，小,品,品牌,在,在亏,损,损。,战略,就,就是,构,构造,壁,壁垒,来,来加,强,强竞,争,争,就其,竞,竞争,行,行为,而,而言,，,，每,个,个产,业,业都,是,是独,一,一无,二,二的,对产,业,业动,态,态变,化,化的,错,错误,估,估计,可,可能,对,对企,业,业业,绩,绩极,具,具破,坏,坏力(,如,如：,PhilipsMorris,买进,七,七,喜,喜),PhilipsMorris,试图,复,复制,买,买进,Miller,啤酒,的,的成,功,功,软饮,料,料产,业,业已,经,经被,两,两大,主,主要,竞,竞争,者,者主,导,导,具有,进,进入,壁,壁垒,机,机制,采取,报,报复,行,行动,的,的资,源,源,重要,经,经验,：,：战,略,略要,明,明确,且,且前,后,后衔,接,接,新趋,势,势的,预,预测,效,效果,新的,趋,趋势,全球化,新的人口因,素,素,CP,瓶装厂商的,兼,兼并,新一代饮料,来在分销的,新,新压力(折扣,商,商店, 自,贴,贴商标),未来的,产业利润,?,SUBSTITUTES,&,COMPLEMENTS,INDUSTRY,RIVALRY,POTENTIAL,ENTRANTS,潜在,进入者,替代品 &,互,互补品,BUYERS,购买者,SUPPLIERS,供应商,INDUSTRY,RIVALRY,产业内,的竞争,公司环境(行业结构) 与公,司,司战略的关,系,系是什么?,竞争的强度,是,是公司行为,和,和管理决策,的,的结果,公司的行动,是,是否使行业,利,利润率下降,?,战略互动的,性,性质与竞争,舞,舞台,针锋相对的,战,战略? 合,作,作还是不合,作,作,?,战略对环境,的,的影响,激烈竞争的,根,根源在于该,行,行业的经济,结,结构,常常会压倒,组,组织处理各,种,种战略性倡,议,议的能力,。,进入的障碍/退出的障,碍,碍,竞争激烈?,大宗产品(,commodity)?,价格敏感度?,固定成本?,增加一个单,位,位产生的边,际,际利益与边,际,际成本？,激励扩大生,产,产能力?,能力扩大游,戏,戏,增加回报；,网,网络问题,有限的游戏,者,者数量?,游戏者之间,关,关系的性质,?,行业结构是,否,否支持价格,和,和生产能力,战,战,?,环境对战略,的,的影响,竞争在本质,上,上是行动和,反,反应的动态,社,社会过程,。,在这个过程,中,中，参与者,的,的目的、认,知,知能力和背,景,景起着重要,的,的作用。,行业结构并,非,非取决于外,因,因,。,行业结构,公司战略行为,?,动态的、互,动,动的过程,行业分析的,目,目的,了解行业结,构,构是怎样推,动,动竞争的，,竞,竞争决定了,行,行业利润水,平,平。,评价行业的,吸,吸引力。,利用行业结,构,构变化的趋,势,势预测未来,的,的利润率。,抓住机遇，,改,改变行业结,构,构，提高行,业,业效益。,把握关键的,成,成功因素。,行业分析是,所,所有战略的,起,起点：最重,要,要的因素是,必,必须予以战,略,略重视的方,面,面。,经理有权了,解,解自己行业,情,情况并影响,其,其发展。公,司,司应利用战,略,略不仅改善,自,自己的状况,而,而且使整个,行,行业变得更,具,具吸引力,。,公司应检查,其,其战略行动,，,，确保不会,在,在无意间损,害,害行业的吸,引,引力。,对管理的影,响,响,行业分析的,优,优势和局限,优势,理解行业经,济,济学的好工,具,具,。(,战略形成的,起,起点,)。,使经理们能,够,够识别和了,解,解决定获取,价,价值的力量,。,。,有利于预测,影,影响行业利,润,润的行业趋,势,势。,局限,知道具有吸,引,引力的行业,并,并不意味着,能,能够进入这,些,些行业,。,特别的信息,优,优势?,杰出的能力?,集团级工具; 难以分,析,析具体公司,的,的特殊因素,。,难以确定相,关,关的行业边,界,界。,能够说明过,去,去，但很难,预,预测间断的,变,变化,。,行业分析:,主要问题,你在哪个行,业,业?,该行业的结,构,构特征是什,么,么?,推动因素是,什,什么?,主要细分市,场,场有哪些?,该行业是如,何,何发展的?,发现、利用,并,并与这些因,素,素合作,超越 “一,般,般行业智慧,”,”的设想,设想该“行,业,业的未来”,塑造你自己,的,的行业，改,变,变游戏规则,。,。,竞争优势,曾鸣,教授,欧洲,工商管理学,院,院 (,INSEAD),什么是竞争,优,优势 ?,竞争优势是,指,指公司由于,拥,拥有竞争对,手,手难以复制,或,或效仿的业,务,务系统，,在特定的市,场,场开发的能,够,够实现低成,本,本和/或高,收,收益的能力,。,只有在以下,情,情况下，公,司,司才能获得,竞争优势,:,拥有对关键,资源,的,特许使用权,建立了,专有资产,开发出,无法模仿的,能力,竞争优势,的来源,基于资源,基于资产,基于能力,使用独特的,原,原材料或地,理,理位置,拥有管理机,构,构的许可,特许获取信,息,息,特许 (或,优,优先选择,),使用高素质,劳,劳动力,特许使用低,成,成本劳动力,特许获得供,应,应商,特许获得廉,价,价资本,由于累积数,量,量形成的独,特,特的低成本,态,态势,由于专有加,工,工技术形成,的,的低成本/,高,高质量态势,由于已建立,的,的基础形成,的,的低成本态,势,势,销售网络的,管,管理,良好的品牌,/,声誉,专利,专有的科技,知,知识,集中专门知,识,识的杰出能,力,力,管理重要工,艺,艺的杰出能,力,力,时间管理方,面,面的优越性,更快的产品,开,开发,更好的信息,管,管理,竞争优势的,来,来源植根于,公,公司价值链,并,并形成优良,的,的客户价值,或,或/和,比竞争对手,更,更低的成本,研发,生产,营销,综合管理,资源,人员,财务,供应商,信息,外部支持,资产,操作设施,信息技术,品牌,能力,技术与管理,知,知识,能力,职能,相关的质量,时间,成本,定制,覆盖面,认知形象,创新,.,顾,客,价,值,竞争优势可,以,以产生极有,价,价值的利益,，,，使公司能,够,够为客户创,造,造超出其生,产,产 成本的,价,价值利益。竞争优势有,两,两种基本类,型,型。,成本领先,的公司能以,比,比竞争对手,更,更低的成本,创,创造同等的,价,价值。,拥有,特色,的公司以独,特,特的产品价,值,值足以抵消,高,高成本的不,利,利因素。,C,B,成本领先,C,B,特色,C,B,竞争优势与,一,一般战略,一般战略:,成,成本对比,特,特色,低,成本,价值/,特色,RitzCarlton,（,里兹卡尔,顿,顿，豪华饭,店,店）,Sheraton,（,希尔顿，普,通,通饭店）,Travelodge,（,小旅店）,高,低,高,A）,成本战略与,经,经验曲线效,果,果,累计生产,$10,$7,$4.9,100,200,400,竞争者,C,竞争者,B,竞争者,A,说明: 产品累,计,计生产量,(“,经验”),每,每增加一倍,，,，产品的单,位,位总成本按,一,一个特定百,分,分比下降,(,通常为,20%,至30%),单位总成本,10 203040 50100200300500100020003000,Mercure,洛克希德三星,DC 10,空中客车,300-310,空中客车 320-310,波音,747,波音727,波音 737,5h,4 h,3 h,2 h,1 h,10,小时,30,分钟,15,分钟,12,分钟,工时 /生产,的,的飞机重量磅,数,数,(,对数比例),生产的飞机架,数,数,民用航空建设,中,中的经验曲线,经验曲线:,没,没有万能药,基于知识的战,略,略容易受到技,术,术变革和创新,的,的冲击,知识往往并非,为,为某个公司专,有,有而是属于整,个,个行业,。,许多用于评估,知,知识曲线的数,据,据是行业级的,价,价格数据。,如果太多公司,试,试图取得基于,经,经验曲线的战,略,略，将在竞争,中,中使优势消失,(,生产能力过剩/价格战,),。,例如: 美国,和,和欧洲的钢铁,、,、石油化工和,合,合成纤维行业,激进的创新,低成本战略在,什,什么情况下具,有,有吸引力,?,什么情况下具,有,有吸引力,?,重要的,未开发的,规模或知识经,济,济,产品很少有机,会,会能够增加可,感,感知的利益/,价,价格敏感性,公司有足够的,资,资源,(,资金和人员,),执行这种战略,持续的市场增,长,长,一般实施原则,标准化、大规,模,模生产的产品,适合制造的设,计,计,强调工艺创新,突破价格约束,，,，实行大规模,批,批销,正式的分级管,理,理,金融资源（直,接,接竞争，价格,战,战,）,B),特色,这种公司的竞,争,争优势在于赋予产品或服,务,务一种特色的,能,能力,。,因此，特色使,它,它能够避免直,接,接的价格竞争,。,哪些情况下可,实,实行特色战略,?,Harley-Davidson,经营状况好转1985-1998,本田生产量：5,000,000,HD,：,150,000,重新定位于生,产,产高挡车（雅,皮,皮土），并注,意,意每一个可见,零,零部件，如同,“,“我们就,在,在时装业”一,样,样,广泛地注册,HD,商标名称,销售网络的升,级,级和强化,Pushasing,达到最高水平,，,，各种车型均,采,采用标准化零,部,部件，,JIT,制造技术,特色战略,可行性条件,产品的特色必,须,须得到市场的,认,认可,(,区别并不意味,着,着 特色),公司产品的特,点,点必须得到下,列,列因素的保护,，,换句话说，必,须,须不易模仿,:,产权,无形资产,商标品牌,例如:,Coke,（,可口可乐）、,Volvo,（,沃尔沃）、,BMW,（,宝马）、,Harley-Davidson(,哈里-戴为森,）,）,特色战略在什么情况下具,有,有吸引力,?,什么情况下具,有,有吸引力,?,已经由其他公,司,司开发的重大,规,规模和知识经,济,济,市场部门价格,敏,敏感度较低,(,即高利润,),产品的性质:,经验产品,(在购买和使,用,用之前，难以,了,了解该产品的,质,质量,；,声誉、 信誉)。,难以观察的产,品,品,(,不易形成对某,产,产品的精确判,断,断,;,买方需要学习)。,一般实施原则,零件和材料的,质,质量,通过灵活的跨,部,部门小组快速,开,开发新产品,强调产品形象,产品定制化,加强售后服务,但,不忽视成本,竞争优势的推,动,动因素,产品/,市场范围,行动系统,核心能力,适应,利用,通过,范围,、,行动系统,和,核心能力,的,紧密连接,产,生竞争优势,。,利润,P - C,买方盈余,B - P,成本,C,利益,成本,什么是业务系,统,统?,将公司的价值,创,创造行动与为,客,客户提供的价,值,值相连接的整,套,套关系,业务系统由两,个,个因素组成,：,价值表述系列,:,客户能够从公,司,司得到什么,价值创造系列,:,公司为创造和,向,向客户提供价,值,值而实施的各,种,种内部和外部,行,行动,(,又称价值链),设计,操作,营销,综合管理,功能,相关质量,时间,成本,定制,覆盖面,感知形象,创新,.,客,户,价,值,价值创造系列,价值表述,产品设计,操作,营销,服务,美国西南航空,公,公司的业务系统,频繁,方便,票价低,可靠性高,价格低,价值表述,频繁的短途,旅客,短程拉动,点对点,中等城市和,二类机场之间,的航线,有限的乘客服,务,务,频繁、,可靠的,起飞安排,标准化的,737,飞机,机群,无餐饮,无座位分配,无行李转运,飞机利用率高,有限利用,旅行社,自动售票机,灵活的联运,合同,员工持股率高,员工报酬高,能力,周转快速,低成本,好形象,创造性的业务,设,设计,可靠而简洁的,服,服务,西南航空公司,的,的平衡不同活,动,动的要求,西南航空公司= 29.1%,大陆航空公司= 0%,航空公司 =13.8%,市场回报,= 标准,普,普尔 500(10 年,平,平均)= 14.6%,(,股票市场),无风险回报,= 美国,国,国库券 (1987-1997) 年平,均,均利率= 5.25%,(,总投资回报率,：,： 1987-97),西南航空公司,创,创造了高于其,他,他航空公司和,美,美国工业的价,值,值率,竞争优势始终,面,面临挑战,由于竞争者试,图,图模仿或创新,由于客户需求,的,的变化,由于规则的改,变,变,由于技术的变,革,革,成功的竞争者,不,不能依赖他们,现,现有的地位,他们不安于现,状,状,他们必须永远,寻,寻找新的价值,概,概念,他们必须挑战,现,现有的战略设,想,想,IA/CA36,如何持续发展,您,您的竞争优势,?,如何维持竞争,优,优势,曾鸣,教授,欧洲,工商管理学院(,INSEAD),竞争优势的推,动,动因素,产品/,市场范围,行动系统,核心能力,适应,利用,通过,范围,、,行动系统,和,核心能力,的,紧密连接,产,生竞争优势,。,利润,P - C,买方盈余,B - P,成本,C,利益,成本,基于资源的竞,争,争力理论,企业是资源的,集,集合（bundles of resourcesand capabilities ）,资源包括有形,资,资源和无形,资源不等于竞,争,争能力：资源,是,是生产过程的,投,投入；竞争力,是,是有效利用资,源,源的能力,竞争力依赖于,资,资源的独特性,企业资源清单,有形资源：金,融,融资源（资金,，,，融资能力等,）,）物质资源（,地,地理位置，原,材,材料，设备等,）,）,无形资源：自,主,主技术产权（,如,如专利，牌权,，,，商业秘密）,信,信誉11：客,户,户关系，与供,货,货商的关系质,量,量企业文化政,府,府关系人力资,源,源：技能，激,励,励，忠诚度,从资源到竞争,优,优势,资源的独特性,偷不去（不可,模,模仿性: 产,品,品与工艺不同,）,）,买不来（不可,交,交易性）（明,星,星不再是北影,的,的竞争优势）,拆不开（资源,的,的互补性）(firm-specific assets),带不走（资源,属,属于企业而不,是,是个人）,张维迎教授,战略,行业的关键,成功因素,竞争优势,组织能力,资源,有形的,无,无形的,人,人,资金方面,实物方面,技术,声誉,文化,技能技术诀,窍,窍,沟通和协作能,力,力,动机,资源,、,、能,力,力和,竞,竞争,优,优势,之,之间,的,的联,系,系,“能,力,力或,核,核心,能,能力,指,指的,是,是一,家,家公,司,司相,对,对于,其,其它,公,公司,，,，了,解,解一,种,种特,定,定的,生,生产,活,活动,的,的能,力,力,”,19481950195519601965197019751980198519901995,组建,本,本田,汽车,公,公司,50cc2-冲,程,程发,动,动机,4,冲,冲程,发动,机,机,405cc,汽车,发,发动,机,机,相关,产,产品,：,：,耕作,机,机械,、,、船,用,用发,动,动机,、,、,发电,机,机、,泵,泵、,链,链锯,等,等,第一,个,个产,品,品：,自行,车,车用,即,即夹,即用,式,式发,动,动机,50cc,super,-cub,发动,机,机,N360,微,微,型,型,汽车,1000cc,Goldwing,旅游,用,用,摩托,车,车,Acura,汽,汽车,部,部,本田,汽,汽车,的,的发,展,展过,程,程,精密,机,机械,精密,光,光学,仪器,微电,子,子,35mmSLR,照,照相,机,机,紧凑,式,式Fashion,照,照相,机,机,EOS,自,自动,对,对焦,照,照相,机,机,数字,式,式照,相,相机,电视,摄,摄像,机,机,普通,纸,纸复,印,印机,彩色,复,复印,机,机,彩色,激,激光,复,复印,机,机,激光,复,复印,机,机,基本,传,传真,激光,传,传真,掩模,对,对准,器,器,激态,原,原子,激,激光,对,对准,器,器,分挡,对,对准,器,器,喷墨,打,打印,机,机,激光,打,打印,机,机,彩色,视,视频,打,打印,机,机,计算,器,器,笔记,本,本电,脑,脑,佳能,：,：,产,产品,和,和核,心,心技,术,术能,力,力,核心能力,的,的两面性,高度可持,续,续性,(竞争对,手,手难以模,仿,仿),低转移性,(公司本,身,身很难在,新,新的环境,下,下复制自,己,己),最有价值,的,的能力,最,最难转移,。,。,核心能力:,- 复杂,- 内在,性,性,- 公司,特,特征,- 嵌入,行,行动系统,- 通过,组,组织传递,核心能力,转,转移中的,难,难点,举例：欧,洲,洲的林肯,电,电气,“危机的,根,根本原因,是,是包括我,在,在内的林,肯,肯领导者,对,对公司,能,能力和,体,体制日益,增,增长的过,度,度自信。,我,我们一直,在,在夸耀,我,我们独特,的,的文化和,激,激励机制,，,，以及对,公,公司忠诚,、,、有,技能的员,工,工是林肯,竞,竞争优势,的,的主要来,源,源。我们假设,激,激励机,制,制和文化,能,能转移到,海,海外，能,快,快速培训,出,出相同,素,素质的员,工,工。”,Donald Hasting,林肯的前,任,任,CEO（1999,年5-6,月,月份的,HBR）,避免核心,能,能力的僵,化,化,居住了120年，,你,你愿意从,房,房我们必,须,须愿意拆,开,开今天正,在,在,子里搬出,来,来吗？我,们,们在这个,公,公做的事情,，,，以便将,来,来成功。,这,这,司也有112年的,“,“储藏,室,室和阁与人类的,本,本性背道,而,而驰，但,你,你,楼”。我,们,们想把它,们,们都清扫,出,出们必须愿,意,意分解目,前,前仍在运,转,转,来，重新,开,开始整个,的,的游戏。的业务。,JackWelch-,通用电气,的,的,CEO,Lewis Platt-HewlettPackard,的,的,CEO,“,经理人员,的,的重要职,责,责就是：,定,定期重新,思,思考业务,体,体系，在,头,头脑中,拆分它们,，,，从头、,从,从零开始,，,，来进行,一,一次训练,有,有素的拆,分,分和重构,这些业务,的,的心理过,程,程。”,K. Ohmae,来自知识,的,的源泉，,LeonardBarton,资源与能,力,力分析框,架,架,战略,持续竞争,优,优势的潜,力,力,能力,资源,1. 确,定,定公司的,资,资源，找,出,出,与竞争对,手,手相比的,优,优缺点。,2. 确,定,定公司的,能,能力。,(,公司能做,什,什么?),3. 从,创,创造、保,持,持和开发,竞,竞争优势,的,的潜力,等方面评,估,估资源/,能,能力的投,入,入/产出,潜,潜能,4. 针,对,对外部机,会,会选择最,能,能开发公,司,司能力,的战略,5. 确,定,定需要填,补,补的资源,空,空缺,。,投资于公,司,司资源库,的,的补充和,扩,扩大。,杰出业绩,的,的两个主,要,要来源,竞争优势,相对于竞争对手,创造的价值,行业结构/,获取价值,Scope,ActivitySystems,Core Capabilities,Fit,Leverage,stocks,flows,范围,行动系,统,统,核心能,力,力,适应,利用,股票,流动资,金,金,POTENTIAL,ENTRANTS,SUBSTITUTES,&,COMPLEMENTS,BUYERS,SUPPLIERS,INDUSTRY,RIVALRY,POTENTIAL,ENTRANTS,潜在的,新来着,替代与,补,补充,BUYERS,SUPPLIERS,BUYERS,买方,SUPPLIERS,供应商,INDUSTRY,RIVALRY,行业竞争,Margin,P,-,C,Buyer,surplus,B,-,P,C,利润,P,-,C,买方,盈余,B,-,P,成本,C,特色优,势,势,成本优,势,势,如何持,续,续发展,竞,竞争优,势,势,?,客户忠,诚,诚度,独特的,价,价值,:,强大的,品,品牌/,声,声誉,高转换,成,成本,成功带,来,来成功,防止模,仿,仿,网络效,应,应,累积的,经,经验,规模经,济,济,法律,时间不,可,可压缩,性,性,预先占,有,有资源,因果关,系,系含糊,系统复,杂,杂,2,公司,能,能力,历,历史,沿,沿革,Exxon,财,财务管,理,理Exxon公司,的,的前身,为,为标准,油,油料公,司,司 (NJ),，,，,是,洛克菲,勒,勒,的标准,油,油料信,托,托公司,的,的控股,公,公司。,RD/,协,协调分,散,散的Shell是由,为,为在中,国,国出售,俄,俄罗斯,油,油料而,成,成立的,Shell,全,全,球,球帝国ShellT&T公司,和,和为开,发,发印度,尼,尼西亚,矿,矿藏而,成,成立,的荷兰,皇,皇家公,司,司组建,的,的一家,合,合资公,司,司。,BP,“,“,猎,猎象”,在,在发,现,现了具,大,大的波,斯,斯矿藏,后,后，又,进,进一步,发,发现了,“,“四,十,十油田,”,” 和,普,普拉德,霍,霍湾的,石,石油和,天,天然气,资,资源。,ENI,在,在,高,高政治,化,化的EnricoMattei 留,下,下的遗,产,产;,是,是对意,大,大利战,后,后环境,下,下,进行交,易,易,高,高政治,化,化的政,府,府管理,的,的挑战,。,。,Mobil,润,润,滑,滑剂,真,真,空,空油料,公,公司，,组,组建于1866,年,年，主,要,要销售,获,获得,专利的,石,石油润,滑,滑剂。,路径依,赖,赖：在,早,早期发,展,展经验,上,上形成,的,的能力,美国访,问,问者：,“,“你是,怎,怎样得,到,到这样,漂,漂亮的,草,草坪的,?,英国贵,族,族：,“,“噢,，,，土地,质,质量好,，,，我敢,说,说是最,重,重要的,。,。,美国访,问,问者：,“,“没有,问,问题。,英国贵,族,族：,“,“而,且,且，还,需,需要质,量,量最好,的,的种子,和,和化肥,。,。”,美国访,问,问者：,“,“没,啥,啥了不,起,起。,英国贵,族,族：,“,“那,当,当然，,每,每天的,日,日常照,看,看和每,周,周割草,也,也很重,要,要。”,美国访,问,问者：,“,“很容,易,易,我,我就爱,干,干这活,儿,儿 ,英国贵,族,族：,“,“就,这,这些了,。,。,美国访,问,问者：,“,“你,不,不会开,玩,玩笑吧?!,英国贵,族,族：,“,“噢,，,，当然,不,不会。,这,这不,算,算什么,只要连,着,着干500年,就,就可以,了,了。,Dierickx,Ingemar,和,KarelCool,“,“,资产股,份,份的积,累,累和保,持,持竞争,优,优势”,，,，,管理科,学,学，,1989,年12,月,月,p.1507,建立在,时,时间压,缩,缩不经,济,济性基,础,础上的,能,能力很,难,难被模,仿,仿,竞争优,势,势持续,性,性的其,它,它威胁,替代性,对不同,行,行动系,统,统下的,消,消费者,有,有相同,的,的利益,。,。,摧毁能,力,力的技,术,术创新,。,。,截取,价值链,中,中的其,它,它参与,者,者会瓜,分,分附加,值,值,松散,资源的,次,次优利,用,用（施,乐,乐的,PARC)。,战略与,组,组织结,构,构的不,匹,匹配。,自满。,业务范,围,围,行为系,统,统,核心能,力,力,拟合度,杠杆作,用,用,流量,存量,竞争优,势,势的趋,动,动力,规模,活动体系,核心能力,(公司所做的哪些地方与众不同),(公司哪些项目能够干好),(产品、市场、,客户),工具：,差异分析,市场系分析,品种需求入口,工具 ：,价值链,活动体系图,工具 ：,企业对比,组织诊断,存流量分析,毛利,购买者,剩余价值,成本,利润,销售量,存量,流量,PC行,业,业的演,变,变及企,业,业战略,曾鸣,教授,欧洲,工商管,理,理学院(,INSEAD),个人电,脑,脑行业,平,平均利,润,润率,1994-1998,CompUSA,Intel,Microsoft,Dell,Gateway,Compaq,Acer,CircuitCity,OfficeDepot,利润,(%),ROCE,(%),市场,/,预订,(%),36.5%,市场资,本,本,十亿美,元,元,(2000,年4月),48%,10,443,46%,51%,16,460,10%,97%,29,139,6.2%,50%,7,18,5%,26%,4.6,27,4.5%,13%,5,1.74%,13%,3,1,3.5%,17%,3.7,11.7,4.5%,21%,1.6,3.7,销售,(,十亿美,元,元),26,20,18,7.5,31,5.6,6.3,11.7,3.7,PC,行业的,发,发展进,程,程,时间,价值体,系,系的起,点,点,建立了,行,行业标,准,准和主,导,导设计,价值,划定公,司,司市,场,场边界,强有力,的,的价值,获,获取能,力,力,弱的价,值,值获取,能,能力,做大蛋,糕,糕,分配蛋,糕,糕,微软,英特尔,PC,组装,IBM,创建开,放,放平台,苹果,1981,年年底,以,以前的,游,游戏特,点,点和规,则,则,改变力,量,量,80,年代中,期,期新的,游,游戏特,点,点和规,则,则,IBM,出现,开始出,现,现,OS,标准,公司经,营,营应用,微处理,器,器,品牌,服务和,技,技术支,持,持,兼容性,应用软,件,件,IR/IA2,PC,行业的,改,改变力,量,量,改变力,量,量,90,年代中,期,期新的,游,游戏特,点,点和规,则,则,改变力,量,量,创新,业绩,应用,发烧友,、,、游戏,和,和字处,理,理,主导标,准,准,克隆,用户受,到,到教育,应用软,件,件,微软和,英,英特尔,成本和,质,质量,庞大的,销,销售体,系,系,快速销,售,售,因特网,聚焦：,娱,娱乐,、,、电讯,和,和计算,网络开,发,发,客户价,值,值正在,转,转移,.,利润率,也,也是如,此,此,功能性,创新,小批量,低价格,供货商,的,的实力,平均利,润,润,应用,支持,品牌,兼容性,实用性,高利润,规模经,济,济,高利润,处理器,供,供货商,的,的实力,其它厂,商,商降低,价,价格的,能,能力,低利润,实用性,标准质,量,量,价格,Windows,英特尔,出现于70年,代,代和,80年,代,代初期,在,1982-1992,年发展,1993,重新配,置,置.,旧的垂,直,直整合,的,的计算,机,机行业,IBM,DEC,Sperry,Univac,Wang,芯片,计算机,操作系统,应用软件,销售和分销,PC,行业的,业,业绩差,异,异,0,5,10,15,20,25,30,35,40,45,50,0,2000,4000,6000,8000,10000,12000,14000,16000,平均资,产,产净值(91-98),平均,ROE(91-98),美国惠,普公司,美国康,柏,柏公司,IBM,Gateway,公司,美国戴,尔,尔公司,* 美,国,国惠普,和,和,IBM,公司,的,的收入,按,按,PC,机年收,入,入的百,分,分比%调整,资料来源：,Exhibits from case,英特尔体系结构,摩托罗,拉公司,RISCs,美国康,柏公司,美国戴,尔公司,美国惠,普公司,Packard-Bell,IBM,其它,公司,Dos,和,Windows,OS/2,Mac,UNIX,Word,Word Perfect,其它,零售商店,大型超级市场,经销商,邮购,芯片,计算机,操作系统,应用软件,销售和分销,水平组织的,PC,机行业,竞争优势的,来,来源,美国康柏公,司,司,美国苹果公,司,司,美国戴尔公,司,司,宏碁电脑公,司,司,成本低，生,产,产规模大,公司影响力,强,强,创新,在细分市场,中,中拥有较强,的,的力量,成本低，拥,有,有庞大的客,户,户群,强有力的用,户,户支持,成本低，质,量,量好,越来越趋于,一,一致,压价, 1000美元的,PC,超竞争环境,微软,英特尔,组装,销售,微笑曲线,1996年,相,相对成本分,析,析,假设：,设备,为,为公,司,司客户装备,PC,机,客户,公,公,司,司,竞争者,美,美国康柏,公,公司/二次,销,销售商组合,美国戴尔公,司,司的价格$2,313 (,Exhibit 10b,上披露的1996年季,度,度平均指标),1996(,FY97),美国戴尔公,司,司销售毛利21.5% (,E,xhibit 6),零部件价格,下,下跌比率,每,每周0.6% (,相,相当于每年25-30%, 参,阅,阅,p. 5),资金年度成,本,本20%,美国戴尔公,司,司库存天数15.0 (251/(7759-1666)*365,摘,摘自,Exhibit 6),竞争者库存,天,天数65 (30 +35, 来,自,自,p. 11),分销渠道提,高,高价格7%(,p. 5,页上给出的,范,范围上限),计算：,美国戴尔公,司,司为一台,PC,机销售的产,品,品成本$1,816(=$2,313 * (1 21.5,%,),竞争者的,COGS,较高，原因,是,是$1,896(= $1,816/ 0.994(65-15)/7),库存周围较,慢,慢,美国戴尔公,司,司拥有的优,势,势，因为,外购零部件,购,购买较晚$80(= $1,896,$,1,816),库存成本较,低,低$50 (=$1,816 *(65-15) /365 *20%),无涉及销售,渠,渠道的成本$58(=$2,313 * 2.5%),无销售渠道,涨,涨价问题$127(=$1,816 * 7%),美国戴尔公,司,司的总体优,势,势$315,美国戴尔公,司,司的优势占,年,年收入的百,分,分比13.6%,商用市场的,价,价格,美国戴尔公,司,司,四大公司的,平,平均值,个人消费市,场,场的价格,四大公司的,平,平均值,美国戴尔公,司,司,美国戴尔公,司,司和竞争者,之,之间的价格,差,差异,1998年,相,相对成本分,析,析,假设：,设备,为,为公司,客,客户装备,PC,机,客户,公,公,司,司,竞争者,美,美国康柏,公,公司/二次,销,销售商组合,美国戴尔公,司,司的价格$1,977 (,Exhibit 10b,上披露的1998年季,度,度平均指标),1996(,FY97),美国戴尔公,司,司销售毛利22.5% (,E,xhibit 6),零部件价格,下,下跌比率,每,每周1% (相当,于,于每年 25-30%, 参阅,p. 5),资金年度成,本,本20%,美国戴尔公,司,司库存天数7.0 (273/(18, 243-4,106)*365,摘,摘自,Exhibit 6),竞争者库存,天,天数45 (,p. 11),分销渠道提,高,高价格5%(,p. 5,页上给出的,范,范围下限),计算：,美国戴尔公,司,司为一台,PC,机销售的产,品,品成本$1,532 (=$1,977 * (1 22,.,5%),竞争者的,COGS,较高，原因,是,是 $1,618(=1,532 /0.99(45-7)/7),库存周围较,慢,慢,美国戴尔公,司,司拥有的优,势,势，因为,外购零部件,购,购买较晚$86(=$1,618 - $1,532),库存成本较,低,低 $32 (= $1,532 *(45, 7)/ 365* 20%),无涉及销售,渠,渠道的成本$48 (=$1,977 *2.5%),无销售渠道,涨,涨价问题$77(=$1,532 * 5%),美国戴尔公,司,司的总体优,势,势$243,美国戴尔公,司,司的优势占,年,年收入的百,分,分比12.3%,关注库存周,转,转率,0.00,20.00,40.00,60.00,80.00,100.00,120.00,1991,1992,1993,1994,1995,1996,1997,1998,库存天数,美国戴尔公,司,司,美国康柏公,司,司,Gateway,PC,行业的市场,地,地位,-10,0,10,20,30,40,50,60,70,80,90,100,0,10,20,30,40,50,60,70,家庭和小公,司,司的,%,直接销售比,率,率,%,美国平均,美国平均.,Gateway,公司,美国戴尔公,司,司,美国康柏公,司,司,IBM,美国惠普公,司,司,戴尔公司与,众,众不同的各,项,项业务,业务种类,与,与众不同,之,之处,说,说明,市场和销售,PC,机根据订单,组,组织生产；,只,只有在接到,订单后才组,织,织组装。,标准软件和,专,专有软件在,线,线安装,PC,机直接向用,户,户发货；象,监,监视器之类,的,的,配件从不经,过,过戴尔的组,装,装厂。,始终如一地,将,将重点放