中坚主管九项管理技能—目标计划绩效管理

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2015/8/21,page.1,#,管理有方,职业主管的九项,管理技能训练 版权所有,*,有限公司,中坚主管的九项,管理技能训练,主讲人,：,jenny,page.3,职,业,业,主,主,管,管,九,九,项,项,管,管,理,理,能,能,力,力,模,模,型,型,团,队,队,管,管,理,理,自,我,我,管,管,理,理,绩,效,效,管,管,理,理,员,工,工,培,培,育,育,授,权,权,领,导,导,力,力,角,色,色,认,认,知,知,时,间,间,管,管,理,理,有,效,效,沟,沟,通,通,目,标,标,管,管,理,理,绩,效,效,评,评,估,估,员,工,工,激,激,励,励,管,理,理,有,有,方,方,职,业,业,主,主,管,管,的,的,九,九,项,项,管,管,理,理,技,技,能,能,训,训,练,练,版,版,权,权,所,所,有,有,*,有,限,限,公,公,司,司,中,坚,坚,主,主,管,管,绩,效,效,管,管,理,理,主,讲,讲,人,人：,jenny,目,标,标,管,管,理,理,Page.7,梭,子,子,鱼,鱼,、,、,虾,虾,和,和,天,天,鹅,鹅,的,的,故,故,事,事,角,色,色,雷,雷,达,达,：,：,扫,扫,描,描,经,经,理,理,的,的,定,定,位,位,目,标,标,的,的,概,概,念,念,page.8,目,标,标,是,是,组,织,织,和,和,个,个,人,人,在,在,一,一,定,定,时,时,期,期,内,内,通,通,过,过,努,努,力,力,而,而,期,期,望,望,获,获,得,得,的,的,成,成,果,果,。,。,统,一,一,目,目,标,标,，,，,“,劲,往,往,一,一,处,处,使,使,”,在,各,各,自,自,层,层,面,面,上,上,工,工,作,作,激,发,发,主,主,动,动,性,性,明,确,确,的,的,考,考,核,核,依,依,据,据,抓,住,住,重,重,点,点,目,标,标,管,管,理,理,的,的,好,好,处,处,角,色,色,雷,雷,达,达,：,：,扫,扫,描,描,经,经,理,理,的,的,定,定,位,位,目,标,标,管,管,理,理,的,的,六,六,大,大,特,特,征,征,page.8,共同参与制订,与高层一致,可衡量,辅导和反馈,关注结果,特征,与,绩,绩,效,效,考,考,核,核,相,相,关,关,联,联,角,色,色,雷,雷,达,达,：,：,扫,扫,描,描,经,经,理,理,的,的,定,定,位,位,目,标,标,管,管,理,理,特,特,征,征,page.8,了,解,解,相,相,互,互,的,的,期,期,望,望,使,下,下,属,属,充,充,分,分,了,了,解,解,组,组,织,织,目,目,标,标,发,挥,挥,下,下,属,属,的,的,工,工,作,作,热,热,情,情,和,和,能,能,力,力,下,属,属,认,认,同,同,制,制,订,订,的,的,目,目,标,标,共同参与制订,情,一,一,：,：,“,“,下,下,达,达,式,式,”,”,情,二,二,：,：,“,“,上,上,报,报,式,式,”,”,情,三,三,：,：,“,“,征,征,求,求,意,意,见,见,式,式,”,”,常,见,见,的,的,假,假,目,目,标,标,管,管,理,理,角,色,色,雷,雷,达,达,：,：,扫,扫,描,描,经,经,理,理,的,的,定,定,位,位,目,标,标,管,管,理,理,特,特,征,征,page.8,与高层一致,情,一,一,：,：,下,下,属,属,什,什,么,么,也,也,没,没,有,有,说,说,情,二,二,：,：,理,理,解,解,不,不,致,致,情,三,三,：,：,“,“,目,目,标,标,已,已,定,定,，,，,大,大,家,家,都,都,没,没,有,有,意,意,见,见,”,”,常,见,见,的,的,假,假,目,目,标,标,管,管,理,理,角,色,色,雷,雷,达,达,：,：,扫,扫,描,描,经,经,理,理,的,的,定,定,位,位,目标管,理,理特征,page.8,必须符,合,合,SMART,原则,定量与,定,定性都,可,可衡量,不可衡,量,量无意,义,义不可,取,取,情一：,定,定性不,可,可衡量,，,，束手,无,无策,情二：,许,许多目,标,标不可,衡,衡量，,造,造成,误解、,混,混乱和,事,事后的,扯,扯皮。,常见的,假,假目标,管,管理,可衡量,角色雷,达,达：扫,描,描经理,的,的定位,目标管,理,理特征,page.8,优先顺,序,序根据,结,结果的,重,重要性,决,决定,关键是,不,不断对,准,准结果,，,，及时,检,检查、,监,监督、,反,反馈来,达,达到,不是常,下,下指令,，,，教练,与,与顾问,的,的角色,。,。（提,供,供建议,、,、信息,，,，共商,议,议决策,，,，帮助,调,调整方,案,案，达,成,成目标,）,）,情一：,常,常下指,示,示,情二：,关,关注过,程,程,情三：,关,关注下,属,属的工,作,作态度,。,。,常见的,假,假目标,管,管理,关注结,果,果,角色雷,达,达：扫,描,描经理,的,的定位,目标管,理,理特征,page.8,反馈是,帮,帮助下,属,属纠偏,，,，最终,是,是由下,属,属自发,地,地、主,动,动地、,自,自主地,实,实行的,。,。,情一：,批,批评、,干,干涉,情二：,自,自己亲,自,自干,常见的,假,假目标,管,管理,及时反,馈,馈和辅,导,导,角色雷,达,达：扫,描,描经理,的,的定位,目标管,理,理特征,page.8,事先设,定,定的目,标,标是什,么,么，绩,效,效标准,是,是什么,，,，权重,是,是多少,，,，事后,必,必须以,此,此为考,核,核和评,价,价标准,。,。,情一：,目,目标主,管,管设，,考,考核表,HR,设，考,核,核角度,不,不一致,。,。,情二：,事,事先以,达,达成情,况,况为评,估,估标准,，,，事后,看,看没有,约,约定的,种,种种标,准,准和要,素,素。,情三：,没,没有与,激,激励机,制,制准确,挂,挂钩，,或,或者到,时,时侯不,兑,兑现。,情四：,年,年末才,进,进行评,估,估，而,不,不是根,据,据达成,情,情况及,时,时评估,。,。,常见的,假,假目标,管,管理,与绩效,考,考核相,关,关联,Smart,原则,S,（,Specific,）,明确性,M,（,Measurable,）,衡量性,A(Attainable),可实现,性,性,R,（,Relevant,）,相关性,T,（,Time-based,）,时限性,设定目,标,标的步,骤,骤,STEP 07,STEP 06,STEP 05,列出可,能,能遇到,的,的问题,和,和障碍,，,，事先,寻,寻求解,决,决方法,STEP 04,列出实,现,现目标,所,所需要,的,的知识,和,和技能,STEP 03,先列出,达,达成目,标,标所需,合,合作的,外,外部对,象,象和资,源,源，并,先,先确认,STEP 02,确定完,成,成日期,，,，书面,化,化,STEP 01,正确理,解,解公司,目,目标,制定符,合,合,SMART,原则的,目,目标,检查目,标,标是否,与,与上司,目,目标一,致,致,帮助下,属,属制订,目,目标的,六,六步聚,传,达,达,步聚,2,：拟定,步聚,3,：期望,步聚,5,：讨论,步聚,4,：原则,向下属,传,传达公,司,司和部,门,门目标,让下属,结,结合工,作,作内容,和,和部门,目,目标，,拟,拟出,3,个目标,，,，按紧,急,急性和,重,重要性,顺,顺序填,写,写。,在新目,标,标中表,达,达自己,的,的期望,让下属,对,对照,SMART,原则衡,量,量目标,与下属,讨,讨论目,标,标,下属关,于,于目标,的,的说明,：,：,你的提,问,问（为,什,什么）,：,：,你的建,议,议（哪,些,些加以,改,改进）,问题是,否,否解决,（,（下属,确,确认）,步聚,6,：修订,让下属,写,写修订,目,目标,你与下,属,属共同,讨,讨论与,设,设定：,目标,1,：,目标,2,：,Page.7,来自下属的阻,力,力,尽可能压低目,标,标；,互相攀比；,习惯于接受命,令,令和指示；,不重视工作目,标,标；,目标发生冲突,；,Page.7,目标沟通,解释目标带来,的,的好处；,鼓励下属自己,制,制定目标；,分析资源和条,件,件；,循序渐进；,目标与绩效标,准,准的统一；,向下属说明你,所,所能够提供的,支,支持,；,Page.7,计 划 管,理,理,Page.7,计划是系统的,从目标到计划,目标集中于管,理,理活动,计划提供了路,线,线图,一月,S,M,T,W,T,F,S,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,18,19,20,21,22,23,24,25,26,27,28,29,30,31,32,33,工作计划是将,战,战略转移成日,程,程表,使主管们承诺,目,目标,制定计划的步骤,明确目标,SMART,法则,:,用多少时间、,多,多少成本、办,成,成什么事、衡,量,量事的结果是,什,什么？,制定方案,拟定具体实施,方,方案，任务行,动,动有效合理排,序,序；,工作分解,WBS,分解法,:,将方案分解成,可,可管理的任务,，,，周密完成，,不,不仅包括工作,本,本身，也包含,工,工作管理。确,定,定各项所需要,的,的时间；,任务分析,任务分析法,:,分析评估任务,的,的,5W3H,要素。,分工授权,分工人与事的,匹,匹配，将任务,恰,恰当下达给责,任,任人，并适当,授,授权，并建立,相,相应的评估和,考,考核方法，对,相,相应人员进行,考,考核。,调查分析,判断工作环境,；,；找出实现目,标,标的决定性因,素,素；现有资源,；,；研究各种达,标,标方法，选择,最,最佳方法；,计划追踪,发现问题：人,员,员能力进行辅,导,导、人员补充,、,、调换；计划,本,本身问题，及,时,时修正；内外,环,环境变化，对,计,计划进行修改,。,。,事后总结,计划结束，针,对,对完成情况进,行,行总结，对好,的,的方法进行肯,定,定与奖励，对,问,问题提出以后,的,的预防措施。,工作分解结构WBS,拓展活动,准备工作,交通租车准备,渡假村吃住准,备,备,拓展教练准备,K歌活动准备,人员安排准备,物品材料准备,费用准备,活动计划准备,收尾工作,租车拓展公司,结,结算,费用报销,开总结分享会,摄像照片等处,理,理,实施工作,去程出发组织,协,协调,到达时组织协,调,调,活动过程组织,协,协调,回程组织协调,确认活动方案,发布通知,确认参加名单,制定活动流程,表,表,项目管理,风险管理工作,费用管理,活动整体控制,what,when,who,where,why,how,how many,how much,cost,5W3H条理,法,法（任务，问,题,题，事件）,标准，要求，,结,结果,节点时间，截,止,止时间,责任：执,行,行，协助,，,，决策，,检,检查，奖,惩,惩,地点，环,境,境，工具,目的，意,图,图,策略，方,法,法，流程,数量，数,目,目,成本，费,用,用，预算,管理闭环,系,系统,管理闭环,系,系统,请将下周,你,你所管理,的,的部门或,团,团队的工,作,作目标列,出,出来,你是如何,进,进行工作,管,管理的？,管理闭环,动,动作检查,清,清单,分段控制法,分,三要素控制法,管,稽核控制法,查,结果数据考核法,考,问题管控,办,办法,责任分段,过程分段,时间分段,控制动作,部门,-,小组,-,个人,计划,-,准备,-,实施,-,收尾,月,-,周,-,天,-,1小时,参与计划,、,明确目标,、,辅导,、,支持,、,检查,、,考核，协,调,调,、,调整,、,奖惩,工作执行-,分,分段控制,法,法,观全局,对管理对象进行全局把握，明确目标,切过程,对管理对象，按流程或组合环节进行切割划分,分责任,对各环节或过程责任人，明确目标和考核措施,找瓶颈,通过数据，找到关键控制点,组合拳,对各细分环节应用管理组合拳,重聚焦,对瓶颈点进行重度聚焦控制，力度细度频度结合,抓彻底,对问题点一抓到底,再循环,重新考察管理对象，寻找新的瓶颈，进行聚焦再突破,分段控制,法,法技巧,分段控制,流,流程示意,图,图,聚焦问题,切细划小,找出瓶颈,点,点,再切细划,小,小,加强控制,细度,力度,频度,问题改善,聚焦问题,对,对象,对问题对,象,象进行责,任,任分,段，考察,分,分析结果,找出瓶颈,点,点,对瓶颈点,，,，进行过,程,程/责,任/时间,分,分段,对细分单,位,位，针对性加,大管理动,作,作和幅度,：,：下,目标，检,查,查，反馈,，,，辅,导，支持,，,，协调，,考,考核，,奖惩，协,助,助,问题改善,问题未改,善,善,分析研究,，,，,改善方法,定义,三要素说,明,明,工作执行-,三,三要素控,制,制法,责任,制约,摄像头,扣分罚款,果处理。,谁去跟踪,，,，检查，,督,督促,未按要求,做,做：如何,惩,惩罚,表现优异,：,：如何奖,励,励（奖,励项未必,需,需要规定,）,）,对“标准,”,”要素里,的,的动作，,规,规定明确,制,制约,动作，可,以,以是抽查,式,式也可是,流,流程式：,责,责任,人+制约,方,方式+时,间,间+结果,处,处理。,责任惩罚,主,主要针对,“,“标准”,动,动作，可,以,以事,先与执行,着,着约定，,可,可以分阶,段,段约定奖,惩,惩措,施。,三要素,标准,举例,交通灯,定义,解决问题,的,的办法：,怎么做，,做,做到什么,程,程度,三要素说,明,明,对容易出,问,问题的地,方,方，做出,清,清晰明确,规,规定：,责任人+,做,做+何事+时间+,方,方式+结,果,果+结,工作执行-,稽,稽核控制,法,法,稽核就是,检,检查,1,执行力的,关,关键靠检,查,查,2,规则文化,和,和习惯养,成,成需要长,期,期督促,3,工作,计划表,工作计划,制,制订,绩效评,估,估的目的,Page.7,目录,一、,绩效评,估,估角色职,责,责,二、,绩效管,理,理循环图,三、,了解平,衡,衡记分卡,四、,绩效评,估,估标准与,绩,绩效面谈,五、,答疑,六、,Page.7,绩效考核,常,常见问题,档次拉不,开,开,考核结果,普,普遍偏高,怨声载道,，,，好象都,不,不满意,都怕得罪,人,人，人情,取,取代了制,度,度,多干活的,人,人得分低,，,，干活少,的,的反而得,分,分高,指标无法,量,量化，标,准,准说不清,宽严不公,，,，暗箱操,作,作,大家都不,重,重视,太繁琐,角色雷达,：,：扫描经,理,理的定位,绩效评估,的,的目的,page.8,促进绩效,发,发展,为人事决,策,策提供依,据,据,角色雷达,：,：扫描经,理,理的定位,下属,经理,公司,三个“当,事,事人”是,谁,谁？,page.8,角色雷达：扫描,经,经理的定位,三个“当事人”,各,各自的绩效评,估,估目的,page.8,了解全员绩效,改善与提升员工,绩,绩效,组织对全员的绩,效,效期望,人事决策,组织绩效与发展,的,的依据,公司,主管,对下属工作绩效,评,评估与期望,了解下属自我工,作,作评价及建议,给下属解释和说,明,明工作成果的机,会,会,共同探讨绩效改,进,进方法,给下属提供有效,建,建议,角色雷达：扫描,经,经理的定位,三个“当事人”,各,各自的绩效评,估,估目的,page.8,了解上司对自己,的,的工作评价与看,法,法,说明或解释误会,的,的机会,了解自己的发展,前,前景,上司的帮助,加深了解职责与,目,目标,了解自己评估的,事,事实与依据,下属,角色雷达：扫描,经,经理的定位,page.8,绩效评估中各角色职责,角色,员工,主管,人力行政部,总经理,角色雷达：扫描,经,经理的定位,page.8,角色,分析,公司总经理,公司总经理,维护者,倡导者,改革者,制定者,角色雷达：扫描,经,经理的定位,page.8,角色分析,主管,主管,解释者,评估者,标准设定者,教练和顾问,绩效伙伴,page.8,角色分析,人力资 源部,：更专业,规划者,制订公司的考核,制,制度、办法、程,序,序、编制考核表,考核组织者,训练者,顾问,监督者,公司和部门绩效,标,标准设计者,page.8,角色分析,下属,：拥有发言权,自身改变的主人,职业倡导者,职业规划者,Page.9,绩效管理循环图,绩效计划,1.,工作目标制定,2.,关键绩效指标,绩效执行（记录）,3.,计划跟进与调整,4.,辅导,结果应用,8.,激励,9.,学习与发展,绩效评估（考核,）,）,5.,绩效评定（打分,）,）,6.,绩效反馈（面谈,）,）,7.,绩效改进计划,Page.9,绩效管理循环图,绩效计划,1.,工作目标制定,2.,关键绩效指标,绩效执行（记录）,3.,计划跟进与调整,4.,辅导,结果应用,8.,激励,9.,学习与发展,绩效评估（考核,）,）,5.,绩效评定（打分,）,）,6.,绩效反馈（面谈,）,）,7.,绩效改进计划,Page.9,平衡记分卡,罗伯特,.,卡普兰（哈佛商学院教授）和大卫,.,诺顿（复兴全球战略集团创始人兼总栽）经过为期一年在绩效测评方面处于领先地位的,12,家公司 的研究后，于,1992,年发表于,哈佛商业评点,。,作用：,战略方向与组织,目,目标达成一致。,把战略变成可实,现,现、可度量的指,标,标，保证企业整,体,体目标和局部行,动,动与战略目标和,年,年度目标一致。,指标的分解、部,署,署、执行、反馈,和,和持续改进。,Page.9,平衡记分卡四个,维,维度,50,学习与发展,我们如何进步并,创,创造价值？,目标指标,财务,目标 指标,我们财务运营如,何,何？,市场,/,客户,客户如何看待我,们,们？,目标指标,内部营运,我们应如何自我,超,超越？,目标 指标,远景,战略目标,关键绩效指标,关键业务活动,Page.9,绩效计划：绩效,标,标准的设定,绩效标准是什么？,具体的、可衡量,的,的,为人所知的,与组织目标相关,联,联,事先制订,Page.9,绩效标准的设定,谁来制订绩效标准,公司统一,考核者自行,关键绩效指标法,Page.9,绩效执行：绩效,记,记录,收集工作结果及,绩,绩效不彰原因；,360,度收集信息（外,部,部客户、内部客,户,户、下属、你自,己,己、其他员工）,；,；,记录工作目标达,成,成情况、批评与,表,表扬、改进绩效,的,的努力记录、关,键,键事件和数据。,常见问题：,绩效评估靠感觉,；,；,没有说服力的评,估,估；,绩效改进无法进,行,行。,解决方法：,Page.9,如何进行绩效面,谈,谈,面谈准备,个人总结,面谈五步法,Page.9,员工,绩效总结,回顾绩效标准,描述工作表现,自我评分,绩效改进计划,绩效总结,Page.9,56,绩效面谈的要点,按照,绩效评估表,中评估因素顺序,或,或绩效标准顺序,，,，肯定成绩和优,点,点，指出缺点和,不,不足,面谈不是评估,“,人,”,的好坏，而是评,估,估工作表现和业,绩,绩的好坏,必须十分准确而,清,清楚地表达出你,对,对下属绩效的评,估,估（包括定性和,定,定量），千万不,可,可摸棱两可或含,糊,糊不清,先就无异议之处,进,进行沟通，然后,再,再对异议之处加,以,以讨论,留有时间让下属,申,申辩，注意聆听,和,和引导,关注未来，关注,绩,绩效的改进,page.11,绩效面谈五步法,下属自我评估,陈述面谈的目的,向下属告知评估结果,商讨下属不同意的方面,共同制定绩效改进计划,绩效面谈五步法,page.11,面谈策略,冲锋型,贡献型,堕落型,安分型,高,工作业绩,低,低,工,工作态度,高,高,page.11,步骤,：陈述面谈目的,例：,“,小李，根据公司,绩,绩效考核制度和,本,本次绩效考核的,安,安排（依据），,在,在充分了解和掌,握,握你的工作成果,的,的基本上，对你,在,在考核期的工作,绩,绩效予以评估，,通,通过本次面谈将,达,达成两个目标：,一,一是与你沟通评,估,估结果；二是寻,求,求下一步绩效改,进,进的计划和步骤,，,，下面我们开始,吧,吧,”,例：不少职业经理在绩效面谈前往往向下属表示：,这次面谈咱们沟通沟通”。,这次面谈，想,了解了解你,对自己的评价，讨论讨论”。,显然，这种表达不够准确。,page.11,步骤,：下属自我评估,例：某下属：,“,今年以来，我共,计,计与客户电话沟,通,通,3000,次，登门拜访,650,次，开发新客户,80,个，销售额,210,万，与年初定的,计,计划相比，超过,计,计划,230%,。之所以取得这,些,些好成绩，自己,有,有以下几点体会,：,：第一：抓住几,个,个大客户,； 第二，搜寻,那,那些正在大做广,告,告的企业,。,摆功型,观望型,辩解型,page.11,61,步骤,：向下属告知评,定,定结果,例：,某网络公司的频,道,道经理向其下属,，,，编辑小李告知,评,评估结果：“小,李,李，你刚才对自,己,己的自我评估，,许,许多方面我有同,感,感。纵观你今年,全,全年的工作表现,，,，回顾我们年初,时,时设定的四个目,标,标，今年你圆满,地,地达成了其中两,个,个目标。第三个,目,目标，即建立,起,起所负责内容的,基,基本资料库，,虽,虽然资料库的容,量,量与最初的设想,有,有差距，但还是,按,按时完成了；第,四,四个目标则没有,完,完成。综合以上,目,目标的完成情况,，,，根据我们事先,设,设不定期的绩效,标,标准和权重，目,标,标,获得满分,35,分以及,5,分的加分，祝贺,你,你在目标,上取得如此成绩,，,，目标,也获得满分,30,分，目标,得到,15,分；目标,没有完成，没有,分,分值。汇总结果,，,，今年你的绩效,总,总分为,85,分，等级为,B,等。”,告诉评估结果时应注意：,简明扼要,准确、清晰、不模棱两可,不要过多地解释和说明,利用事先设定的目标和绩效标准评价,page.11,62,步骤,：商讨下属不同,意,意的方面,商讨时，有以下,几,几个要点需要注,意,意：,首先从看法相同,或,或相近之处开始,不要争论,关注绩效标准,以,以及与其相关,的,的事实,page.11,63,面对下属的不,同,同意，职业经,理,理有以下几种,做,做法,建立信赖,描述而不判断,具体而不笼统,指出不足,例：,经理在评价下,属,属的服务态度,时,时，不应直截,了,了当地告之结,果,果（优、良、,中,中、差、劣等,）,），而就描述,关,关键性事件，,如,如下属曾经与,顾,顾客争吵；把,顾,顾客的食物或,饮,饮料弄洒了，,而,而没有向顾客,道,道歉；让顾客,等,等待过久等。,这,这些事件一经,描,描述，下属便,会,会自己进行判,断,断，得出一个结论，从而避免了,下,下属对否定结,果,果的抵触情绪,。,。,Page.9,消除绩效不佳,的,的下属常见的,防,防卫反应,注重平时的绩,效,效辅导,发现下属绩效,不,不佳及时面谈,、,、诊断和辅导,，,，不应等待。,主要的目的不,追,追溯过去，关,注,注未来让下属,提,提高和改进,绩效。,方法,I,多给正面反馈,方法,2,“夹心面包式,”,”反馈,先认可与赞美,指出不足之处,表达期望和信,任,任,方法,3,Thanks!,