有效的总体报酬管理体系

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2021/2/8,#,2004,年,6,月,11,日,有效的总体报酬体系,目录,你们的情况和问题,美世经验的借鉴,实际操作的三个角度,工作流程,与美世合作,附录,美世的总体报酬策略模板,美世的总体报酬流程,细节,2,你们的情况和问题,3,对贵公司业务的理解,我们的理解是否正确？,目前的经营环境,贵公司所处的市场情况如何？,经营策略,贵公司将采取怎样的行动？,经营策略的执行,贵公司正在进行何种投资？,业务运作需要哪些变化？,成功的定义,什么是你的目标？,成功的障碍,什么妨碍了成功？,4,总体报酬涵盖多个方面,典型问题,福利成本难以控制！,能否通过不同的报酬计划转移成本来改善情况？,我们能否继续承担现有的工资和福利计划？,员工看不到现行制度的价值！,我们如何影响正确的行为以达到业务目标？我们如何提高销售业绩？,我们需要出色而独特的雇主品牌，以吸引和挽留最好的人才。,员工们觉得我们所提供的一切是理所当然的，因为一直都是如此。,我们如何能更好的将员工对公司成功所贡献的价值和他们所得到的报酬的价值联系起来？,5,美世经验的借鉴,6,美世经验的借鉴,.,“,总体报酬”最确切的解释为人力资本系统中员工的财务部分,基本工资,短期激励,长期激励,认可,培训与发展,横向职业发展,工作延伸,职业激励,职业,福利,健康保健及团体福利,养老计划,工作,/,生活计划,额外津贴,薪酬,7,美世经验的借鉴,.,成功的总体报酬策略由三个相关方面组成,公司的角度,我们的报酬计划,能够培养业务成功所必须的,知识,，,能力素质及行为,员工的角度,我的报酬计划是,价值体系,的一部分，而且我理解并支持这个价值体系,成本的角度,我们足以能够,提供,并,承担,报酬成本,而且不会因此,舍弃其他有益的投资,14,A,B,C,8,成本的角度,成本的结构与动态,员工,的角度,理解与优先选择,公司,的角度,员工类型划分 及必需的能力,美世经验的借鉴,.,调研是建立决策和改变坚实基础的关键,经营策略,人力资本策略,设定策略的集中流程,明确的成功标准,具体的报酬问题,A,C,B,9,美世经验的借鉴,就每个利益相关团体制定目标明确的参与计划对于牵引行为的改变是非常关键的,高层管理者,经理和主管,人事代表,所有员工,理解整体报酬将会给业务带来的价值,明确定义成功所需的目标和行为,支持报酬和绩效管理流程及培训活动,确保报酬能支持战略目标,积极公开地支持，并用实例领导,衡量并确保报酬计划支持战略目标,SUPPORT IT,行动,支持,理解,对实现业务目标所需的行为和行动有清晰的理解,在与员工进行有关业绩和职业的讨论中清晰地阐述和沟通,定期与员工进行业绩讨论,解释实现业务和个人目标所需的计划，行为和工作,为利益相关方（高层管理者、经理、员工）提供培训和支持，以促进所需的变化,理解自己在促进和支持总体报酬策略中的角色,理解自己的角色以及自己的贡献对结果会有何影响,相信其重要性，致力于实现自己的业绩目标,进行培训和宣导,向员工强化他们达到结果需做何努力,对组织的动态保持实时的了解,采取行动，实现个人目标，以支持公司的业务成功,10,实际操作,的,的三个角,度,度,11,公司角度,有效的总,体,体报酬策,略,略首先要,了,了解如何,盈,盈利,利润模型,企业家模,式,式,累积的经验,经验曲线,模,模式,基本业务,分支,A,单位成本,12,公司角度,与经营策,略,略相联系,为了将来,的,的发展你,需,需要给予,怎,怎样的报,酬,酬？,承担风险,个人,/,团队业绩,创新,灵活性,行为,/,态度,结果,财务方面,客户方面,运作方面,能力,经验,获得的技,巧,巧,素质,A,13,公司角度,从哪里开,始,始,员工类型,的,的划分,确认未来,人,人才的来,源,源,价值创造,者,者和支持,者,者,业务部门,职位群,职位级别,地域,人员背景,信,信息统计,内部培养,还,还是外部,招,招聘,A,14,公司角度,报酬的合,理,理分配会,对,对经营目,标,标的完成,产,产生重大,影,影响,A,15,变化,管理,理解,现有的价,值,值观和偏,好,好,确认,员工偏好,与,与业务成,功,功间的联,系,系,教育,基于业务,和,和经济状,况,况,员工角度,将员工与,总,总体报酬,和,和业务成,功,功相联系,是,是一个三,部,部分的循,环,环,B,16,员工角度,案例研究,情况,挑战,行动,结果,全球性财,务,务服务公,司,司,寻求对工,资,资和福利,更,更多的理,解,解和正确,评,评价,从书面纪,录,录向总体,报,报酬网站,转,转变,创造个体,化,化的，实,时,时信息,促进员工,对,对公司对,每,每个员工,所,所作投资,的,的了解,平均每个,员,员工每月,对,对网站进,行,行,2-4,次访问,积极的员,工,工反馈,协调大量,的,的数据,公司与竞,争,争对手合,并,并,B,17,员工角度,通过有效,的,的交付成,果,果创造员,工,工价值,B,18,将成本与,经,经营结果,作,作比较分,析,析，以理,解,解成本的,可,可持续性,分别看待,进,进行持续,成,成本和沉,没,没成本,成本角度,我们的目,标,标,C,19,现有报酬,成,成本和经,营,营成果的,完,完整记录,合理而一,致,致的高层,次,次预测假,设,设,成本角度,从哪里开,始,始,C,20,劳动成本,比,比市场高,出,出,5,亿美元,能否承担,成,成本存在,更,更大的问,题,题,业务部门,，,，工作和,级,级别不同,，,，竞争力,也,也不同,114%,111%,竞争力,(,公司,/,市场水平,),103%,101%,108%,125%,122%,业务部门,III,每小时,管理层,专业人士,/,技术人员,蓝领,基本,TCC,基本,TCC,基本,TCC,基本,TCC,108%,105%,100%,104%,118%,115%,II,99%,107%,110%,I,102%,108%,101%,96%,93%,97%,94%,105%,总体报酬,分,分析发现,:,差距分析,发,发现,:,劳动成本,$2,$3,$4,2003,2004,2005,2006,2007,2008,2009,2010,$(10,亿,),期望职位,现有职位,$5,亿,成本角度,成本难以,负,负担和承,受,受，给业,务,务造成重,大,大问题,C,21,工作流程,22,工作流程,交付结果,一种能实,现,现以下目,标,标的策略,.,建立并明,确,确表述现,状,状需要改,变,变的业务,案,案例,明确角色,以,以及每个,计,计划组成,部,部分的设,计,计因素,提供报酬,投,投资变化,的,的建议,所需的变,化,化,(,考虑全球,的,的影响,)/,重新分配,/,减少,/,增加,为行动计,划,划进行优,先,先化排序,从快速见,效,效的变化,到,到更根本,的,的变化,制定能够,长,长时间衡,量,量成功的,标,标准,概述成功,实,实施的必,要,要条件，,包,包括沟通,和,和行政管,理,理方面,23,经验证的,流,流程及资,源,源,策略、计划设计,及,及实施,设定个人,计,计划,衡量及管,理,理,实施,沟通,行政管理,美世的流,程,程为客户,需,需求度身,订,订制：,范围,分析深度,设定报酬,变,变革日,程,程,设计实施,要,要则,设计总体,报,报酬策略,明确背景,环,环境,和问题,向管理层,更,更新信息,并,并获得批,准,准,21,24,明确背景,环,环境和问,题,题,设定报酬,变,变革日,程,程,设计总体,报酬策略,明确背景,环,环境,和问题,设计实施,要,要则,目标,创建共用,的,的知识库,，,，作为发,展,展总体报,酬,酬策略的,基,基础,交付成果,：,：,总结业务,及,及人员方,面,面的未来,发,发展机会,和,和挑战,现有报酬,的,的成本结,构,构和动态,分,分析,明确公司,内,内部主导,价,价值创造,的,的那部分,员,员工,总结员工,对,对总体报,酬,酬策略的,认,认知和偏,好,好,现有报酬,策,策略和计,划,划的概要,（,（含蓄的,或,或明确的,）,）,25,设计总体,报,报酬策略,目标,设计策略,，,，建立现,状,状需要改,变,变的业务,案,案例，并,争,争取领导,层,层的参与,和,和投入,交付成果,：,：,总体报酬策,略,略指导原则,现状需要改,变,变的业务案,例,例及其影响,对成功可明,确,确且持续衡,量,量的方法,高层次沟通,/,变革策略,争取领导层,参,参与和投入,的,的策略,设定报酬,变,变革日程,设计总体,报酬策略,明确背景环,境,境,和问题,设计实施要,则,则,26,设定报酬变,革,革日程,目标,运用总体报,酬,酬策略的指,导,导原则及其,他,他必要的分,析,析来规划明,确,确的变更日,程,程,交付成果：,策略对于每,个,个主要方案,组,组成成分的,含,含义,现有计划的,差,差距分析,针对以下方,面,面的特别建,议,议：,通过全面缩,减,减成本或更,好,好的方案来,降,降低成本,成本的重新,分,分配以达到,更,更好的经营,效,效果,在现有方案,上,上更有效的,支,支出现有经,费,费,增加支出以,支,支持经营成,效,效,给出有关先,后,后顺序的建,议,议，以及时,间,间进度,精练的沟通,/,变革策略,设定报酬,变革日程,设计总体,报酬策略,明确背景环,境,境,和问题,设计实施要,则,则,27,设计实施要,则,则,目标,将变革日程,转,转化为总体,实,实施计划,交付成果：,再次确认的,优,优先顺序和,变,变革的总体,时,时间进度,沟通,/,变革工作计,划,划,行政管理需,求,求概述,对未来工作,步,步骤的大致,预,预算估计,设定报酬,变革日程,设定总体,报酬策略,明确背景环境,和问题,设计实施要则,28,完成,策略的要素,总体报酬,计划每个组成部分的策略要素,报酬部分的角色,带来所期望的员工行为，获得成果，吸引及挽留合适的员工,有竞争力的市场定位,进行员工分类，并与相关的劳动力市场,/,同等职位进行对比和定位,市场定位的影响,成本有效性,公司成本目标,税务有效性,资金,/,财务目标,灵活性,/,一致性,员工个人选择,不同业务部门和,/,或员工类型的计划差异,共同的责任,员工和雇主间的成本分配,员工和雇主间的风险分配,衡量标准,报酬如何与以下方面相联系,:,企业及业务单元的财务衡量标准,资产回报,EPS,EBITDA,现金流,利润率等,业务单元和团队的业务运作目标,客户满意度衡量,员工挽留,关键人员的空缺填补情况及能力评估结果,29,与美世合作,30,美世将为您,带,带来,在报酬领域,的,的广泛经验,BellSouth,BlueCrossBlueShieldof Nebraska,British Gas,Cascade NaturalGas,CitiGroup,Clorox,Comcast,Covenant Health,DuPont,JP MorganChase,Kimberly Clark,Lucent,Marriott,MetLife,PiperJaffray,Regence Group,Xerox,Verizon Wireless,31,美世将为您,带,带来,经验丰富的,团,团队,核心团队,顾问,客户关系经,理,理,顾问,报酬策略总,监,监,顾问,项目经理,专业的支持,顾问,薪酬领域,顾问,福利领域,顾问,职业领域,顾问,沟通领域,美世集团资,源,源,Mercer Management,战略与管理,Mercer Delta,组织设计,NERA,经济学,Mercer Oliver Wyman,战略与风险,管,管理,Mercer Investment,全球经济与,资,资本市场趋,势,势分析,MarshInc.,全球风险管,理,理咨询与保,险,险经纪,客户的标志,32,附录,33,美世的总体,报,报酬策略模,板,板,业务案例及,背,背景,业务策略和,组,组织背景概,述,述,执行策略所,需,需要的技能,和,和行为,