第九章战略选择方法与技术

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,11/7/2009,#,单击此处编辑母版标题样式,*,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,第九章 战略选择的方法与技术,1,9-1,波士顿矩阵分析法,(,BCG,矩阵、增长率-市场占有率矩阵,),一个企业可供选择的战略方案可能有若干个，如何选择一种战略或战略组合？这就需要进行战略的评价与选择。,一、简介,BCG,矩阵图，也称“市场成长一市场份额”矩阵图，是美国波士顿咨询公司首创的决策咨询方法和工具，是从二维角度来分析产品结构是否合理，这二维指标是市场增长率和相对市场占有率。,2,BCG,矩阵是波士顿咨询公司发明的一套用来评价公司业务集团（,Business Unit，,多元化业务的公司，不同的业务常分做不同的业务集团运行）的方法论，又叫做,growth-share matrix，,大致内容如下。,3,销售增长率 高,10%,低,在一定时期内，企业某种产品销售量(额)相对基期销售量(额)增长的比例。,低 10%高,相对市场占有率,在一定时期内，企业某种产品的销售量(额)占本行业销售水平最高的企业同类产品销售量(额)的比例。,C,问题类,D,瘦狗类,A,金牛类,B,明星类,4,9-2,GE,麦肯锡矩阵,GE,麦肯锡矩阵（,GE.Mckingsey）,矩阵，又称“竞争地位产业吸引力矩阵”把波士顿矩阵中的“销售增长率”转化为“产业吸引力”，把“相对市场占有率”转化为“企业竞争地位”，并给出系统评估内容，使企业在分析公司的总体战略时更切合实际，具有操作性。,企业竞争地位,产业吸引力,高,中,低,强,中,弱,5,9-3,生命周期法,一、简介,亚瑟利特尔咨询公司提出了生命周期法：该方法以两个参数来确定公司中各个经营单位所处的位置：行业成熟度；战略竞争地位（如书上第232页图8-6所示）。,生命周期法认为，任何行业根据所表现的特征，可划分成下列四个阶段：盈育阶段、发展阶段、成熟阶段、衰退阶段。,6,二、,划分行业成熟度考虑的因素：,增长率、增长潜力、产品线范围、竞争者数目、市场占有率分布状况、市场占有率的稳定性、顾客稳定性、进入行业的难易程度、技术等。,三、战略竞争地位的判断,确定一个经营单位的战略竞争地位需要一定的定性判断，一般基于多项指标如：产品线宽度、市场占有率、市场占有率的变动以及技术的改变等。,7,应用生命周期法，一个经营单位的战略竞争地位可划分成：,主导地位、强劲地位、有利地位、可维持地位、软弱地位。,这五种类型的每种地位的特点分述如下：,1.主导地位：能够控制竞争者的行为；具有较广的战略选择，且战略能独立于竞争者而做出。,2.强劲地位：能够遵循自己的战略和政策，而不会危及到长期的地位。,3.有利地位：可能具有一定的战略优势；有能够保持其长期地位的好机会。,8,4.可维持地位：具有证明其运营可继续存在的满意的经营绩效；通常以忍耐来抵御最重要的竞争对手；有能够维持其长期地位的一般机会。,5.软弱地位：令人不满意的经营绩效，但有改进的可能；可能具备较好地位的特点，但有主要的弱点；短期内能够生存，但想要长期生存下去则必须改进其地位。,9,四、四种战略选择,以行业成熟度为横坐标，竞争地位为纵坐标，这样组成一个具有20个单元的生命周期矩阵。有以下四种战略选：发展类、选择性发展类、抽资转向或恢复类、放弃类。,在何种情况下采取哪一类战略可见于图8-8中。,10,11,9-4,产品市场演化矩阵法,查尔斯霍福尔提出了该矩阵，该矩阵在许多方面与利特尔的生命周期法相似。产品市场演化矩阵有15个区域（见图8-9）。,每一经营单位按：产品市场演化阶段（此为纵坐标）和竞争地位（此为横坐标）确定出它在矩阵中的位置。其中，圆圈大小代表行业的相对规模，圆圈中阴影部分表示经营单位在行业中的市场占有率。竞争地位分为强、中、弱三等；,12,产品市场的演化过程划分成开发阶段、成长阶段、扩张阶段、成熟饱和阶段和衰退阶段。,不同的多业务的公司可能有不同的经营组合，但大多数组合都是三种理想模式的变形体。这三种理想模式为：成长型、盈利型、平衡型（见图8-10）。,13,14,9-5,PIMS,分析,一、简介,PIMS,分析是英文,Profit Impact of Market Strategies（,市场战略对利润的影响）的缩写，,PIMS,研究最早于1960年在美国通用电器公司内部开展。,主要目的：,找出市场占有率的高低对一个经营单位的利润到底有何影响。以通用电器公司各个经营单位的一些情况作为数据来源，经过几年的研究和验证，研究人员建立了一个回归模型。该模型能够辨别出与投资收益率密切相关的一些因素，而且这些因素能够较强地解释投资收益率的变化。,15,二、,PIMS,的演化,到1972年，,PIMS,研究的参与者已包括哈佛商学院和市场科学研究所的学者们。在这个阶段，该项研究所用的数据库不仅涉及通用电器公司的情况，还包括许多其它公司内经营单位的信息资料。1975年，由参加,PIMS,研究的成员公司发起成立了一个非盈利性的研究机构，名为“战略规划研究所”，由它来负责管理,PIMS,项目并继续进行研究。迄今为止，已有200多个公司参加了,PIMS,项目，其中多数在幸福500家全球最大的企业中榜上有名。,后期,PIMS,研究的主要目的是发现市场法则，即要寻找出在什么样的竞争环境中，经营单位采取什么样的经营战略会产出怎样的经济效果。,16,三、,PIMS,研究的主要结论,PIMS,项目的九条关键的结论中第四条结论，即战略要素对利润率和净现金流量的影响，具有极其重要意义。,PIMS,研究人员通过分析发现，下述的几个战略要素对投资收益率和现金流量有较大的影响。如何运用这些重要的战略要素，在80的程度上决定了一个经营单位的成功或失败。,17,将这些战略要素的影响按照其重要程度分述如下：,1.投资强度：,投资强度以投资额对销售额的比值来度量，或更准确地说，以投资额对附加价值的比率来表示。,总起来说，较高的投资强度会带来较低的投资收益率,ROI,和现金流量。,机械化、自动化和库存成本强度较高的经营单位通常显示出较低的投资收益率。,然而，对于资本密集的经营单位来说，可以通过以下措施来减低投资强度对利润的影响：集中于特定的细分市场；扩大产品线宽度；提高设备生产能力的利用率；开发在能力和用途上有灵活性的设备；尽可能租赁设备而不购买。,18,2.劳动生产率：,它以每个职工平均所创造的附加价值来表示。劳动生产率对经营业绩有正面的影响。劳动生产率高的经营单位较劳动生产率低的经营单位具有较好的经营业绩,3.市场竞争地位：,相对市场占有率对经营业绩有较大的正面影响，较高的市场占有率会带来较高的收益。市场占有率与投资强度二者混合对现金流量的影响。可以看出，高市场占有率与低投资强度结合能产生较多的现金；反之，低市场占有率和高投资强度会带来现金的枯竭。,19,4.市场增长率：,一般说来，较高的市场增长率会带来较多的利润总额，但对投资收益率没有什么影响，而对现金流量有不利的影响。也就是说，处于高市场增长率行业的经营单位需要资金来维持或发展其所处的竞争地位，因而需要耗费资金，减少了现金回流。,5.产品或服务的质量：,产品质量与经营业绩密切相关。出售高质量产品（服务）的单位较出售低质量产品（服务）的单位具有较好的经营业绩。并且还发现，产品质量与市场占有率具有强正相关关系，二者起互相加强的作用。当一个经营单位具有较高的市场占有率并出售较高质量的产品时，其经营业绩也最好。,20,6.革新或差异化：,如果一个经营单位已经具有了较强的市场竞争地位，则采取开发出较多的新产品，增加研究与开发的费用，以及加强市场营销能力等措施会提高经营业绩。反之，如果经营单位市场竞争地位较弱，则采用上面的措施会对利润有不利的影响。,7.纵向一体化：,一般来说，对处于成熟期或稳定市场中的经营单位，提高纵向一体化程度会带来较好的经营业绩。而在迅速增长或处于衰退期的市场条件下，提高纵向一体化程度对经营业绩有不利的影响。,21,8.成本因素：,工资增加、原材料涨价等生产成本的上升对经营业绩的影响程度及方向是比较复杂的。这取决于经营单位如何在内部吸收成本上升部分或怎样将增加的成本转嫁给客户。,9.现时的战略努力方向：,改变上述任一因素，都会以这一因素对业绩影响的相反方向影响着经营单位的未来业绩。譬如，较高的市场占有率会产生较多的现金流量，但是，如果经营单位试图提高市场占有率，这会消耗现金,。,22,9-6,战略选择过程,决策者通常游弋于有意识和无意识之中，思前想后，在具体与抽象间反复，在机会和系统中试手，并且，决策过程完全动态的，没有真正的起点或终点。战略决策者要经常地进行这种智力活动过程。,在战略决策者选择某一 特定战略的过程中，有下列几个因素影响着他的战略选择：,1.企业对外界环境的依赖程度；,2.管理者对待风险的态度；,23,3.企业过去的战略；,4.企业中的权力关系；,5.中层管理人员和职能人员的影响。,一、企业对外部环境的依赖性影响,任何企业都存在于它的外部环境之中，而环境受股东、竞争对手、顾客、政府和社区的影响。企业的生存对这些因素的依赖程度，影响着战略选择过程。,1.依赖程度越高，企业选择战略的灵活性就越小，除非发生危机的情况。,2.企业经营面对的市场的易变程度，影响着战略选择。,24,二、管理者对待风险的态度,管理者对待风险的态度影响着战略选择的决策。不同的风险态度会导致不同的战略选择。,1.如果管理者认为，风险对于成功是必不可少的，并乐于承担风险的话，则企业通常采用进攻性战略，接受或寄希望于高风险的项目，在它们被迫对环境变化作出反应之前就已经作出了反应。这类管理者考虑较广泛的战略方案。,2如果管理者认为风险是实际存在的，并敢承担某些风险的话，那么管理者就会试图在高风险战略和低风险战略之间寻求某种程度的平衡，以分散一定的风险。,25,3.管理者认为若冒较高的风险将毁灭整个企业，需要减低或回避风险的话，则他就考虑很少的战略选择方案。可能采取防御性的或稳定发展的战略，拒绝承担那些高风险的项目，乐于在稳定的产业环境中经营。,三、企业过去战略的影响,对大多数企业来说，过去的战略是战略选择过程的起点，这就导致新考虑的多数战略方案受到企业过去战略的限制。,26,四、企业中的权力关系,经验表明，在企业中权力关系的存在是个关键的事实。在大多数企业中，如果一个权力很大的高层管理者支持某一战略方案，它往往就成为企业所选择的战略，并且会得到一致意见地拥护。,从某种意义说，人品也涉入到战略选择之中。主要人员喜欢什么以及尊重什么等，都与选择什么样的战略有关。总之，权力关系或企业政治对战略选择有重大影响。,27,五、中层管理人员和职能人员的影响,中层管理人员和职能人员（尤其是公司战略计划人员）对战略选择有重大影响。鲍威尔（,J.Bower）,和舒沃兹（,J.Schwartz）,的研究指出，如果中层管理人员和公司计划人员参加战略选择过程，那么：,1.他们选择的战略通常与总经理选择的战略有所不同。,2.中层管理人员和职能人员的观点部分地受到他们个人的视野，以及其所在单位的目标和使命的影响,3.他们倾向于向高层管理人员推荐那些低风险、渐进式推进的战略选择，而非高风险和突破性的选择,28,合资只是战略选择的一个过程,从二十世纪80年代起，一些有远见的著名跨国公司就来到了中国，特别是长三角地区。在跨国经营的战略选择上，合资只是通向终点的一过程，看似合久必分的现象背后，实际是他们步步为营占领中国市场的全局性战略。企业在跨国经营的战略上有以下几种选择：全资子公司、合资企业、许可证合同、特许经营合同、海外生产和进出口。他们先是以建立海外生产厂和合资公司的形式进入中国市场，这是因为合资企业可以充分利用中方企业已然建立的销