第九章组织模式选择

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,王青 安泰管理学院,2004,Topic 10组织设计,组织设计的两种一般模式,机械式组织,（,Mechanistic organization,也称官僚行政组织）是综合使用传统设计原则的自然产物，是高度复杂化、高度正规化和高度集权化的,有机式组织,（,Organic organization,也称适应性组织）是低复杂性、低正规化和分权化的,混合式组织（,Hybrid structure ）,Contrast of Main Division,Mechanistic,Organic,*,Rigid hierarchical relationship,*Fixed duties,*Formalized communication,*Centralized decision authority,*,Collaboration (both vertical and horizontal),*Adaptable duties,*Informal communication,*Decentralized decision authority,机械式组织设计选择,职能型结构,侧重点主要是通过将同类专家组合在一起，从劳动分工中取得效率性,分部型结构,则创造出自我包容的自治单位，这些单位通常按机械式进行组织,职能型结构 Functional structure,将职能导向加以扩展，使之成为整个组织的主导形式,职能型结构的优点,从专业化中取得优越性,可以产生规模经济，减少人员和设备的重复配置,给员工们提供相互学习的机会,职能型结构的缺点,会因为追求职能目标而看不到全局的最佳利益,部门间沟通不充分，难以提供多职能的学习与训练的机会,A Sample of Functional Structure,分部型结构 Divisional Structure,设计建立自我包容的单位，每个单位或事业部是自治的，由分部经理全面负责，同时拥有充分的战略和运营决策的权利,分部型结构的内部包含着职能型结构,分部型结构评价,分部型结构优点,分部经理对一种产品或服务负完全的责任，易于绩效评价,分部型结构使总部人员摆脱了关注日常运营具体事务的负担.,是培养高级经理人员的有力手段,分部型结构的主要缺陷,活动和资源出现重复配置，导致组织总成本的上升和效率的下降,董事会主席,兼首席执行官,赫尔希冷藏,食品分部总裁,赫尔希巧克力,美国分部总裁,赫尔希,软糖分部总裁,赫尔希,加拿大分部总裁,赫尔希,国际分部总裁,赫尔希食品公司的分部型结构,有机式组织设计选择,简单结构Simple structure,矩阵结构Matrix structure,网络结构Network structure,任务小组和委员会结构Team-based structure,简单结构 Simple structure,简单结构是指它是低复杂性、低正规化和职权集中在一个人手中的“扁平”组织，通常只有两三个纵向层次，有一个松散的员工队伍,简单结构在所有者与经营者合一的小企业中得到最广泛的应用,优点：反应快速、灵活、运营成本低、责任明确,主要缺陷：随着规模的增大，决策制定变得缓慢决策风险极大,业主兼经理,营业员,营业员,营业员,营业员,营业员,收款员,简单结构的组织图,矩阵结构 Matrix Structure,侧重强调对产品部门化结果的责任感与职能专业化的优势结合起来的组织结构,提供了可以同时确保对结果的高度负责和专业化经济性的一种有机设计手段,矩阵结构创造了双重指挥链，在横向的传统职能部门基础上增加纵向产品部门化的因素,项目经理对项目小组成员行使有关项目的执行权力,职能经理享有员工晋升、工薪建议和年度评价的决策权,项目经理和职能经理必须经常保持沟通，并协调他们对所属共同员工提出的要求,Matrix Structure,CEO,Func.,Managers,Sales,Design,Production,Product,team A,Product,team B,Product,team C,Product Team,=,two boss employee,Team Managers,会计,采购,合同管理,制造,设计工程,人事,项目,A,项目,B,项目,C,项目,D,设计组,设计组,设计组,设计组,制造组,制造组,制造组,制造组,合同组,合同组,合同组,合同组,采购组,采购组,采购组,采购组,会计组,会计组,会计组,会计组,人事组,人事组,人事组,人事组,某航空公司的矩阵组织,矩阵制结构的评价,优点：,能促进一系列复杂而独立的项目取得协调,保留将职能专家组合在一起所具有的经济性，兼收职能部门化和产品部门化的优点，而回避它们的缺点,矩阵的主要缺点：,职能经理与项目经理之间的关系,并不是由规则和程序确定的，而是经由两者相互协商、而这就容易产生,权力斗争,是否采用矩阵结构，要求管理者首先妥善地权衡利弊,矩阵结构的细分,临时性,一个项目小组只在该项目的寿命周期内存在,永久性矩阵,产品小组相对说来存在相当一段时间,会计系,财金系,信息系统系,管理系,市场营销系,数量方法系,部门,本科生部,硕士生部,博士生部,研究部,经理发展部,社区发展部,规 划,某工商管理学院的矩阵型结构,网络结构 Network Structure,一种只有很小的中心组织，依靠其他组织以,合同为基础,进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动的结构,网络结构是小型组织的一个可行的选择,网络结构的变种业务外包，大型组织也适用,网络结构的管理者将他们的大部分时间花在,协调和控制,这些外部关系上,独立的,研究开发,咨询公司,广告代理,韩国工厂,代理销售商,经理小组,网络结构,网络性组织的评价,适合于需要相当大的灵活性以对时尚的变化作出迅速反应的,行业,适合于那些制造活动需要某种低廉生产要素的,公司,网络组织的优越性：,节约生产要素和各种资源，以较少的资本推动大规模生产和经营,灵活性极强,网络组织的缺陷,缺乏传统组织所具有的紧密控制力,网络组织所取得的设计上的创新很容易被窃取,有机的附加结构设计-任务小组,任务小组结构（,Task force structure）,又称团队，是一种临时性结构，用来完成某种特定的、明确规定的复杂任务，可以看作是临时性矩阵的一种简版,给机械式组织辅以某种有机式的特征，也会给典型机械式结构增加一些灵活性,委员会结构（,Committee structure）,将多个人的经验和背景结合起来，跨越职能界限地处理一些问题的组织形式,临时性委员会,：通常等同于任务小组，主要用于解决特定的问题,永久性委员会,：成员隶属于某职能部门，定期或不定期地一起分析问题，提出建议或决策，协调或者监控项目的进行,委员会是将各职能部门的投入聚合在一起进行协调和控制的手段,有机的附加结构设计-委员会,团队结构 Team-based Structure *,工作团队,Work,Team:,职务是围绕小组，而不是围绕个人来进行设计的形式，代表了一种日益盛行的职务设计方案,基于团队的组织结构,Team-based Structure,组织结构中，主要由工作团队完成组织任务的工作模式。,团队的类型 Types of team*,Vary in their purpose and goal,产品开发团队,Product development team,解决问题团队,Problem solving team,The duration of a team,永久团队,Permanent team,临时团队,Temporary team,Team membership,职能团队,Functional team:,跨职能团队,Cross - functional team:,Authority scope,Supervised team,自我管理的团队,Self-managed team,混合组织结构 Hybrid Structures,很多大型组织的部门结构由各级管理者根据各部门特定情况自行选择,.,One division may use a functional structure, one geographic, and so on.,大型组织可以应用混合型组织结构将自己分割成易于管理的小组织。,战略与结构,埃尔弗雷德.钱德勒认为,：,公司战略的变化先 行于并且导致了组织结构的变化,简单的战略,要求一种简单、松散的结构形式来执行；,复杂的战略,需要高度复杂性和正规化的结构来执行,随着公司战略从单一产品向纵向一体化、再向多样化经营的转变，管理会将组织从有机式转变为更为机械的形式,适应和灵活性的战略，需要有机式组织来应变；稳定的战略，需要机械式的组织来规范。,规模与结构,大型组织比小型组织具有更高程度的,专业化,横向及纵向的分化,更多的规则条例,规模对结构的影响是非线性的，其强度在逐渐减弱,技术与结构,查尔斯.佩罗,注意知识技术对组织结构的影响，对技术可操作性与组织结构相互关系进行研究,两个方面对技术进行考察,任务多变性（,Task variability）,成员在工作中遇到的例外的数目,问题可分析性（,Problem analyzability）,为寻找妥当解决例外问题的有效方法所采用的探索过程的类型,非常规技术,(象限),工程技术,(象限),手艺技术,(象限),常规技术,(象限),任务可变性,少量例外,很多例外,问题可分析性,确定的,可系统分析的,确定的,难以分析的,佩罗的技术分类,佩罗的结论,控制和协调方法必须因技术类型而异,最常规的技术高度正规化和集权化的结构,非常规的技术分权化，低程度的正规化,手艺技术相对常规技术需要分权化,工程技术适当分散决策权，以低正规化来保持组织的灵活性,总之，应当以一种机械式结构与常规技术相配合，非常规技术应与有机式的组织结构配合,环境与结构,机械式组织在稳定的环境中运作最为有效,有机式组织则与动态的、不确定的环境最匹配,