《管理学》第七章组织设计

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,案例：走进管理,某公司生产线车间主任小王，有一批刚下线的产品急需进行产品质量检验，他打电话给李厂长，求助解决此问题。但是李厂长说，你到产品质量管理处进行办理。他就找到质量管理处经理赵经理，赵经理说，你找李厂长就可以办妥了。这时候，小王感到十分困惑，不知道如何解决？,请问如果你是小王，你将怎么处理，这又是由于什么原因造成的？,造成这种,现,现象的原,因,因有两个,：,：,1.,组织架构,不,不合理,2.,组织关系,没,没有明确,第七章,组,组织设,计,计,第一节,组,组织与组,织,织设计,第二节,组,组织的部,门,门化,第三节,组,组织的层,级,级化,第一节,组,组织与,组,组织设计,一、组织,1.,含义,所谓组织,，,，,组织是两,个,个以上的,人,人在一起,为,为实现某,个,个共同目,标,标而协同,行,行动的集,合,合体,。,目标是组,织,织存在的,前,前提,分工与合,作,作是组织,运,运营并发,挥,挥效率的,基,基本手段,组织必须,具,具有不同,层,层次的权,利,利和责任,制,制度,为了保证目标与计划的有效实现，管理者就必须设计合理的组织架构，整合这个架构中不同员工在不同时空的工作并使之转换成对组织有用的贡献,横向的管理部门设计,纵向的管理层级设计,5,二、组织,设,设计的必,要,要性分析,1.,组织设计,的,的概念,对组织的,结,结构和活,组织,=,组织结构,+,组织成员（,+,组织目标）,躯体 灵魂,个体劳动者和作坊式手工业组织,不存在组织设计的问题,现代化的大型组织,需要进行细致的组织设计,6,2.,组织设计,的,的目的,通过创构,柔,柔性灵活,的,的组织，,动,动态地反,映,映外在环,境,境变化的,要,要求,能够在组,织,织演化成,长,长的过程,中,中，有效,积,积聚新的,组,组织资源,同时协调,好,好组织中,部,部门与部,门,门之间、,人,人员与任,务,务之间的,关,关系，使,员,员工明确,自,自己在组,织,织中应有,的,的权力和,应,应担负的,责,责任,有效地保,证,证组织活,动,动的开展,，,，最终保,证,证组织目,标,标的实现,7,3.,组织设计,的,的任务,（,1,）组织设,计,计的任务,：,：,提供结构系统,图,图和编制职务,说,说明书。,（,2,）为了达,到,到组织设,计,计的理想,效,效果，组,织,织设计者,需,需要完成,以,以下几项,工,工作,A.,职能与职,务,务的分析,与,与设计,B.,部门设计,C.,层级设计,8,例：系统,示,示意图,9,总经理,副总经理,（主管营销）,销售部经理,副总经理,（主管生产）,研发部经理,广告部经理,质检部经理,制造部经理,采购主管,分销经理,（主管仪器类）,分销经理,（主管电器类）,产品研究主管,客户研究主管,制造主管,运输主管,职务说明,书,书,要求能简,单,单而明确,地,地指出,:,该管理职,务,务的工作,内,内容、职,责,责与权力,;,该职务与,组,组织中其,他,他部门和,职,职务的关,系,系,;,担任该项,职,职务者所,必,必须拥有,的,的基本条,件,件。,A.,职能与职,务,务设计与,分,分析,职能分析,：,：,1,列出职,能,能清单,2,明确各,种,种职能之,间,间的关系,3,分清主,要,要职能与,辅,辅助职能,4,落实各,种,种职能的,职,职责,5,、各项职,务,务的类别,、,、数量。,6,、各位职,务,务人员应,具,具备的资,格,格条件、,职,职责和权,限,限。,职能设计,中,中的职能,分,分类：,（,1,）按管理层,次,次分，可分为,高,高层、中,层,层和基层,职,职能。,（,2,）按专业性,质,质分，可分为,生,生产管理,、,、技术管,理,理、供销,管,管理、劳,动,动人事管,理,理、财务,管,管理等。,（,3,）按业务工,作,作特点分，可分为,专,专业性、,综,综合性和,服,服务性职,能,能。,（,4,）按制定和,贯,贯彻落实,企,企业经营,决,决策的不,同,同作用分,，,，可分为决,策,策性、执,行,行性和监,督,督保证性,职,职能。,（,5,）按照对生,产,产活动有,无,无直接指,挥,挥关系分，可分为,直,直线职能,和,和参谋职,能,能。,B.,部门设计,(,部门的划,分,分,),按职能划,分,分。按照这,种,种形式，,企,企业可分,为,为销售、,工,工程、生,产,产、财务,等,等部门。,按产品划,分,分。这种划,分,分有助于,利,利用从事,生,生产某一,具,具体产品,或,或某一产,品,品系列的,那,那些人的,技,技术专长,。,。,按地域划,分,分。按地域,划,划分部门,要,要辅之以,分,分权式结,构,构。,按服务对,象,象划分。顾客对,商,商品和服,务,务有着各,种,种不同的,要,要求，按,服,服务对象,划,划分部门,，,，有利于,在,在满足不,同,同顾客需,要,要的同时,找,找到自己,的,的活动空,间,间。,三、组织,设,设计的原,则,则和影响,因,因素,1,组织设,计,计的原则,（,1,）专业化,分,分工原则,（,2,）统一指,挥,挥原则,（,3,）控制幅,度,度原则,（,4,）权责对,等,等原则,（,5,）柔性经,济,济原则,14,（,1,）专业化,分,分工原则,（,（,劳动分工,）,专业化分,工,工是组织,设,设计的基,本,本原则。,分工的优,点,点,熟练程度,提,提高；减,少,少时间损,失,失；发明,新,新机器；,节,节约劳动,成,成本；提,高,高质量；,人,人尽其材,分工的缺,点,点,工作单调,；,；能力畸,形,（,2,）统一指,挥,挥原则,要求每位,下,下属应该,有,有一个并,且,且仅有一,个,个上级，,要,要求在上,下,下级之间,形,形成一条,清,清晰的指,挥,挥链。,指挥链：从组织高,层,层延伸到,基,基层的这,样,样一条持,续,续的职权,线,线，界定,了,了谁向谁,报,报告工作,。,。它有助,于,于员工回,答,答诸如,“,“有了问,题,题我找谁,？,？”或“,我,我究竟,对,对谁负责,？,？” 一,类,类的问题,。,。,传统的观,点,点,每个下属,应,应当而且,只,只能向一,个,个上级主,管,管直接负,责,责,没有人应,该,该向两个,或,或者更多,的,的上司汇,报,报工作。,现代的观,点,点,在大多数,情,情况下，,统,统一指挥,原,原则是合,理,理的。但,有,有些情况,，,，统一指,挥,挥会造成,不,不适应性,，,，妨碍组,织,织的绩效,。,。,A,B,C,D,E,F,G,等 级,关,关,系,系,图,图,（,3,）控制幅,度,度原则,指上级直,接,接领导与,指,指挥下属,的,的人数应,该,该有一定,的,的控制限,度,度，并且,是,是有效的,。,。,一个管理,者,者能够有,效,效地指挥,多,多少下属,?,曾有学者认为：,当,当控制幅度超过,6-7,人时，管理将十,分,分困难。但现代,的,的观点认为，管,理,理幅度应根据不,同,同的情况作相应,调,调整。在条件许,可,可的情况下，组,织,织应努力扩大管,理,理幅度，建立扁,平,平型结构，以提,高,高管理的效率。,宝塔型,金字塔型,（,4,）权责对等原则,:,组织中的每个部,门,门和部门中的每,个,个人员都有责任,按,按照工作目标的,要,要求保质保量地,完,完成工作任务；,同,同时，组织也必,须,须委之以自主完,成,成任务所必需的,权,权力。,一个人在得到某,种,种 “权力”,时,时，他也就承担,了,了一种相应的,“,“责任”。授权,不,不授责只会给滥,用,用职权造成机会,，,，而没有人应当,对,对他或她不拥有,权,权力的事负责。,（,5,）柔性经济原则,所谓组织的柔性,，,，是指组织的各,个,个部门、各个人,员,员都是可以根据,组,组织内外环境的,变,变化而进行灵活,调,调整和变动的。,组织的经济是指,组,组织的管理层次,与,与幅度、人员结,构,构以及部门工作,流,流程必须要设计,合,合理，以达到管,理,理的高效率。,2,组织设计的影,响,响因素,（,1,）环境的影响,环境包括一般环,境,境和特定环境两,部,部分,组织设计者可以,通,通过以下几种原,则,则性方法提高组,织,织对环境的应变,性,性：,对传统的职位和,职,职能部门进行相,应,应的调整,根据外部环境的,不,不确定程度设计,不,不同类型的组织,结,结构,根据组织的差别,性,性、整合性程度,设,设计不同的组织,结,结构,通过加强计划和,对,对环境的预测减,少,少不确定性,通过组织间合作,尽,尽量减小组织自,身,身要素资源对环,境,境的过度依赖性,22,（,2,）战略的影响,战略是指决定和,影,影响组织活动性,质,质及根本方向的,总,总目标，以及实,现,现这一总目标的,路,路径和方法,战略发展有四个,不,不同阶段，每个,阶,阶段应有与之相,适,适应的组织结构,：,：,数量扩大阶段,单一组织结构,地区开拓阶段,建立职能部门,纵向联合发展阶,段,段,建立职能结构,产品多样化阶段,建立产品型组织,结,结构,23,梅尔斯,(R,.,E,.,Miles),和斯诺,(C,.,C.Snow),进一步考虑到外,部,部环境中不确定,因,因素对决策的影,响,响，形象地总结,了,了四种战略类型,以,以及相关的组织,结,结构类型：,防御者型,高度的集权和专,业,业化分工以及程,探险者型,柔性、分权化的组织结构,分析者型,一方面需要实行规范化、标准化、程序化的作业；另一方面，需要通过建构柔性灵活、分权化的组织结构,反应者型,这种战略很明显是低效率的，组织往往面临强大的变革压力,24,经营战略对企业,组,组织设计的影响,“保守型战略”,的,的企业领导可能认为，企业,面,面临的环境是较,为,为稳定的，需求,不,不再有大的增长,变,变化。在组织设,计,计上强调管理和,生,生产的规范化程,度,度。具体表现如,下,下,a,：实行以严格分,工,工为特征的组织,结,结构,b,：高度的集权控,制,制,c,：规范化的规章,和,和程序,d,：以成本和效率,为,为中心的严格的,计,计划体制,e,：生产专家和成,本,本控制专家在管,理,理中，特别是在,高,高层管理中占重,要,要地位,f,：信息沟通以纵,向,向为主,“选择风险型战,略,略”的领导则可能认为环境,复,复杂多变，需求,高,高速增长，市场,变,变化很快，机遇,和,和挑战并存,组,组织结构特,点,点,a,：规范化较低的,组,组织结构,b,：分权的控制,c,：计划较广泛而,灵,灵活,d,：信息的沟通以,横,横向为主,e,：高层管理主要,由,由市场营销专家,和,和产品开发研究,专,专家支配,“分析型战略”介于前两者之间,它,它力,求,求在两者之间保,持,持适当的平衡，,所,所以其组织结构,设,设计兼具有刚性,和,和柔性的特征,（,3,）技术的影响,技术是指把原材,料,料等资源转化为,最,最终产品或服务,的,的机械力和智力,根据制造业技术,的,的复杂程度把技,术,术划分为三类：,单件小批量生产,技,技术,(unitproduction),大批量生产技术,(mass production),流程生产技术,(process production),27,研究表明：不同,的,的技术类型和公,司,司结构之间存在,着,着明显的相关性,，,，而且组织的绩,效,效与技术和结构,之,之间的“适应度,”,”密切相关,28,组织结构特性与技术类型的关系,技术类型,组织结构特征,单件小批量,生产技术,大批量,生产技术,流程,生产技术,纵向管理层级,3,4,6,高层管理人员的控制幅度,4,7,10,基层管理人员的控制幅度,23,48,15,管理人员与一般人员的比例,1:23,1:16,1:8,技术人员的比例,高,低,高,规范化程度,低,高,低,集权化程度,低,高,低,复杂化程度,低,高,低,总体结构,有机,机械,有机,（,4,）组织规模与生,命,命周期的影响,大型组织与小型,组,组织在组织上的,区,区别：,规范化程度,集权化程度,复杂化程度,人员结构比率,组织生命周期各,个,个阶段的特点,（奎因和卡梅隆,）,）,创业阶段：小规模、非官僚,制,制和非规范化,集合阶段：偏重于集权制、,欠,欠规范,规范化阶段：呈现官僚制特征,精细阶段：僵化、衰退,29,第二节 组织设,计,计的部门化,组织设计任务的,实,实质？,按照劳动分工的,原,原则将组织中的,活,活动专业化，而,劳,劳动分工又要求,组,组织活动保持高,度,度的协调一致性,。,。,组织的部门化？,按照职能相似性,、,、任务活动相似,性,性或关系紧密性,的,的原则把组织中,的,的专业技能人员,分,分类集合在各个,部,部门内，然后配,以,以专职的管理人,员,员来协调领导，,统,统一指挥。,30,一、组织部门化,应,应遵循的基本原,则,则,因,事,事,设,设,职,职,和,和,因,因,人,人,设,设,职,职,相,相,结,结,合,合,的,的,原,原,则,则,分,工,工,与,与,协,协,作,作,相,相,结,结,合,合,的,的,原,原,则,则,精,简,简,高,高,效,效,的,的,部,部,门,门,设,设,计,计,原,原,则,则,31,二,、,、,组,组,织,织,设,设,计,计,的,的,部,部,门,门,化,化,的,的,基,基,本,本,形,形,式,式,与,与,特,特,征,征,比,比,较,较,（,一,一,）,）,职,职,能,能,部,部,门,门,化,化,1.,概,念,念：,按,按,照,照,生,生,产,产,、,、,财,财,务,务,管,管,理,理,、,、,营,营,销,销,、,、,人,人,事,事,、,、,研,研,发,发,等,等,基,基,本,本,活,活,动,动,相,相,似,似,或,或,技,技,能,能,相,相,似,似,的,的,要,要,求,求,，,，,分,分,类,类,设,设,立,立,专,专,门,门,的,的,管,管,理,理,部,部,门,门,32,总经理,人事部,总经理办公室,法律事务部,财务,经理,生产,经理,营销,经理,采购,经理,研发,经理,2.,优,点,点,：,：,能,够,够,突,突,出,出,业,业,务,务,活,活,动,动,的,的,重,重,点,点,，,，,确,确,保,保,高,高,层,层,主,主,管,管,的,的,权,权,威,威,性,性,并,并,使,使,之,之,能,能,有,有,效,效,地,地,管,管,理,理,组,组,织,织,的,的,基,基,本,本,活,活,动,动,符,合,合,活,活,动,动,专,专,业,业,化,化,的,的,分,分,工,工,要,要,求,求,，,，,能,能,够,够,充,充,分,分,有,有,效,效,地,地,发,发,挥,挥,员,员,工,工,的,的,才,才,能,能,，,，,调,调,动,动,员,员,工,工,学,学,习,习,的,的,积,积,极,极,性,性,简,化,化,了,了,培,培,训,训,，,，,强,强,化,化,了,了,控,控,制,制,，,，,避,避,免,免,了,了,重,重,叠,叠,，,，,最,最,终,终,有,有,利,利,于,于,管,管,理,理,目,目,标,标,的,的,实,实,现,现,3.,缺,点,点,：,：,不,利,利,于,于,开,开,拓,拓,远,远,区,区,市,市,场,场,或,或,按,按,照,照,目,目,标,标,顾,顾,客,客,的,的,需,需,求,求,组,组,织,织,分,分,工,工,可,能,能,助,助,长,长,部,部,门,门,主,主,义,义,风,风,气,气,，,，,使,使,得,得,部,部,门,门,之,之,间,间,难,难,以,以,协,协,调,调,配,配,合,合,部,门,门,利,利,益,益,高,高,于,于,企,企,业,业,整,整,体,体,利,利,益,益,的,的,思,思,想,想,可,可,能,能,会,会,影,影,响,响,到,到,组,组,织,织,总,总,目,目,标,标,的,的,实,实,现,现,不,利,利,于,于,高,高,级,级,管,管,理,理,人,人,员,员,的,的,全,全,面,面,培,培,养,养,和,和,提,提,高,高,，,，,也,也,不,不,利,利,于,于,“,“,多,多,面,面,手,手,”,”,式,式,的,的,人,人,才,才,成,成,长,长,33,4.,适,用,用,范,范,围,围,当,环,环,境,境,是,是,稳,稳,定,定,的,的,，,，,技,技,术,术,是,是,相,相,对,对,常,常,规,规,的,的,，,，,部,部,门,门,之,之,间,间,的,的,依,依,赖,赖,程,程,度,度,较,较,低,低,，,，,组,组,织,织,的,的,目,目,标,标,依,依,附,附,于,于,内,内,部,部,效,效,率,率,和,和,专,专,业,业,特,特,长,长,，,，,规,规,模,模,是,是,中,中,小,小,型,型,的,的,组,组,织,织,适,适,用,用,于,于,这,这,种,种,结,结,构,构,。,。,（二）,产,产品或,服,服务部,门,门化,1.,概念：按照,产,产品或,服,服务的,要,要求对,企,企业活,动,动进行,分,分组,35,总经理,人事部,总经理办公室,法律事务部,A,产品总经理,B,产品总经理,财务部,研发部,供应部经理,生产经理,营销经理,财务经理,供应部经理,生产经理,营销经理,财务经理,2.,优点：,有助于,促,促进不,同,同产品,和,和服务,项,项目间,的,的合理,竞,竞争,有助于,比,比较不,同,同部门,对,对企业,的,的贡献,有助于,决,决策部,门,门加强,对,对企业,产,产品与,服,服务的,指,指导和,调,调整,为“多,面,面手”,式,式的管,理,理人才,提,提供了,较,较好的,成,成长条,件,件,3.,缺点：,企业需,要,要更多,“,“多面,手,手”式,的,的人才,去,去管理,各,各个产,品,品部门,各个部,门,门同样,有,有可能,存,存在本,位,位主义,倾,倾向，,这,这势必,会,会影响,到,到企业,总,总目标,的,的实现,部门中,某,某些职,能,能管理,机,机构的,重,重复会,导,导致管,理,理费用,的,的增加,，,，同时,也,也增加,了,了总部,对,对“多,面,面手”,级,级人才,的,的监督,成,成本,36,4.,适用范,围,围,围绕产,品,品或服,务,务大类,的,的活动,和,和要求,来,来划分,部,部门即,为,为产品,部,部门化,。,。应用,产,产品部,门,门化需,对,对特定,的,的产品,系,系列或,服,服务类,型,型有专,门,门的需,求,求适应,，,，通常,适,适用于,大,大型的,和,和多元,化,化经营,的,的企业,。,。,（三）,地,地域部,门,门化,1.,概念：按照,地,地域的,分,分散化,程,程度划,分,分企业,的,的业务,活,活动，,继,继而设,置,置管理,部,部门管,理,理其业,务,务活动,。,。,38,总经理,研发部,日本市场部,财务部,人事部,法律部,中国市场部,韩国市场部,美国市场部,生产部,营销部,人事部,财务部,2.,优点：,可以把,责,责权下,放,放到地,方,方，鼓,励,励地方,参,参与决,策,策和经,营,营,地区管,理,理者可,以,以直接,面,面对本,地,地市场,的,的需求,灵,灵活决,策,策,通过在,当,当地招,募,募职能,部,部门人,员,员，既,可,可以缓,解,解当地,的,的就业,压,压力，,争,争取宽,松,松的经,营,营环境,，,，又可,以,以充分,利,利用当,地,地有效,的,的资源,进,进行市,场,场开拓,，,，同时,减,减少了,许,许多外,派,派成本,，,，也减,小,小了不,确,确定性,风,风险,39,3.,缺点：,企业所,需,需的能,够,够派赴,各,各个区,域,域的地,区,区主管,比,比较稀,缺,缺，且,比,比较难,控,控制,各地区,可,可能会,因,因存在,职,职能机,构,构设置,重,重叠而,导,导致管,理,理成本,过,过高,4.,适用范,围,围,许多国,际,际性大,公,公司通,常,常采用,这,这种组,织,织形式,。,。,（四）,顾,顾客部,门,门化,1.,概念：根据,目,目标顾,客,客的不,同,同利益,需,需求来,划,划分组,织,织的业,务,务活动,2.,适用范,围,围：,许多服,务,务型组,织,织（诸,如,如银行,、,、保险,公,公司等,）,）常采,用,用,41,市场经理部,零售商部,批发商部,法人团体部,（五）,流,流程部,门,门化,概念：,按,按照工,作,作或业,务,务流程,来,来组织,业,业务活,动,动,42,总经理,维修部,燃煤供应部,锅炉部,汽轮机部,发电机部,送配电部,生产部,财务部,人事部,（六）,矩,矩阵型,结,结构,1.,概念：由纵,横,横两套,管,管理系,统,统组成,的,的矩形,组,组织结,构,构，一,套,套是纵,向,向的职,能,能管理,系,系统，,另,另一套,是,是为完,成,成某项,任,任务而,组,组成的,横,横向项,目,目系统,，,，横向,和,和纵向,的,的职权,具,具有平,衡,衡对等,性,性,43,矩阵式,组,组织结,构,构示意,图,图：,44,总经理,研发部,产品部经理,生产部,市场部,财务部,人事部,产品经理,A,产品经理,B,产品经理,C,产品经理,D,2.,优点：,组织,可,可以满,足,足环境,的,的多重,要,要求；,资源,可,可以在,不,不同的,产,产品或,地,地区或,流,流程之,间,间柔性,分,分配，,具,具有良,好,好的内,部,部沟通,，,，信息,传,传递快,，,，组织,可,可及时,地,地对外,部,部需求,的,的变化,作,作出反,应,应；,员工,可,可以依,据,据个人,兴,兴趣获,得,得专业,或,或一般,管,管理技,能,能。,3.,缺点,：,：,有,些,些员,工,工接,受,受双,重,重命,令,令，,而,而且,这,这些,命,命令,可,可能,是,是矛,盾,盾和,冲,冲突,的,的，,加,加上,纵,纵向,和,和横,向,向权,力,力不,平,平衡,的,的矛,盾,盾，,使,使得,组,组织,需,需要,良,良好,的,的居,中,中调,停,停和,解,解决,冲,冲突,的,的技,能,能，,这,这些,技,技能,往,往往,需,需要,经,经过,人,人际,关,关系,方,方面,的,的特,殊,殊的,训,训练,；,；,矩,阵,阵式,结,结构,迫,迫使,管,管理,者,者花,费,费大,量,量的,时,时间,在,在开,会,会上,，,，并,且,且可,能,能提,高,高管,理,理成,本,本。,4.,适用,范,范围,：,：,矩阵,式,式结,构,构最,适,适应,于,于环,境,境高,度,度不,确,确定,，,，目,标,标反,应,应了,多,多重,需,需求,的,的情,况,况。双,权,权力,结,结构,使,使得,交,交流,和,和协,调,调可,以,以随,环,环境,迅,迅速,的,的变,化,化而,变,变化,，,，以,及,及可,以,以在,产,产品,和,和职,能,能之,间,间实,现,现平,衡,衡。,矩,矩阵,式,式结,构,构也,适,适合,于,于非,常,常规,技,技术,，,，职,能,能部,门,门内,部,部和,相,相互,之,之间,的,的依,赖,赖程,度,度很,高,高的,情,情况,。,。矩阵,式,式结,构,构是,一,一个,有,有机,的,的结,构,构，,可,可以,及,及时,讨,讨论,解,解决,不,不可,预,预料,的,的问,题,题，,在,在中,等,等规,模,模和,少,少量,产,产品,线,线高,新,新技,术,术企,业,业中,最,最为,有,有效,。,。,（七,）,）动,态,态网,络,络型,结,结构,1.,概念：以,项,项目,为,为中,心,心，,通,通过,与,与其,他,他组,织,织建,立,立研,发,发、,生,生产,制,制造,、,、营,销,销等,业,业务,合,合同,网,网，,有,有效,发,发挥,核,核心,业,业务,专,专长,的,的协,作,作型,组,组织,形,形式,48,独立的研发和咨询机构,广告代理商,制造厂商,代理销售商,项目,管理,小组,2.,优点,：,：,组,织,织结,构,构具,有,有更,大,大的,灵,灵活,性,性和,柔,柔性,；,；,组,织,织结,构,构简,单,单精,练,练，,组,组织,结,结构,扁,扁平,化,化，,管,管理,效,效率,更,更高,了,了。,3.,缺点,：,：,组,织,织可,控,控性,很,很差,；,；,组,织,织风,险,险性,大,大；,员,工,工的,组,组织,忠,忠诚,度,度低,。,。,4.,适用,范,范围,早期,适,适合,于,于一,些,些劳,动,动密,集,集型,企,企业,，,，如,：,：飞,机,机制,造,造厂,、,、汽,车,车制,造,造厂,等,等，,但,但随,着,着信,息,息技,术,术的,快,快速,发,发展,，,，更,多,多的,知,知识,型,型企,业,业（,高,高新,技,技术,企,企业,为,为主,体,体）,选,选择,了,了这,种,种组,织,织结,构,构或,制,制定,了,了虚,拟,拟运,作,作的,企,企业,外,外扩,张,张的,成,成长,战,战略,。,。,第三,节,节,组,组织,的,的层,级,级化,组织,层,层级,化,化的,概,概念：,指组,织,织在,纵,纵向,结,结构,设,设计,中,中需,要,要确,定,定层,级,级数,目,目和,有,有效,的,的管,理,理幅,度,度，,需,需要,根,根据,组,组织,集,集权,化,化的,程,程度,，,，规,定,定纵,向,向各,层,层级,之,之间,的,的权,责,责关,系,系，,最,最终,形,形成,一,一个,能,能够,对,对内,外,外环,境,境要,求,求做,出,出动,态,态反,应,应的,有,有效,组,组织,结,结构,形,形式,。,。,51,1,管,理,理幅,度,度和,管,管理,层,层次,（,1,）管,理,理幅,度,度是指,管,管理,者,者能,够,够直接有效,地,地指,挥,挥和,领,领导,的,的下,属,属的,数,数量,。,。,在管,理,理组,织,织中,，,，由,于,于管,理,理幅,度,度与,组,组织,层,层级,的,的相,互,互影,响,响，,组,组织,经,经常,表,表现,为,为以,下,下两,类,类能,级,级结,构,构：,稳,稳定,的,的能,级,级结,构,构：,正,正三,角,角形,。,。,较少,的,的高,级,级人,员,员，,较,较多,的,的中,级,级人,员,员，,更,更多,的,的低,级,级人,员,员。,不,不稳,定,定能,级,级结,构,构：,倒元,三,三角,形,形：,官,官多,兵,兵少,；,；,菱形,结,结构,：,：两,头,头小,中,中间,大,大；,梯形,结,结构,：,：同,一,一能,级,级的,人,人员,过,过多,，,，工,作,作不,安,安定,，,，派,系,系不,团,团结,。,。,一、,组,组织,的,的层,级,级化,与,与管,理,理幅,度,度,（,2,）管,理,理幅,度,度的,一,一般,原,原则,格拉,丘,丘纳,斯,斯定,理,理（,Graicunas,）说,明,明当,上,上级,的,的控,制,制幅,度,度超,过,过,6-7,人时,，,，其,和,和下,级,级之,间,间的,关,关系,会,会越,来,来越,复,复杂,，,，以,至,至于,他,他最,后,后无,法,法驾,驭,驭。,N=n(2,n-1,+n-1,）；,n,表示,直,直接,向,向一,位,位上,级,级报,告,告的,下,下级,人,人数,；,；,N,表示,需,需要,协,协调,的,的人,际,际关,系,系数,。,。,公式,说,说明,管,管理,幅,幅度,不,不能,无,无限,度,度增,加,加。,（,3,）影,响,响管,理,理幅,度,度的,因,因素,主管,人,人员,及,及下,属,属的,工,工作,能,能力,和,和素,质,质,工作,任,任务,的,的性,质,质和,类,类别,：,：,主管,所,所处,的,的管,理,理层,次,次、,工,工作,相,相似,性,性、,计,计划,的,的完,善,善程,度,度,非管,理,理事,务,务的,多,多少,工作,条,条件,：,：,助手,、,、信,息,息手,段,段、,工,工作,地,地点,的,的相,近,近性,环境,因,因素,（,4,）管,理,理层,次,次,管理,层,层次：是,指,指组,织,织中,职,职位,等,等级,的,的数,目,目。,某超,市,市（,2,层）,：,：员,工,工,-,组长,-,店长,某工,厂,厂（,4,层）,：,：,工,工人,-,小组,长,长,-,车间,主,主任,-,生产,经,经理,-,总经,理,理,管理,层,层次,一,一般,与,与组,织,织规,模,模成,正,正比,在组,织,织规,模,模不,变,变的,情,情况,下,下，,管,管理,层,层次,与,与管,理,理幅,度,度成,反,反比,。,。,（,5,）管,理,理层,次,次与,管,管理,幅,幅度,的,的关,系,系,管理,幅,幅度,=4,管理,幅,幅度,=8,管理,层,层次,=6,管理,层,层次,=4,管理,人,人员,=1365,管理,人,人员,=585,非管,理,理人,员,员人,数,数,=4096,非管,理,理人,员,员人,数,数,=4096,1,4,16,64,256,1024,4096,1,8,64,512,4096,减少,了,了：,2,个管,理,理层,次,次,780,个管,理,理人,员,员,约,7800,万元,工,工资,支,支出,2.,组织,结,结构,的,的基,本,本形,态,态,组织,层,层次,与,与组,织,织幅,度,度的,反,反比,关,关系,决,决定,了,了两,种,种基,本,本的,组,组织,结,结构,形,形态,：,：,扁平,型,型结,构,构,管理,层,层次,少,少而,管,管理,幅,幅度,大,大的,组,组织,结,结构,优点,：,：信,息,息沟,通,通快,；,；控,制,制灵,活,活；,节,节约,成,成本,缺点：过大,的,的管理幅度,增,增加了主管,的,的管理难度,；,；职员上升,空,空间小,锥型结构,管理层次多,而,而管理幅度,小,小的组织结,构,构,优点：方便,每,每一级管理,者,者的管理；,升,升职机会多,缺点：信息,失,失真；管理,成,成本高；管,理,理工作复杂,扁平与锥式,组,组织结构的,特,特点,扁平式结构,锥式结构,上下级距离,短,长,信息纵向沟通速度,快,慢,信息传递失真度,小,大,上下级协调,难,容易,控制程度,松散,严密,被管理者,积极主动,消极被动,管理费用,低,高,二、集权与,分,分权,职权是指组,织,织成员为了,达,达到组织目,的,的而拥有的,开,开展活动或,指,指导他们行,动,动的权力，,在,在一个组织,中,中，任何一,个,个组织成员,动,动拥有开展,活,活动的权力,，,，但作为管,理,理者，其还,拥,拥有指挥他,人,人行动的特,殊,殊权力。,59,1.,职权的性质,与,与特征：,性质：职权是组织,内,内部授予的,指,指导下属活,动,动及其行为,的,的决定权，,这,这些决定一,旦,旦下达，下,属,属必须服从,特征,：职权跟组织,层,层级化设计,中,中的职位紧,密,密相关，跟,个,个人特质无,关,关,2.,职权的三种,形,形式：,直线职权：上级指挥,下,下级的权力,，,，上下级之,间,间的命令权,力,力关系，其,与,与组织等级,链,链相联系，,在,在组织等级,链,链上的管理,者,者一般都拥,有,有直线权力,，,，其一方面,接,接受上级指,挥,挥，另一方,面,面又指挥下,级,级。,参谋职权：组织成员,所,所拥有的向,管,管理者提供,咨,咨询或建议,的,的权力，属,于,于参谋性质,。,。组织中的,任,任何成员都,拥,拥有参谋权,力,力，管理者,也,也会设置专,门,门的参谋人,员,员协助管理,。,。,职能职权：某人员或,部,部门根据高,层,层管理人员,的,的授权而拥,有,有的对其他,部,部门的人员,直,直接指挥的,权,权力。但这,一,一种有限的,权,权力只有,在,在被授权的,职,职能范围内,有,有效。,61,3.,不同类型的,权,权力之间的,关,关系,1,）参谋人员,的,的专业知识,水,水平比管理,者,者相对较高,，,，要求参谋,的,的建议具有,较,较高的创新,性,性。,当直线权力,与,与参谋权力,间,间出现矛盾,时,时，可采用,：,：,“参谋建,议,议，直线指,挥,挥” ；,次序有先,后,后：“先参,谋,谋，后指挥,2,）直线有大,权,权，职能有,特,特权。,3,）二者的区,别,别：,一般而言，,直,直线权力范,围,围大，职能,权,权力范围小,。,。,思考：职能,权,权力的出现,是,是否违背组,织,织命令统一,性,性原则？,应严格限定,职,职能范围和,作,作用层次范,围,围，超出此,范,范围，会影,响,响统一命令,原,原则。,4.,管理中职权,的,的来源：,在层级组织,中,中居于某一,特,特殊职位所,拥,拥有的命令,指,指挥权,由于个人具,备,备某些核心,专,专长或高级,技,技术知识而,拥,拥有的技术,能,能力职权,由于个人能,够,够有效地激,励,励、领导和,影,影响他人而,拥,拥有的管理,能,能力职权,5.,组织层级化,设,设计中的集,权,权与分权,1,）集权与分,权,权的相对性,组织内部存,在,在分工，则,要,要求组织内,部,部进行分权,，,，分权对于,任,任何组织来,说,说都是必要,的,的。没有分,权,权，也就没,有,有上下级的,组,组织结构，,无,无法发挥组,织,织分工协作,的,的优越性。,分权的对立,面,面是集权，,集,集权就是一,切,切权力都由,某,某一最高层,管,管理者或某,一,一上级部门,掌,掌握与控制,，,，下级部门,只,只能依据上,级,级的决定和,指,指示执行，,一,一切行动听,上,上级指挥。,集权和分权,对,对于一个组,织,织来说都是,必,必要的，没,有,有绝对的集,权,权，也没有,绝,绝对的分权,。,。该由下级,获,获得的权力,过,过于集中，,是,是上级“控,权,权”，该由,上,上级掌握的,权,权力过于分,散,散，是上级,“,“失职”。,2,）影响集权,与,与分权的主,要,要因素,主观因素：,组,组织首脑的,个,个人性格、,爱,爱好、能力,等,等。,客观因素：,起,起决定性的,作,作用。包括,：,：,组织规模：组织规模,越,越大，越倾,向,向于分权；,职责或决策,的,的重要性：决定越重,要,要，相关权,力,力越集中于,上,上层；,组织文化：组织的创,造,造过程，组,织,织的优质观,；,；,下级管理人,员,员的素质：素质好的,中,中下层管理,人,人员越少，,越,越倾向于集,权,权；,组织的可控,性,性：财务部门,集,集权；研发,、,、市场等需,要,要分权；,环境：环境越动,荡,荡，重要问,题,题越倾向于,集,集权，一般,问,问题越倾向,于,于分权。,组织所处的,成,成长阶段：初始阶段,一,一般集权，,随,随着组织不,断,断成长，一,般,般倾向分权,。,。,3,）集权与分,权,权的平衡,集权的优点,：,：统一指挥,、,、统一协调,、,、直接控制,；,；,缺点：高层,管,管理忙于事,务,务之中，限,制,制下级积极,性,性的发挥。,三、组织层,级,级化设计中,的,的有效授权,含义：授权是组,织,织为了共享,内,内部权力，,激,激励员工努,力,力工作，而,把,把某些权力,或,或职权授予,下,下级，它包,含,含三层意思,：,分派任务,授予权力或,职,职权,明确责任,授权与分权,的,的区别：,分权是授权,的,的一个基本,方,方面,授权是上级,把,把权力授予,下,下级，分权,是,是上级把决,策,策权力分配,给,给下级机构,和,和部门负责,人,人,69,1.,有效授权的,要,要素：,信息共享,提高授权对,象,象的知识与,技,技能,充分放权,奖励绩效,2.,授权的原则,：,：,重要性原则,适度原则：,“,“因事择人,，,，视能授权,”,”,权责统一原,则,则,级差制授权,原,原则,70,3.,制度分权与,授,授权的区别,（,1,）制度分权,：,：,在组织设计,时,时，根据各,管,管理岗位工,作,作任务的要,求,求，规定必,要,要的职责和,权,权限。,（,2,）授权：,在实际工作,中,中，管理者,将,将部分解决,问,问题、处理,新,新增业务的,权,权力委任给,某,某个或某些,下,下属。,制度分权在,组,组织设计中,实,实现，而授,权,权是在实际,工,工作中产生,制度分权有,一,一定的必然,性,性，而授权,具,具有一定的,随,随机性,制度分权是,将,将权力分配,给,给某一职位,，,，依据的是,组,组织结构的,需,需要， 而,授,授权是将权,力,力委任给某,个,个下属，依,据,据的是下属,的,的工作能力,制度分权主,要,要是一条组,织,织工作中的,原,原则，而授,权,权则主要是,领,领导者在管,理,理工作中的,一,一种艺术,制度分权相,对,对比较稳定,