6S现场管理提升课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,6S,现 场 管 理 提 升,WELCOME!,现阶段对待,6S,的一些困惑,1,、,6S,究竟要到达什么程度才算做好了，,6S,有没有尽头。,2,、生产忙的时候如何去搞,6S,，不知如何处理生产与,6S,之间关系,在当前很难做到定置、定容、定量。,3,、天天艰难去维持,6S,，没有感到对质量、效率、成本等起到明显作用，提升也非常困难。,4,、,6S,总是处于一种被动状态，只知道检查处分去维持。,5,、员工对,6S,产生厌倦的情绪，把,6S,当成额外负担，不知道如何继续引导员工去做,6S,。,提出几项,6S,推行过程中在想法上或做法上最常犯的错误或最困难的事项,常犯错误：工作太忙，没有时间做,6S,错误说明,把,6S,工作当作一项额外负担。,正确认识,6S,是工作的一局部，,6S,和,效率、品质等一样,是工作内容 重要的一局部。,任务繁忙，大家暂时不做,6S,了，把省下来的时间放在生产上吧，这个决定，等于是判了,6S,的死刑，这说明,6S,和原来的大扫除一样，是有空才做的事情,】,常犯错误：,6S,就是大扫除,错误说明,混淆了,6S,和大扫除,正确认识,6S,活动不仅要把职场搞干净，最重要的,是通过持续不断的改善活动使职场管理,水平不断提升，并且让员工养成良好的,习惯。和,TPM,TPS,及精益生产一脉相承的,常犯错误：,6S,我们早就做过了,错误说明,1.,6S,是做工程，做完了事。,2.曾经做了，但效果不佳也就放弃了。,正确认识,6S,是一项持续推进的工作，只有不断深化，活动才能成形，才能提升水准。,常犯错误：看不出,6S,能带来多少钱,错误说明,做,6S,到底能够带 来多少钱？,工作增加，工资也没增加。,正确认识,6S,是降低浪费，提高效率，节约成本最基本的手段。如果工厂能最大程度地消灭,7,种浪费，那麽你就能实现精益生产。,常犯错误：,6S,活动就是,6S,检查,错误说明,误认为推进,6S,就是定期对职场进行,6S,检查评比。,用检查代替了整体活动的推进。,将,6S,活动的内容僵化固化.,正确认识,6S,工作是每个员工的日常行为，检查只是对未执行到位的措施。,第一步：外行看热闹,地、物明朗有序，管理状态清清楚楚,重在维持、改善。,【,我公司基本处于这一阶段,】,第二步：内行看门道,【,从精益角度,】,运作流程明确，控制点得以监控,重在标准、效率、质量、成本、平安、士气,第三步：企业看文化,【,长期开展角度,】,公司形成良好气氛，人人做事用心，管理实现,精益。重在循序渐进、持之以恒。,不断对现状的诊断评估,“,6S,开展,开展于,清理,Sort,整理,Straighten,清洁,Sweep,保持,Standardize,不断改进,Sustain,平安,SAFETY,源于,整理,SEIRI,SEITON,清扫,SEISO,清洁,SEIKETSU,素养,SHITSUKE,平安,SAFETY,希望完善于中国,整理,SEIRI,SEITON,清扫,SEISO,清洁,SEIKETSU,素养,SHITSUKE,平安,SAFETY,正确的管理意识,高枕无忧的年代已经过去,运气优惠政策火爆市场实力,转变观念提高认识,6S,管理逆水行舟，不进则退,市场淘汰的残酷性,現代,制,造,业,核心,竞争,力所在,交期,竞争,力,成本售,价竞争,力,产品质量满足用户需求能力,多批小量生,产竞争,力,利,润与,存,续,能力,只有成本低有合理利潤 , 才可能長存,产,品,开发,能力,构筑一流现场管理体系,1. 构筑一流现场管理体系的基础与十大管理工程,一 流 现 场 管 理,效 率 管 理,成 本 管 理,设 备 管 理,安 全 管 理,人 力 资 源,士 气 管 理,品 质 管 理,计 划 管 理,精 益 生 产,经 营 管 理,6S,管 理 是 企 业 各 项 管 理 之 基 础,一流工厂的三个基本条件,一、产品在成本上最具有竞争力；,二、产品质量能足够满足客户的要求；,三、效劳能超出客户的期望。,一流工厂与厂房高大时尚、设备先进昂贵无必然联系，不取决于外观而取决于内涵。,否则就是一个平庸的工厂。,“,6S,精益管理的对象,对人对人员积极性发挥的管理。,对事对过程正常运行的管,理。,对物对的物品目视化清晰的管理。,现场和市场的关系,没有现场，市场就无从保障,现场的保障是我们淘汰竞争对手最有力的武器成本、质量、交货期、个性效劳的提升、供给链的建立等,现场管理的目的, 提升人的品质，优化人文环境。, 追求低成本、高效率、高品质。, 消除浪费，实现企业利润最大化。,我们公司的每个地方都是展厅吗？,如果您是客户，您觉得咱们的现场够明朗化吗？,我们和精细管理还有多大的差距？,地,物明朗化,人标准化,6S,是一种行动。,藉活动来改变人的思考方式和行动品质，从而改变公司的管理水准。,6S,活 动 强 调,真意为,为使工作能充分发挥应有的机能，应具有哪些必备的物品及应有的流程,以,作业机能,的角度考量,你让自己的工程感到自豪吗？,整 理 的 真 意,真意在于考虑,作业流程的合理性,以,作业流程合理化,的角度来考量,整 顿 的 真 意,转台线现场图片,真意在于,一个地方一个地方去清扫，等于对每个地方作检查及确认。,以,觉察问题点,的角度来考量,清扫的真意,真意在于,问题点发现后，假设不彻底加以解决，会养成无视、敷衍的心态。,清洁的真意,真意在于,以如何贯彻实施教育的精神来考量,素养的真意,真意在于预防和彻底消除不平安因素,以,如何预知不平安人为、物为因素并彻底改善消除,的精神来考量,平安的真意,6个,S,之间的关系,素养,5,S,整理,1,S,2,S,清扫,3,S,清洁,4,S,平安,6S,实施6S的好处,对于个人前言：,1.,使您的工和环境更舒适；,2.,使您的工作更方便；,3.,使您的工作更平安；,4. ,1S-,整 理,将工作中不能发挥正面、积极效用的物品除去,区分要与不要的原则,什么是整理,(,别离、丢弃,),？,根据,JIT,原则，只留下：,1.,需要的物品,2.,需要的数量,3.,需要的时间,原定义：,区分可用的和不可用的东西，不用者，即撤除掉。,2S-,整 顿,是提高效率的根本,是合理化的技术,原定义,:,要的东西依规定定位、定量摆放整齐，明确标识。,的“,3,定原则：定点、定容、定量,定点：放在哪里适宜。,定容：用什么容器、颜色。,定量：规定适宜的数量。,目视管理,现场管理水平提升示意图：,无 水 准 初级水准 中级水准 高级水准（理想状态）,无管理状态 初级管理状态 中级管理状态 理想的管理状态,有几个球不 整齐排列，便 通过简单标识 通过标识和提示，使数目和,明确，要数！ 于确认管理 使数目一目了然 数目不足时该怎么做一目了然,6,6,安 全,库 存,用完后,通知张三,6,6,自主管理,创造变化，为高效率管理效劳,物品的标识要到达以下目的：,看了能够立即明白物品是什么，即在实物上进行标识，具体指出物品名称、使用时期、使用场所、现有状态有用物品、无用物品、良品、不良品等。,物品可以立即取出，使用后能正确放回原位，不会忘记也不会放错，即使忘记或放错了，也能很容易区分出来根据物品的不同类型，“寻找时间为零。,搅拌机事业部图片,车间,机器设备,【,一,】,机器设备保养良好，防护罩齐全。,维修保养记录齐全,机器设备上不摆放不必要的物品,设备标准标志，设备管路分类清楚，有颜色标识。,不用的设备集中管理、定期处理,车间,物料配件,二,】,原材料及附件、备料堆放整齐, 成品、废品分开放置明确区域区分, 下脚料作好分类、及时处理。, 有物料包装外箱摆放时，标志面应统一向外方向,车间,盛装容器,【,三,】,周转箱、周转盘保持干净,废品容器标识清楚、标志向外,容器没有被乱涂写，所装物品没有溢出。,车间,车类,【,四,】,小推车、叉车、明确标示责任者、编号并指定停放地点,待用小推车、叉车的车轮正常，无粉尘并定位摆放,车间,计测器、工具、夹具、模具,【,五,】,器具分类放置,(,公用性和专用性等,),并标识,器具保持良好有效状态,计测器、工具做到影迹 或有序摆放,器具用完后及时归位,车间,易燃、有,【,六,】,易燃、有 隔离堆放，易燃品远离火源,易燃、有 很明显标识出来,易燃、有 有专人管理并标示,车间,消防器材,【,七,】,消防器材处于有效状态绿色区,消防器材数量齐全，放置方式正确,消防器材及其容器保持干净，,标示醒目有效期清楚，无阻碍物,清扫不是扫除,如果仅是将地、物外表擦得光亮无比，却没有发现任何不正常的地方，只能称为扫除。,原定义：清扫工作场所并保持其无污染。,清扫,发现不正常,复原改善,成果,喜悦,清 扫 的 过 程,要从改变心智模式做起,传统心智模式,只要是设备，反正是要出故障的。,建立新的心智模式：,设 备 故 障,我修理,你运行,我运行,你修理,维护现状,点检准备,1.,定点： 确定点检设备关键部位，薄弱环节,2.,定项： 确定点检工程即检查内容技术水,平匹配，仪器仪表配套,3.,定标： 确定点检检查工程的判定标准设,备技术要求、实践经验,4.,定周期：确定点检周期平安、耗损、工艺、,负荷、经验、可调,点检准备,5.,定法： 确定点检方法解体,非解体,停机,非停机,五感,仪表,6.,定人： 确定点检人员按照不同点检分类确定,7.,定表： 确定点检表格,8.,定记录： 确定点检记录内容工程及相关分析,目视化管理例子,工起目视化管理现场案例,履带吊事业部目视化管理现场,平安文化的演变,受伤率,反应期,依赖期,独立期,互赖期,自然本能,严格督管,自主管理,团队管理,意识能力(状态)5个阶段,O,大脑生理学者桥本邦卫先生认为：,人类的意识能力即意识状态,总共有5个阶段,状态,O,注意力 判断力零,0,状态,O,是处于睡眠、失神等状态，此时的注意力、判断力为零,状态,I,意识的恍惚状态,状态,I,处理半梦半醒的睡眠状态、意识,上恍恍惚惚。比方喝醉酒时、极,度疲劳时等，这时候注意,力基本上不起任何作用,注意力基本上,不起作用,状态,意识清楚 注意力正常,状态,是正常地、习惯性地处理,日常事务的状态,进行此种正常作业时意识清晰,注意力也正常地发挥作用。,状态,适度地紧张起来 注意力相对集中,状态,是适度地紧张起来、,积极地采取行动的意识状态。,注意力在较大的范围上，,非常清晰地、积极地发挥着作用。,在这个意识状态下、,基本上不会发生什么错误,状态,惊惶状态 过度集中于一点 判断力停止！,状态,是指发生异常等情况时，,极度紧张、兴奋的意识状态。,注意力仅仅集中于一点、,看不见其他的东西、,判断力基本上停止作用,4S-,清洁,针对问题提出五个为什么，找出问题原因，提出改善方法，防止问题的重复出现，遵循,PDCA,循环。,原定义：为前,3S,实施制度化、标准化、使人感觉其整洁卫生。,使用要领：,将前,3S,的实施过程纳入到班组日常管理工作之中。,创新与改善是保持和提升管理水平的唯一手段。,不断追求卓越，创造永无止境改善。,建立一整套的鼓励制度，提案制度。,制订兼职现场管理员巡查制度。,制订考评奖惩制度。,斜坡理论,提升,下滑,创新,安于现状,日常管理中的“三字原则：严、细、实,严：管理要严,细：标准要细,实：推进要实,深入基层，到现场去,实施清洁的关键,标 准 化,操作标准化,管理标准化,行 为,标准化,问 题 意 识,一种“问的态度“要如何进行才会更完美?,问题意识的消失“这样就可以了的心态。, 工作改善的几大障碍：, 确实是这样，但我们单位则不同！, 目前不是很理想吗？为什么要改！, 这种想法行不通，早在10年前我们已经尝试过了！,管理者应具有的意识,问题灯,不掩盖问题,每个人都有问题意识,营造问题灯长亮的环境和气氛,自认为无问题才是最大的问题,不惧怕问题,不无视/轻视问题,一、树立强烈的“问题意识,12种的浪费及改善提示,12种的浪费及改善提示,没有 ，制度就形同虚设；,没有 ，就不会产生执行力。,建立执行型的企业文化,敖包的故事告诉我们：,没有 ，制度就形同虚设；,没有 ，就不会产生执行力。,建立执行的文化,我们对现场管理有什么 ？,我们帮助下属树立怎样的 ？,制度设计的三要原理：,要假设战略是不能执行的：措施,要假设措施是贯彻不下去的：检查,要假设检查也是没有用的：奖惩,制度实施的三化原则,：,流程化,明晰化,操作化,制度执行力的三要三化,致力于建立简单而高效的制度执行系统,制度执行力,6 S,小 结(一),1.规划现场，消除,“三个一：一张如实描述现场的流程图;,一类物质存放在指定区域；,记录和现场一个数。,实现“零错位,生产现场为主体，目视管理为基础，物流控制为主线，责任交接为关键,2.消除,坚持“知物知数知质的考核原则，使现场一目了然。,3.突出控制交接班，消除,所有交接过程均需双方签字确认，保证数、质、责的溯源连贯性。,6S,小结(二),1.纠正认识偏差，消除空间盲点,生产车间固然是现场管理的核心，但职能科室、辅助部门也是不可缺少的局部。,实现三全管理，实现“零盲点,三全管理即：全员参与、全过程支持、全方位的 立体管理体系,2.健全考核指标，消除层次盲点,对现场的物品定置、目视管理、成本实现、品质保证等全面评价，促进现场管理向深层次突破。,3.注重支持系统的配套跟进，消除体系盲点,现场既需要个人、车间班组、科室共同努力，也需要领导的重视、硬件投入以及鼓励措施等全方位支持。,素养不但是,6S,之最终结果，更是企业界各主管其盼的“终极目的。,在,6S,活动中，我们不厌其烦地指导员工做整理、 、清扫、清洁，其目的不仅仅在于希望员工将东西摆好，设备擦试干净而已，更主要的，在于透过细琐、简单的动作，潜移默化，改变气质，养成良好的习惯。,素 养 重 点,三位一体的素养培育,指责高手,被指责高手,感受高手,素,养,1.,小心你的思想,它会改变你的行为,;,2.,小心你的行为,它会改变你的习惯,;,3.,小心你的习惯,它会改变你的性格,;,4.,小心你的性格,它会改变你的命运,;,个人态度如何形成？,资讯的影响,别人的影响近朱者赤、,近 墨者黑,经验的影响,赏罚,团队态度的形成？,领导,心理动态,(,团队共通的想,法,学习成功,6S,的十帖强心剂,高阶支持,全员了解,团队作战,明确目标,合理考核,渐进推动,运用技巧,心动文宣,引用外力,持续活动,对当前,6S,工作提升特别强调的几点,1,、绝不能做静态的,6S,即所谓彻底大扫除，为了,6S,而去做,6S,。,2,、,6S,工作必须和管理意识相结合，包括质量意识、问题意识和改善意识。,【6S,与精益,】,3,、,6S,工作善于与合理化提案相结合不断改善，尽善尽美,4,、,6S,改善善于应用,IE,七大改善手法，即放错法、动改法、五五法、双手法、人机法、流程法、抽样法。,5,、,6S,工作与消除七大浪费相结合：不良品、过量生产、物料搬运、动作、等待、库存、过量加工,6,、,6S,工作都能做到目视化。,【,可视力,】,7,、,6S,工作和形象工程、形式主义格格不入。,制度是创造优秀员工的基石,标准是造就伟大企业的砖瓦,6S,是落实制度和标准的工具,管理无大小，管理无止境 唯用心、精细、精确和精益！,谢谢！,9,、静夜四无邻，荒居旧业贫。,11月-24,11月-24,Thursday, November 28, 2024,10,、雨中黄叶树，灯下白头人。,07:08:24,07:08:24,07:08,11/28/2024 7:08:24 AM,11,、以我独沈久，愧君相见频。,11月-24,07:08:24,07:08,Nov-24,28-Nov-24,12,、故人江海别，几度隔山川。,07:08:24,07:08:24,07:08,Thursday, November 28, 2024,13,、乍见翻疑梦，相悲各问年。,11月-24,11月-24,07:08:24,07:08:24,November 28, 2024,14,、他乡生白发，旧国见青山。,28 十一月 2024,7:08:24 上午,07:08:24,11月-24,15,、比不了得就不比，得不到的就不要。,。,十一月 24,7:08 上午,11月-24,07:08,November 28, 2024,16,、行动出成果，工作出财富。,2024/11/28 7:08:24,07:08:24,28 November 2024,17,、做前，能够环视四周；做时，你只能或者最好沿着以脚为起点的射线向前。,7:08:24 上午,7:08 上午,07:08:24,11月-24,9,、没有失败，只有暂时停止成功！。,11月-24,11月-24,Thursday, November 28, 2024,10,、很多事情努力了未必有结果，但是不努力却什么改变也没有。,07:08:24,07:08:24,07:08,11/28/2024 7:08:24 AM,11,、成功就是日复一日那一点点小小努力的积累。,11月-24,07:08:24,07:08,Nov-24,28-Nov-24,12,、世间成事，不求其绝对圆满，留一份缺乏，可得无限完美。,07:08:24,07:08:24,07:08,Thursday, November 28, 2024,13,、不知香积寺，数里入云峰。,11月-24,11月-24,07:08:24,07:08:24,November 28, 2024,14,、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。,28 十一月 2024,7:08:24 上午,07:08:24,11月-24,15,、楚塞三湘接，荆门九派通。,。,十一月 24,7:08 上午,11月-24,07:08,November 28, 2024,16,、少年十五二十时，步行夺得胡马骑。,2024/11/28 7:08:24,07:08:24,28 November 2024,17,、空山新雨后，天气晚来秋。,7:08:24 上午,7:08 上午,07:08:24,11月-24,9,、杨柳散和风，青山澹吾虑。,11月-24,11月-24,Thursday, November 28, 2024,10,、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。,07:08:24,07:08:24,07:08,11/28/2024 7:08:24 AM,11,、越是没有本领的就越加自命非凡。,11月-24,07:08:24,07:08,Nov-24,28-Nov-24,12,、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。,07:08:24,07:08:24,07:08,Thursday, November 28, 2024,13,、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。,11月-24,11月-24,07:08:24,07:08:24,November 28, 2024,14,、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。,28 十一月 2024,7:08:24 上午,07:08:24,11月-24,15,、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。,十一月 24,7:08 上午,11月-24,07:08,November 28, 2024,16,、业余生活要有意义，不要越轨。,2024/11/28 7:08:24,07:08:24,28 November 2024,17,、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。,7:08:24 上午,7:08 上午,07:08:24,11月-24,MOMODA POWERPOINT,Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipiscing elit. 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